從失敗案例中獲益

　　他被譽為中國企業(yè)家中的常青樹。他們如此評價，“他是一個穩(wěn)健中帶有冒險氣質的人。”就是這樣一個人，他主宰了萬向集團從一個小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成國內最大民營企業(yè)之一的全過程。

　　魯冠球是土生土長的中國企業(yè)家的代表，他雖沒有受過正規(guī)教育，但依靠近半個世紀的波折之路，修煉出其商業(yè)哲學體系。

　　魯冠球身邊的人介紹，多年來，魯冠球養(yǎng)成一個習慣：每當一個知名企業(yè)出現(xiàn)大的起落，他就讓下屬收集好各種資料，將高層召集到自己不足15平米的辦公室里，和大家一起分析這個企業(yè)為什么會倒掉。

　　從“全國最為知名的廠長”步鑫生，到著名改革人物馬勝利，大邱莊莊主禹作敏，“德隆系”掌門唐萬里，再到科林格爾的顧雛軍……這些人或曾與魯冠球交往甚密，或是競爭對手，如今卻命運各異。

　　自1978年至今，不少民營企業(yè)家獲得光環(huán)與桂冠，但多數(shù)曇花一現(xiàn)。在此大背景下，魯冠球握著萬向集團的方向盤，穩(wěn)步向前。這或者與他天生的精明有關，也或者與他的政治敏感緊密相連。著名財經(jīng)記者吳曉波就指出，魯冠球是一個政治參與熱情十分高昂的企業(yè)家，算得上是中國政治色彩最濃重的企業(yè)家之一。

　　處理體制關系

　　初中都沒畢業(yè)的魯冠球，似乎擁有著與生俱來的樸素的產權意識。起初，萬向節(jié)廠是鎮(zhèn)政府主辦的企業(yè)，鎮(zhèn)政府既是所有者又是主管單位。1983年，魯冠球實施了產權改革，改革方案規(guī)定：萬向節(jié)廠所有固定資產和流動資金50％企業(yè)所有，50％鎮(zhèn)政府所有；鎮(zhèn)政府不參加企業(yè)利潤分配，企業(yè)以銷售額的20％作為管理費上繳鄉(xiāng)政府，并作為銷售費用計入成本。

　　這可能是中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)最早的產權制度改革。魯冠球沒有為自己爭取股份，他繞開了最敏感的地帶，而通過產權改革，他獲得了企業(yè)絕對控制權，企業(yè)也沒喪失“集體經(jīng)濟”的地位。

　　1991年，在搞好國有企業(yè)成為新一輪改革主方向的時候，魯冠球提出“老虎出山好，猴子照樣跳”，為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)打氣；1992年，他提出“花錢買不管”，要求通過資產清晰的方式剪斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)與當?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)政府模糊不清的產權關系。

　　之后數(shù)年，魯冠球對鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的公司化改造、《鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)法》的修正等等，都提出過許多富有建設性的觀點和意見。但這一切卻基本上與他和他所經(jīng)營企業(yè)的具體利益無關。

　　隨著改革的推進，魯冠球為體制所接納，并成為體制內的“紅人”。

　　一切讓時間說話

　　當魯冠球的萬向慢慢在行業(yè)內做到了老大的位置，占據(jù)了全國約60％的市場，他面臨著兩種選擇：縱深挖掘和橫向拓展。

　　一開始魯冠球收購兼并，沿著制造業(yè)和農業(yè)兩條戰(zhàn)線進行，遵循的是“不熟不做”的策略。

　　在農業(yè)投資領域，萬向曾與德隆唐氏兄弟正面交鋒。雙方經(jīng)營理念、運作方式上的差異顯而易見，在德隆崩盤前的一年多里，媒體用“啞忍”來形容二股東萬向在華冠中的狀況。

　　魯冠球曾對屬下說，“不要爭，慢慢來。事情是干出來不是斗出來的。所以一切讓時間來說話。”

　　而縱向則是向國際市場進軍。對一些企業(yè)家來說頗為艱難的國際化旅途，對魯冠球來說卻是水到渠成。

　　魯冠球要求萬向奉行的投資原則是：暴利行業(yè)不做、千家萬戶能做的不做、國家做的不做。甚至因為競購而可能產生矛盾的時候，魯冠球也會選擇退出。

　　在此原則下，如今的萬向集團走得異常穩(wěn)健，掌控19家海外公司，鞏固著在汽車零部件領域的世界一流企業(yè)地位，同時還進入農業(yè)、礦產、新能源、金融等10大產業(yè)。2007年營業(yè)收入超過400億元。