2007年11月20日上市的全聚德創(chuàng)造了很多紀錄：開市一小時內，換手率超過六成，創(chuàng)最快換手紀錄；開盤首日換手率87％，創(chuàng)今年新高；開盤當日即被臨時停牌15分鐘，創(chuàng)新股上市首日最快停牌紀錄?！　?/p>

    接下來的情形則更加復雜而混亂：全聚德上市至今，因為股價異動遭受先后7次停牌，其中還分別于去年12月12日、12月19日中午2次被深交所特別停牌，要求自查。但在這個過程中，全聚德還是創(chuàng)下了10個漲停板的紀錄。　　

    這段不長的日子里，隨著全聚德股價的上下波動，摻雜于其中的監(jiān)管層、所謂的莊家、散戶、全聚德集團，以及置身事外但又忍不住湊熱鬧的旁觀者，都沸沸揚揚了起來?！　?/p>

    但現在的全聚德集團尷尬的沉默著，一位和《英才》記者數次交談的員工說：“最近集團給員工都培訓過了，遇到什么問題怎么回答，每個人都培訓過。”全聚德某生產基地的主任緩緩對《英才》記者道來：“我怕我說不好，說不好了會影響股價，我們集團新請來的發(fā)言人都不一定說得好，我更沒把握。”　　

    當深交所針對爆炒全聚德的上榜營業(yè)部及相關賬戶進行200多次電話警示、出具25份書面警示函的時候，當深交所責令全聚德集團自查的時候，在北京的某些證券交易大廳里，《英才》記者聽到了流傳著這樣一種聲音：跌一點兒吧，跌一點兒我就買進。不管這些投資者懷揣著怎樣的分析與判斷，但它至少代表了一種態(tài)度。

　　品牌營銷顧問鄭新安和全聚德集團頗有交情，也研究全聚德多年。他這樣分析全聚德的現狀：全聚德現在的問題是文化大于產品(代表中國的飲食文化)，價值大于產品(代表中國的飲食傳統)，品牌大于產品(代表中國餐飲的知名產品)。這三個符號，轉化到資本市場就成了激勵人們買進全聚德的重要理由，全聚德的產品在一定程度上則是可以被忽略的。

　　市場上對全聚德股價的熱議或者冷嘲都出于以下原因：文化與產品發(fā)生碰撞時，大眾的心理更偏向于那一邊？是懷著對于144年老字號的民族情節(jié)而買進？還是審慎地躲避短期的風險？

　　一位在全聚德工作了15年的員工給《英才》記者講了這樣一句話，用以表述他看好全聚德的理由：“我越來越忙。”

　　看看全聚德集團的變革之路吧，1993年全聚德組建集團，建立起產權明確、兩權分離的資產運營管理體制；之后又組建了北京全聚德烤鴨集團公司，通過35%的股權吸納了20余家法人入資；2004年集團又進一步改制為中國全聚德集團股份公司，在國家工商總局和世界38個國家進行統一注冊。

　　按照全聚德董事長姜俊賢的說法，這種改制效果不言而喻，改制促進了有形資產和無形資產的和諧，有形資產以其股權分享利潤，無形資產采取授權使用的管理模式，這種方式有效保護了全聚德的發(fā)展。

　　這位“姜董”在全聚德員工眼里有著良好的形象：“人比較有頭腦，比較大度”，“具有大局觀，不拘泥于細節(jié)”，“很精明的一個人”。對于全聚德上市，很多全聚德員工說：“姜董的功勞非常大。”

　　上市的意義對全聚德集團不言而喻，在上市之后的答謝會上，董事長姜俊賢這樣說：“通過上市，除了在資金、資本市場的敏銳嗅覺方面大大提高外，公眾的監(jiān)督也可以促使企業(yè)在規(guī)模、體制、產權、營銷模式等方面更好的進行改制，促進了有形資產和無形資產的和諧，保護了老字號企業(yè)的發(fā)展。”

　　可見，現在應該是全聚德上下一心的時刻。