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臺(tái)塑集團(tuán)王永慶:半個(gè)世紀(jì)的傳奇

2008-05-15 13:26:00      劉陽

    臺(tái)塑集團(tuán)董事長王永慶簡介

    王永慶,男,漢族。1917年1月18日生于臺(tái)北縣新店,原籍福建省安溪縣。其父王長庚以種茶為生,生活頗為艱辛。15歲小學(xué)畢業(yè)那年,王永慶便到茶園當(dāng)雜工,后又到一家小米店做學(xué)徒。第二年,他就用父親借來的200元錢做本金自己開了一家小米店。

    1954年籌資創(chuàng)辦臺(tái)塑公司,1957年建成投產(chǎn)???ldquo;堅(jiān)持兩權(quán)徹底分離”的管理制度,他的“臺(tái)塑集團(tuán)”發(fā)展成為臺(tái)灣企業(yè)的王中之王,下轄:臺(tái)灣塑膠公司、南亞塑膠公司、臺(tái)灣化學(xué)纖維公司、臺(tái)灣化學(xué)染整公司、臺(tái)旭纖維公司、臺(tái)麗成衣公司、育志工業(yè)公司、朝陽木材公司和新茂木材公司等9家公司,在美國還經(jīng)營著幾家大公司;部資本額在1984年就達(dá)45億多美元,年?duì)I業(yè)額達(dá)30億美元,占臺(tái)灣轔民生產(chǎn)毛額的5.5%,在民間企業(yè)中首屈一指。與臺(tái)塑集團(tuán)企業(yè)有著存亡與共關(guān)系的下游加工廠超過1500家,如今,在臺(tái)灣的富豪中他雄居首席,在世界化學(xué)工業(yè)界他居“50強(qiáng)”之列,是臺(tái)灣唯一進(jìn)入“世界企業(yè)50強(qiáng)” 的企業(yè)王。

     最新新聞:臺(tái)灣企業(yè)捐助四川汶川地震災(zāi)區(qū) 臺(tái)塑集團(tuán)捐款1億

    去年6月5日,臺(tái)塑集團(tuán)在股東大會(huì)結(jié)束后宣布了自企業(yè)成立以來最重大的一次人事變動(dòng)。擔(dān)任臺(tái)塑集團(tuán)董事長達(dá)半個(gè)世紀(jì)之久的王永慶卸任,職位由原臺(tái)塑總經(jīng)理李志村接任,王永慶弟弟王永在的長子王文淵升任總裁,副總裁一職則由王永慶的女兒王瑞華擔(dān)任。

    今后,臺(tái)塑集團(tuán)將進(jìn)入由職業(yè)經(jīng)理人和王家第二代聯(lián)手管理的“同治時(shí)代”。但王永慶和王永在兄弟仍是臺(tái)塑集團(tuán)的精神領(lǐng)袖。

    從米店小老板到塑膠大王

    1917年1月18日,臺(tái)北縣新店的一個(gè)貧苦農(nóng)家喜添新丁,這就是后來被尊為“經(jīng)營之神”的王永慶。

    當(dāng)時(shí),祖籍在福建省安溪縣的王家過著十分艱難的生活,幾代人都以種茶為生,只能勉強(qiáng)糊口。王永慶的父親王長庚整日照看茶園,微薄的收入勉強(qiáng)支撐著一個(gè)家庭的正常開銷。9歲那年,王長庚不幸患病只得臥床休養(yǎng),王永慶開始用自己瘦小的肩膀幫助母親分擔(dān)生活的重?fù)?dān)。

    15歲那年,王永慶小學(xué)畢業(yè),先到茶園做雜工,后到臺(tái)灣南部嘉義縣的一家小米店當(dāng)了一年學(xué)徒。第二年,王永慶作出人生中第一個(gè)重要決定,開米店自己當(dāng)老板,啟動(dòng)資金則是父親向別人借來的200塊錢。

    問題隨之而來,王永慶的小店開張后沒有多少生意,原因是隔壁的日本米店具有競爭優(yōu)勢(shì),而城里的其他米店又拴住了老顧客。不過,16歲的王永慶展現(xiàn)了超強(qiáng)的營銷能力,不僅挨家挨戶上門推銷自己的大米,而且還免費(fèi)給居民掏陳米、洗米缸,照現(xiàn)在的話說,王永慶向嘉義縣老百姓提供的是針對(duì)性極強(qiáng)的個(gè)性化服務(wù),在維系客戶關(guān)系上逐漸占了上風(fēng)。此外,當(dāng)時(shí)大米加工技術(shù)比較落后,出售的大米摻雜著米糠、沙粒和小石頭,買賣雙方都是見怪不怪。挖貝網(wǎng)認(rèn)為,王永慶在每次賣米前都把米中雜物揀干凈,買主得到了實(shí)惠,一來二往便成了回頭客。有篇文章說,起初王永慶的米店一天賣米不到12斗,后來一天能賣100多斗。

    幾年下來,米店生意越來越火,王永慶籌辦了一家碾米廠,同時(shí)完成了個(gè)人資本的原始積累。從那個(gè)時(shí)候起,王永慶的命運(yùn)發(fā)生了變化。

    抗日戰(zhàn)爭勝利后,臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)開始發(fā)展,建筑業(yè)勢(shì)頭最好。王永慶敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn),便抓住時(shí)機(jī)經(jīng)營木材生意,結(jié)果獲利頗豐。這個(gè)普通農(nóng)民的兒子,居然成了當(dāng)?shù)匾粋€(gè)小有名氣的商人。這時(shí),經(jīng)營木材業(yè)的商家越來越多,競爭也越來越激烈。王永慶看到這一點(diǎn),便毅然決定退出木材行業(yè)。

    上世紀(jì)50年代初,臺(tái)灣“工業(yè)局”推出一系列工業(yè)發(fā)展計(jì)劃,其中包括利用美國援助興建石化工業(yè)基本原料聚氯乙烯。時(shí)年38歲的王永慶大膽接手了當(dāng)時(shí)這一無人看好的項(xiàng)目,成立了臺(tái)灣塑膠工業(yè)股份有限公司。之后,在塑膠領(lǐng)域大獲成功的王永慶先后成立了南亞塑膠工廠、臺(tái)灣化學(xué)纖維工業(yè)公司等一大批企業(yè)。

    目前,臺(tái)塑集團(tuán)經(jīng)營范圍十分廣泛,包括煉油、石化原料、塑料加工、纖維、紡織、電子材料、半導(dǎo)體、汽車、發(fā)電、機(jī)械、運(yùn)輸、生物科技、教育與醫(yī)療事業(yè)等。尤其是在石化工業(yè)領(lǐng)域,建立起從原油進(jìn)口、運(yùn)輸、冶煉、裂解、加工制造到成品油零售等一體化的完整產(chǎn)業(yè)鏈,這在臺(tái)灣是獨(dú)一無二的企業(yè)集團(tuán)。臺(tái)塑集團(tuán)下轄9個(gè)公司、員工總數(shù)超過7萬,資產(chǎn)總額達(dá)1.5萬億新臺(tái)幣。

    根據(jù)臺(tái)灣《天下雜志》近年對(duì)島內(nèi)2000家大企業(yè)實(shí)力狀況的調(diào)查,臺(tái)塑集團(tuán)已經(jīng)躍居臺(tái)灣各企業(yè)集團(tuán)的龍頭老大。王永慶也以54億美元的身價(jià)登上《福布斯》全球頂級(jí)富人榜。

    2002年,盡管王永慶宣布退休,不再過問集團(tuán)的具體經(jīng)營事務(wù),但仍是集團(tuán)與主要企業(yè)的董事長,是臺(tái)塑集團(tuán)幕后的舵手與精神領(lǐng)袖。

    經(jīng)營之神崇尚樸素人生觀

    幾十年來,全球化工行業(yè)一直把王永慶尊為“經(jīng)營之神”,其經(jīng)營之道更是備受推崇,很多臺(tái)灣企業(yè)家都將王永慶的管理經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作最為實(shí)用的教科書。

    有位叫郭泰的作家,研究王永慶其人其事20多年,搜集了近40年來王永慶的演講稿和報(bào)紙、雜志、電視等相關(guān)報(bào)導(dǎo),寫出了一本書,名為《王永慶給年輕人的八堂課》。這本書歸納出王永慶做人做事的根本態(tài)度和起碼原則。挖貝網(wǎng)近日?qǐng)?bào)道,有書評(píng)這樣寫到,“王永慶給年輕人的八堂課,道理雖然淺顯易懂,卻是他數(shù)十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得,可謂句句珠璣,發(fā)人深省”。

    第一堂課:刨根問底,也就是面對(duì)問題一定要追究到水落石出,否則絕不罷休。

    第二堂課:務(wù)本精神,凡事只求根本,不問結(jié)果;事事追求點(diǎn)點(diǎn)滴滴的合理化。

    第三堂課:瘦鵝理論,這是王永慶時(shí)常提及的人生奮斗理念,說的是學(xué)習(xí)瘦鵝忍饑挨餓,用刻苦耐勞的精神面對(duì)困境,并以堅(jiān)毅態(tài)度等待機(jī)會(huì)到來。

    第四堂課:基層做起,必須腳踏實(shí)地、按部就班、從基層做起,還必須在選定目標(biāo)后咬住不放,全力以赴。

    第五堂課:實(shí)力主義,學(xué)歷不等于實(shí)力,只有從實(shí)實(shí)在在的經(jīng)驗(yàn)才能培養(yǎng)出令人信服的實(shí)力。實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)愈豐富,成功機(jī)會(huì)就愈大。

    第六堂課:切身感,企業(yè)的管理制度若能讓員工產(chǎn)生切身感,他們的潛能才可發(fā)揮到十成。王永慶經(jīng)常對(duì)員工說:“雖是一分錢的東西,也要撿起來加以利用,這不是小氣,而是一種精神,是一種警覺,一種良好的習(xí)慣。”

    第七堂課:價(jià)廉物美,只有建立在價(jià)廉物美的基礎(chǔ)上,企業(yè)才能夠蓬勃發(fā)展,在這一點(diǎn)上,王永慶堅(jiān)持供應(yīng)價(jià)廉物美的原料給下游客戶。

    第八堂課:客戶至上,買賣雙方唇齒相依,懂得維護(hù)客戶的利益,才能取得自己的最大利益。

    還有文章指出,王永慶從多年的經(jīng)營管理實(shí)踐中,總結(jié)出了一套實(shí)用理論,其中最為精辟的是“壓力管理”和“獎(jiǎng)勵(lì)管理”兩件法寶。

    所謂壓力管理,就是在人為壓力逼迫下的管理之道。挖貝網(wǎng)近日?qǐng)?bào)道,具體地說,就是人為地造成企業(yè)整體及所有從業(yè)人員存在緊迫感。“一勤天下無難事”,王永慶始終對(duì)此深信不已,他認(rèn)為承受適度的壓力,甚至主動(dòng)迎接挑戰(zhàn),更能充分體現(xiàn)出一個(gè)人的旺盛生命力,因此無論對(duì)人還是對(duì)己,王永慶都提倡嚴(yán)格要求。

    據(jù)說,臺(tái)塑集團(tuán)的主管人員最怕“午餐匯報(bào)”。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯,用餐后便在會(huì)議室里召見各單位主管,先聽他們的報(bào)告,然后提出很多犀利而又細(xì)微的問題。主管人員為應(yīng)付這個(gè)“午餐匯報(bào)”,每周工作時(shí)間不少于70小時(shí),他們必須對(duì)自己所管轄部門的大事小事十分清楚,對(duì)出現(xiàn)的問題做過真正的分析研究,才能順利“過堂”。王永慶本人每周工作100小時(shí)以上。由于堅(jiān)持事無巨細(xì)的工作方針,再加上習(xí)慣于刨根問底,龐大的臺(tái)塑集團(tuán)完全在王永慶的掌握之中,他對(duì)企業(yè)運(yùn)作過程的每一個(gè)細(xì)節(jié)都能了如指掌。

    當(dāng)然,獎(jiǎng)懲分明是臺(tái)塑集團(tuán)的一貫作法,王永慶對(duì)員工的要求雖然苛刻,但對(duì)部屬的獎(jiǎng)勵(lì)也極為慷慨。據(jù)報(bào)道,臺(tái)塑的激勵(lì)方式有兩類:一類是物質(zhì)的,即金錢獎(jiǎng)勵(lì);另一類是精神的。有關(guān)臺(tái)塑的金錢獎(jiǎng)勵(lì)以年終獎(jiǎng)金與改善獎(jiǎng)金最為有名。王永慶私下發(fā)給管理人員的獎(jiǎng)金稱為“另一包”,即公開獎(jiǎng)金之外的獎(jiǎng)金。對(duì)于一般職員,則采取“創(chuàng)造利潤,員工分享”的做法。臺(tái)塑員工都知道自己的努力會(huì)得到相應(yīng)的報(bào)酬,因此都拼命地工作,王永慶的“獎(jiǎng)勵(lì)管理”制度造成了“1+l=3”的效果。

    王永慶曾在總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)表示,他認(rèn)為最有效同時(shí)也最有意義的做法,是選擇“永遠(yuǎn)追求更大貢獻(xiàn)”作為企業(yè)的目標(biāo)。他說:“我不但與別人競爭,對(duì)自己也是嚴(yán)之又嚴(yán)。”

    龍兄虎弟紅花綠葉一個(gè)不少

    王永在比哥哥王永慶小五歲,原任臺(tái)塑集團(tuán)副董事長,是陪伴王永慶時(shí)間最長的事業(yè)搭檔。媒體在評(píng)價(jià)兩個(gè)人幾十年的合作經(jīng)歷時(shí),經(jīng)常使用的詞語是“珠聯(lián)璧合”與“相得益彰”。一家雜志的文章說,王永慶、王永在兄弟一靜一動(dòng),從年輕時(shí)代開始,王永慶負(fù)責(zé)規(guī)劃事業(yè)發(fā)展方向,弟弟王永在負(fù)責(zé)落實(shí)和執(zhí)行。

    在臺(tái)塑老員工眼中,哥哥王永慶扮演著“抬頭看”的角色,思索規(guī)劃著臺(tái)塑集團(tuán)下一步發(fā)展方向,而弟弟王永在就是“低頭做”,一步步推動(dòng)著臺(tái)塑走向更高的階段,王永慶建立制度,王永在落實(shí)細(xì)節(jié)。而兩人的默契及信任更難能可貴,王永慶做了決策,王永在百分之百服從,而王永在執(zhí)行過程擁有絕對(duì)的自主權(quán),哥哥王永慶充分授權(quán)。有記者曾問王永在兩個(gè)人有沒有吵過架,王永在則委婉地說:“他講他的,我轉(zhuǎn)頭走掉就是了。”

    在生活上,身為億萬富翁的王永慶,同樣對(duì)自己和家人嚴(yán)格要求,一貫奉行“勤勞樸實(shí)”,事事講究“合理化”。據(jù)說,王永慶的吃飯?jiān)瓌t是“簡便”,最愛吃的是家常鹵肉飯;穿的原則是“整潔”,一雙運(yùn)動(dòng)鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安,對(duì)任何事情都泰然處之,進(jìn)退自如。

    近幾年來,一些歐洲經(jīng)濟(jì)學(xué)者突然對(duì)家族企業(yè)發(fā)生了濃厚興趣,很多知名大學(xué)也先后設(shè)立了專門的工作室,對(duì)其方方面面進(jìn)行解構(gòu)和研究。為了搞清楚究竟是什么令經(jīng)濟(jì)學(xué)者如此著迷,美國《新聞周刊》特地委托湯普森金融咨詢公司對(duì)歐洲家族企業(yè)進(jìn)行一次全面的調(diào)查分析。在強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫中,湯普森的分析師們找到了答案:令經(jīng)濟(jì)學(xué)家感興趣的,是大型家族企業(yè)近年來出乎意料的發(fā)展與壯大。從綜合數(shù)據(jù)來看,在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中,家族企業(yè)板塊近10年的總體走勢(shì)要強(qiáng)于沒有血脈傳遞關(guān)系的企業(yè)板塊。

    一些專家指出,從現(xiàn)代管理制度出發(fā),公司應(yīng)有相互獨(dú)立的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營組織體系,但很多家族企業(yè)卻將三者揉在一起。很多人批評(píng)這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內(nèi)部腐敗,而一些經(jīng)濟(jì)界人士卻認(rèn)為,家族對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制非但無害而且有益于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?!?a >挖貝網(wǎng)近日在報(bào)道中提到,專門為企業(yè)做管理咨詢的律師米爾斯泰因認(rèn)為,在那些家族成員占有董事會(huì)和管理層席位的公司中,即使出現(xiàn)嚴(yán)重分歧,家族企業(yè)最終也能迅速達(dá)成共識(shí),因?yàn)榧易迤髽I(yè)擁有一般企業(yè)沒有的東西:維護(hù)家族團(tuán)結(jié)和財(cái)富的共同愿望。

    或許,這種兄弟之間的情義、家族內(nèi)部的團(tuán)結(jié),就是帶有家族企業(yè)烙印的臺(tái)塑集團(tuán)持續(xù)高速發(fā)展的原動(dòng)力。

    誰來開啟后王永慶時(shí)代

    隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層,臺(tái)塑集團(tuán)將從“二王時(shí)代”過渡到“行政中心集體領(lǐng)導(dǎo)時(shí)代”,今后所有重大決策都將出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔(dān)任集團(tuán)總裁和副總裁。據(jù)報(bào)道,王永在代表兄弟倆對(duì)媒體表態(tài),說退休之后心情不錯(cuò),還強(qiáng)調(diào)對(duì)接班人“很放心、很高興”。

    臺(tái)灣當(dāng)?shù)孛襟w指出,目前行政中心的七名委員分別代表三股力量,王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人,王文淵、王文潮則延續(xù)著王永在的影響力,李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣,作為第三方力量,可以彌補(bǔ)第二代王氏決策人在專業(yè)層面的不足,同時(shí)充當(dāng)?shù)诙g的潤滑劑。有熟悉臺(tái)塑集團(tuán)企業(yè)文化的人士指出,這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當(dāng)中,仍無一人可以單挑大梁,無法讓王氏兄弟放心地把權(quán)力移交到一個(gè)人手中。也就是說,進(jìn)入行政中心的四位第二代成員雖各有所長,但目前還無法服眾,必須繼續(xù)加以磨練,才能選出真正的接班人。

    一些外國機(jī)構(gòu)投資者認(rèn)為,只要王永慶還在一天,家族就不會(huì)出現(xiàn)紛爭,為了使家族勢(shì)力平均,同時(shí)避免未來的爭吵,早點(diǎn)安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋,同時(shí)王永慶、王永在兄弟也可以仔細(xì)觀察接班人的品德與能力表現(xiàn)。

    本來,按照王氏兄弟的既定部署,王永慶長子王文洋是臺(tái)塑集團(tuán)當(dāng)仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學(xué)位,回到臺(tái)灣后一手推動(dòng)半導(dǎo)體事業(yè)布局,并成為“六輕計(jì)劃”的小組召集人。不過,1995年王文洋因緋聞事件被逐出臺(tái)塑,只能暫時(shí)自立門戶。

    在目前的決策層中,被寄予厚望的王文淵歷任紡?fù)貢?huì)董事長、臺(tái)塑區(qū)塑膠原料公會(huì)理事長、臺(tái)灣區(qū)人纖公會(huì)理事長,在島內(nèi)知名度較高、行政經(jīng)驗(yàn)豐富,是臺(tái)塑第二代領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的領(lǐng)軍人物。而擔(dān)任副總裁的王瑞華長年居住美國,被當(dāng)作老爸王永慶的海外替身,沉穩(wěn)而內(nèi)斂,工作能力和待人方式都深受員工肯定?!?a >挖貝網(wǎng)近日在報(bào)道中提到,王文潮做事低調(diào)而穩(wěn)健,很像父親王永在,屬于第二代當(dāng)中的穩(wěn)健派,掌管的臺(tái)塑石化是臺(tái)塑集團(tuán)的“火車頭”,一些臺(tái)北媒體認(rèn)為他在未來更上一層樓的機(jī)會(huì)也很大。王瑞瑜和社會(huì)各界有較多接觸,今后可能充當(dāng)臺(tái)塑集團(tuán)的親善大使。

    此外,按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看,持股較多的王永慶體系略占上風(fēng)。但是,臺(tái)塑集團(tuán)如此龐大復(fù)雜,并非一兩個(gè)后輩就能完全掌控,有股權(quán)不等于能讓集團(tuán)順利運(yùn)作,這是王永慶體系接受集體領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵。需要強(qiáng)調(diào)的是,目前在臺(tái)塑企業(yè)集團(tuán)中,實(shí)力最雄厚的當(dāng)屬臺(tái)塑石化和臺(tái)化兩家公司,分由王文淵、王文潮兩兄弟擔(dān)任總經(jīng)理,3年來兩家公司獲利屢創(chuàng)新高,經(jīng)營成果卓著。假如王文淵、王文潮失去對(duì)兩家公司的主導(dǎo)權(quán),不僅在集團(tuán)內(nèi)部會(huì)有異音,也會(huì)引起其他股東的不滿。

    還有分析指出,王永慶兄弟相當(dāng)欣賞美國洛克非勒家族,希望效法洛克非勒家族將財(cái)產(chǎn)信托的作法,確保兄弟兩人的股權(quán)永不分離、王氏家族永不崩離。未來臺(tái)塑集團(tuán)各公司的運(yùn)營權(quán)主要交由專業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé),而實(shí)際擁有股權(quán)者,將是王永慶兩兄弟捐贈(zèng)股權(quán)的基金會(huì),以及與家族有關(guān)的法人機(jī)構(gòu)。

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