與所有日常經(jīng)營(yíng)的企業(yè)一樣，進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)同樣面臨著戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)以及意外這四大類的風(fēng)險(xiǎn)（其他分類方法均可進(jìn)一步合并到這四種基礎(chǔ)類別中）。具體到每一種風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)因?yàn)椴①?gòu)行為的特殊性而有特定的內(nèi)容近年來(lái)并購(gòu)活動(dòng)已成為中國(guó)商界一道令人矚目的風(fēng)景。特別是中國(guó)加入WTO的諸多承諾正在一一兌現(xiàn)，眾多行業(yè)的整合進(jìn)程日益加速，私募基金大量進(jìn)入，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)異軍突起，這些因素的聯(lián)合作用促使了中國(guó)境內(nèi)的并購(gòu)活動(dòng)（包括外資收購(gòu)中資企業(yè)以及中資企業(yè)間的收購(gòu)）持續(xù)升溫。

　　然而究竟有多少并購(gòu)行為實(shí)現(xiàn)了最初的目標(biāo)最終獲得了成功？事實(shí)結(jié)果令人頗感意外?！渡虡I(yè)周刊》、《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》等刊物展開(kāi)的全球性調(diào)查顯示，大約有60％~70％的并購(gòu)企業(yè)未能增加股東價(jià)值，最終被視為失敗之舉。

　　從全球范圍看，經(jīng)歷了更長(zhǎng)并購(gòu)歷史和操作經(jīng)驗(yàn)的西方企業(yè)尚且如此，對(duì)于剛剛接觸并購(gòu)概念不久的中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)，并購(gòu)究竟隱藏著怎樣的風(fēng)險(xiǎn)？又該如何進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)避和應(yīng)對(duì)方案從而使得并購(gòu)行為更具有操作性？

　　與所有日常經(jīng)營(yíng)的企業(yè)一樣，進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)同樣面臨著戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)以及意外這四大類的風(fēng)險(xiǎn)（其他分類方法均可進(jìn)一步合并到這四種基礎(chǔ)類別中）。具體到每一種風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)因?yàn)椴①?gòu)行為的特殊性而有特定的內(nèi)容。

　　其一是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)通常危害到企業(yè)商業(yè)模式的核心，我們的研究表明，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是破壞企業(yè)價(jià)值并造成公司市值明顯下降的最主要原因，如果不能被很好地管理，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)所造成的損失將比其他任何風(fēng)險(xiǎn)更大。

　　對(duì)于欲進(jìn)行并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)而言，其面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要包括：

　　·發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)要清楚地知道自己仍要專注在自己所專長(zhǎng)的行業(yè)，還是要通過(guò)并購(gòu)走向多元化或者徹底轉(zhuǎn)換行業(yè)方向？

　　·并購(gòu)目標(biāo)的設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)于并購(gòu)目標(biāo)，自己所看重的資產(chǎn)究竟是什么：專利技術(shù)、人才儲(chǔ)備、特定產(chǎn)品還是獨(dú)家渠道？怎樣進(jìn)行篩選？哪些條件必須符合？

　　·并購(gòu)節(jié)奏的設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)：是收購(gòu)本地的企業(yè)逐步擴(kuò)張還是直接收購(gòu)異地的企業(yè)從而更加迅速地?cái)U(kuò)張？預(yù)期多長(zhǎng)時(shí)間的整合階段？

　　·并購(gòu)大環(huán)境的政策風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)于特定行業(yè)，國(guó)家對(duì)境內(nèi)并購(gòu)行為是限制制約，還是中立，或者鼓勵(lì)？

　　·競(jìng)爭(zhēng)格局的變化風(fēng)險(xiǎn)：收購(gòu)是不是為獲得下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而必須立刻執(zhí)行的手段？抑或可有可無(wú)？如果自己不主動(dòng)及時(shí)進(jìn)行收購(gòu)，是否有可能被本土以及境外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶先進(jìn)行而最終將自身逼迫到一個(gè)不利的競(jìng)爭(zhēng)地位？

　　其二是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)行為和財(cái)務(wù)最相關(guān)的問(wèn)題就是并購(gòu)成本、整合成本以及未來(lái)的總體成本和總收入的變化趨勢(shì)。合二為一的企業(yè)將會(huì)在資產(chǎn)、負(fù)債、現(xiàn)金流等諸多財(cái)務(wù)指標(biāo)上出現(xiàn)新的變化，所受到的利率以及匯率的影響也會(huì)呈現(xiàn)出新的格局。這其中尤其要注意對(duì)被收購(gòu)方的隱性債務(wù)（hidden liability）進(jìn)行深度挖掘和仔細(xì)分析，如果不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和準(zhǔn)確識(shí)別，將毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)成為一個(gè)埋入新的合并企業(yè)的定時(shí)炸彈，并購(gòu)發(fā)起方必須通過(guò)各種有效的信息渠道加以了解和排查。而一些特定行業(yè)還將面臨資本對(duì)沖（如金融機(jī)構(gòu)持有的不同種貨幣的比例）或者物資實(shí)物對(duì)沖（如航空公司進(jìn)行的燃油對(duì)沖）等與財(cái)務(wù)表現(xiàn)息息相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，有更多獨(dú)特的復(fù)雜特點(diǎn)。

　　其三是運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)行為實(shí)質(zhì)進(jìn)行中的企業(yè)整合是運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最為集中的環(huán)節(jié)。如果說(shuō)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是在收購(gòu)決策制定前（Pre-M&A）企業(yè)應(yīng)該傾力關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)，那么運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)則是企業(yè)在收購(gòu)決定制定后（Post-M&A）所應(yīng)全力關(guān)注和解決的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)證明對(duì)整合復(fù)雜性的低估以及最終導(dǎo)致的執(zhí)行計(jì)劃不周，最終都導(dǎo)致了極大的整合困難，使得運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)呈現(xiàn)出更多的隱蔽性和復(fù)雜性。

　　其四是意外風(fēng)險(xiǎn)，相比較常規(guī)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)中的企業(yè)來(lái)講，執(zhí)行并購(gòu)的企業(yè)在意外面前是面臨著雙重的風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)方與被并購(gòu)方任何一家出現(xiàn)意外事件，都將對(duì)并購(gòu)結(jié)果造成嚴(yán)重影響。控制好自己的運(yùn)營(yíng)，也密切關(guān)注對(duì)方的運(yùn)營(yíng)，這將直接增加工作內(nèi)容和難度。必須在雙方的風(fēng)險(xiǎn)管理人員之間建立其良好順暢的溝通。

　　建立一個(gè)齊備的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制是解決所有風(fēng)險(xiǎn)管理的根本，并購(gòu)行為的各種風(fēng)險(xiǎn)也都應(yīng)納入到該機(jī)制中，而不用也不能反其道而行之，狹隘地為了處理并購(gòu)問(wèn)題而專門(mén)組建一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的班子。

　　組織結(jié)構(gòu)和流程的建設(shè)應(yīng)該是國(guó)內(nèi)企業(yè)建立完備風(fēng)險(xiǎn)管理制度所應(yīng)該著手操作的起點(diǎn)。

　　從組織結(jié)構(gòu)上，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該有一個(gè)專門(mén)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理部，它或者集中地處理整個(gè)企業(yè)面臨的方方面面的風(fēng)險(xiǎn)（多適用于金融機(jī)構(gòu)），或者起一個(gè)協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌的作用，在分散于各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)協(xié)調(diào)人員的協(xié)助下，監(jiān)測(cè)并匯總各個(gè)部門(mén)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，統(tǒng)一制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，并協(xié)調(diào)部署實(shí)施。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)選擇合適的組織架構(gòu)進(jìn)行部署。

　　以上兩種架構(gòu)都需要在企業(yè)管理高層中得到強(qiáng)有力的支持。由企業(yè)高層擔(dān)任首席風(fēng)險(xiǎn)官（CRO）的角色將異常重要，全職負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、匯報(bào)以及應(yīng)對(duì)方案的制定和實(shí)施。

　　從流程角度看，并購(gòu)行為因?yàn)榫哂邢鄬?duì)明確的階段性和獨(dú)立性，其面臨的風(fēng)險(xiǎn)都是獨(dú)立決策風(fēng)險(xiǎn)，不會(huì)周期連續(xù)性出現(xiàn)。為了幫助企業(yè)更好地實(shí)施針對(duì)并購(gòu)行為的一系列獨(dú)立決策風(fēng)險(xiǎn)的管理，我們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該遵循以下原則和步驟：

　　發(fā)現(xiàn)識(shí)別并購(gòu)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)：由企業(yè)并購(gòu)決策小組（高管層以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人）單獨(dú)或者和專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)共同進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，在并購(gòu)行為的各個(gè)階段（決策制定，目標(biāo)篩選，談判操作，后期整合）從各個(gè)角度全面列舉企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)其中的每一種風(fēng)險(xiǎn)，明確闡述其假設(shè)條件，定性地說(shuō)明其危害程度、發(fā)生的概率，以及企業(yè)自身抗擊這種風(fēng)險(xiǎn)的水平；在完成風(fēng)險(xiǎn)列表后，按照統(tǒng)一的指標(biāo)對(duì)所有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行影響量化和排序；最后，針對(duì)已排序的風(fēng)險(xiǎn)列表，按照嚴(yán)重程度遞減的順序，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理部召集各個(gè)相關(guān)部門(mén)的人員一起為每一種風(fēng)險(xiǎn)制定應(yīng)對(duì)措施，詳盡描述相關(guān)人員的日常工作職責(zé)，以及一旦風(fēng)險(xiǎn)成為事實(shí)后所應(yīng)采取的行動(dòng)步驟和可以利用的資源的清單。保證對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的處理有章可循。

　　隨著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和企業(yè)并購(gòu)逐漸進(jìn)入更多中國(guó)企業(yè)的視野，對(duì)企業(yè)并購(gòu)以及風(fēng)險(xiǎn)管理的話題的關(guān)注以及管理實(shí)踐勢(shì)必會(huì)引起更多企業(yè)的思考。