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畢業(yè)就創(chuàng)業(yè) 彭雷是如何做大客如云的?

2017/10/20 11:15      劉子沐 王建鑫

作者:劉子沐   出處:《投資與理財》第10期,總期334期

從學生階段的理想主義情懷,到幾次創(chuàng)業(yè)成敗后的反思?,F(xiàn)在,彭雷要把自己的理想、喜

好和價值觀,都塑造在客如云這家公司里。他說:“人生的每一次經(jīng)歷都像珍珠一樣,一

顆顆串起來,掛在客如云的脖子上。”截至目前,客如云先后獲得了凱興資本、百度、天

星資本、奧馬電器、工銀瑞信等多家機構(gòu)投資者 3 億多元的融資,其背后是數(shù)千億元的

SaaS 市場。

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“如果現(xiàn)在有人來問我,是工作后創(chuàng)業(yè),還是畢業(yè)后創(chuàng)業(yè),我們肯定告訴他是工作后再創(chuàng)業(yè)。”面對雙創(chuàng)時代(創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè))這個經(jīng)常被問及的話題,客如云創(chuàng)始人兼CEO彭雷如是說。其實,彭雷本人既不是畢業(yè)后創(chuàng)業(yè),也不是工作后創(chuàng)業(yè),而是在讀大學期間就已經(jīng)開始創(chuàng)業(yè)了。所以,他本人其實沒有做過一天的打工者。

《投資與理財》雜志記者知道彭雷這個人,是因為千團大戰(zhàn)(互聯(lián)網(wǎng)團購行業(yè)的一次市場爭奪戰(zhàn))那時,彭雷還是24券的聯(lián)合創(chuàng)始人。此次見到彭雷,則是因為客如云剛剛舉辦了一場新品發(fā)布會。

客如云是彭雷創(chuàng)辦的公司,通過自主研發(fā)的軟硬件,致力于為本地服務業(yè)提供智能化的解決方案,是基于云端技術(shù)的SaaS公司。2017年上半年,公司營業(yè)收入6877.23萬元,凈利潤-5541.47萬元。雖然尚未盈利,但每年營收保持近7倍的增長,員工人數(shù)在新三板萬家企業(yè)中排名第159位,已經(jīng)超過2000人。

大學創(chuàng)業(yè)三軼事

在位于合肥的中國科技大學的校園里,一個男孩騎著捷安特,聽著walkman(隨身聽),朝機房奔去。2001年,手機還是諾基亞的時代,更沒有智能手機,學生要用計算機,只能去機房(計算機教室)刷卡使用。這個大男孩就是彭雷。

“把你的心我的心串一串,串一株幸運草串一個同心圓……”彭雷再次聽到當年walkman里的這首90年代著名歌唱組合小虎隊的歌時是在飛機上,在出差的路上。這首歌勾起了他的回憶。

“當時學校的辦公場地是免費的,網(wǎng)通的服務器是免費的,我們想干什么就干什么。當年的創(chuàng)業(yè)環(huán)境對于當下的大學生來說非常優(yōu)厚,可以說一點成本都沒有。我們先做歌曲下載,又做社區(qū),再做電影下載、電視劇下載,后來還做過游戲私服,搭建過全國最大的星際爭霸站點。”彭雷饒有興趣地講述當年創(chuàng)業(yè)的故事,其實每一個故事都是一段互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的縮影。對于創(chuàng)業(yè),彭雷對三件事津津樂道。

第一件就是關(guān)于股權(quán)。“那時,對于股權(quán)問題根本沒有概念,我們?nèi)齻€人每人33.3%,還剩下0.1%,就讓導師代持。”彭雷笑著說,“現(xiàn)在看來,這樣的股權(quán)分配簡直是笑話,如果當時創(chuàng)業(yè)的項目延續(xù)到現(xiàn)在,也會死在股權(quán)分配上。”確實,IDG創(chuàng)投副總裁趙劍海曾經(jīng)講過,創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)分配當中,忌諱平均分配,那樣在出現(xiàn)沖突時,無法協(xié)調(diào)和調(diào)和,這種看似公平的辦法卻讓公司沒有實際控制人,提高了決策成本。

而最有意思的還是職務安排。彭雷他們打聽到,公司最高職務是董事長,彭雷就自封董事長,另外兩位合伙人,一個是總經(jīng)理、一個副總經(jīng)理。到后來才知道,董事長的權(quán)力只在董事會職責范圍之內(nèi),不管理公司的具體業(yè)務。鬧了一個大笑話,大家隨后又都自己“降級留用”了。

不僅股權(quán)分配和職務安排如同兒戲,對于業(yè)務同樣如此。整個團隊根本沒有想過盈利模式,有一搭無一搭地等著生意上門。畢業(yè)后為了生計,彭雷還真硬著頭皮去談過一次生意。

技術(shù)出身,內(nèi)向的性格,這可難壞了彭雷。“還記得第一次出去跟別人談業(yè)務,那是一個3000塊錢合同,我在去他們辦公室的路上,就一直在想怎么開口。上樓的時候腳就軟了,心跳加速,手腳冰涼,終于見了面,好半天都沒開口,因為沒想好怎么張嘴。”彭雷雙手攤開,嘴角微微上揚,似乎又想起當年的樣子。

雖然窘迫,但這第一次創(chuàng)業(yè)可以說是成功的,公司最終被一家外企以幾十萬元的價格收購。彭雷卻說,“那時的創(chuàng)業(yè)環(huán)境與現(xiàn)在完全不同,計算機剛剛普及,互聯(lián)網(wǎng)還沒有成為人們生活中的必需品,所有的人和企業(yè)都處在同一條起跑線上。”現(xiàn)在的彭雷回看當初的自己,“那時就是孩子王,如果換到現(xiàn)在,就是被秒殺、團滅。”

雖然說創(chuàng)業(yè)如兒戲,但彭雷做過的幾件事情想必會勾起不少人的回憶。比如,曾經(jīng)風靡一時的臺灣電視劇《流星花園》進入內(nèi)地,就是他一手運作的;他搭建了國內(nèi)最大的星際爭霸站網(wǎng);他的博維網(wǎng)一度進入Alexa(網(wǎng)站流量全球綜合排名查詢公司)前400名。

對于這段經(jīng)歷,彭雷感慨道:“那個時候更清澈,更理想主義情懷一點,我想做一點偉大的事情, 我可以真的為它付出我的全部。學生的時候是不需要妥協(xié)的,那是激情澎湃的歲月,不計成本,不計后果?,F(xiàn)在就會現(xiàn)實主義一些,考慮到市場、資本、團隊……很多因素,最終你會妥協(xié)?,F(xiàn)在理想主義的情懷被磨掉了一些,變得更內(nèi)斂一些。”

說是內(nèi)斂,其實更是蛻變,是每個創(chuàng)業(yè)者的必經(jīng)之路。首次創(chuàng)業(yè)成功,并不意味著成功就永遠屬于他。

創(chuàng)業(yè)的進階路 失敗 + 失敗 = 成功

互動百科顯示,2003年,彭雷首創(chuàng)醫(yī)療行業(yè)信息費用監(jiān)控管理系統(tǒng);2006年創(chuàng)立了名片網(wǎng);2007年創(chuàng)立了數(shù)據(jù)庫營銷公司FirstDM首達傳媒;2010年初,彭雷與杜一楠創(chuàng)立了24券團購網(wǎng)。這是彭雷曾在受訪時公開提及的四次創(chuàng)業(yè),只是這四次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷已經(jīng)很難再在互聯(lián)網(wǎng)上找到蹤跡,但彭雷由此獲得了一個互聯(lián)網(wǎng)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的稱號。

這四個創(chuàng)業(yè)項目可以說最終都以失敗告終。彭雷說,這是一名創(chuàng)業(yè)者必交的學費。經(jīng)歷比成功更重要,沒有這些失敗,就不會有客如云,也不會有如此特別的公司文化。同時,這也證明了創(chuàng)業(yè)的成功概率有多小,說明了堅持的重要性。

他告訴記者,在FirstDM首達傳媒的創(chuàng)業(yè)中,他已經(jīng)不是領(lǐng)頭者,而是跟隨者。另外兩個合伙人,一個來自麥肯錫,另一個來自聯(lián)想。前者是全球最大的咨詢服務公司,后者是全球最大的計算機生產(chǎn)銷售公司,都有十多年的工作經(jīng)驗。24券的杜一楠則是一位追求產(chǎn)品極致的偏執(zhí)狂。

彭雷告訴記者,他向這些合伙人學習戰(zhàn)略設(shè)計、管理運營、融資方式等創(chuàng)業(yè)技能。尤其是2011年的千團大戰(zhàn),不僅讓彭雷進入媒體的視野, 失敗的教訓也成為其創(chuàng)建客如云的經(jīng)驗。

杜一楠當年的告別信中分析了失敗的原因:一是缺乏對資本市場大環(huán)境的關(guān)注;二是團購盈利困難;三是沒有及早意識到對“應付賬款”以及對現(xiàn)金流的依賴。

以史為鑒,彭雷放棄了to C端的業(yè)務,而選擇to B端。他說:“因為to C端是快速增長、快速爆發(fā)的項目,要求在短時內(nèi)獲得爆發(fā)式回報,而to B端則是需要積累、穩(wěn)步前行的項目。”后者符合彭雷的個性。彭雷沒有說的另一個是, to B端的業(yè)務可以先收錢,再提供服務,解決了應付賬款和現(xiàn)金流問題。確實如此,中國BCG和阿里巴巴聯(lián)合發(fā)布的中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟白皮書的結(jié)論與彭雷的體會一致:中國互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)公司在1997年到2017年間,達到十億美元估值的時間平均是四年,二年內(nèi)成為獨角獸的企業(yè)占46%。而在美國,這一時間是七年,二年內(nèi)成為獨角獸的企業(yè)只占9%。

創(chuàng)建客如云 拒絕浮躁

經(jīng)歷過失敗的彭雷,給人的感覺更加厚重,80后的他已經(jīng)開始認為自己的年齡有些大了,對創(chuàng)業(yè)的理解也在發(fā)生變化。

公司創(chuàng)立之初,彭雷跟大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一樣,會經(jīng)常失眠、經(jīng)常焦慮。他說,那時怕企業(yè)的發(fā)展領(lǐng)先市場太早;怕沒熬到市場成熟就死亡了;也怕熟悉to C市場的他不適應to B的市場。熬到公司體量大了,又開始擔心融不到錢,活不下去。 那時候,彭雷開始跑步,每周跑三四次,每次都要跑五六公里,用多巴胺(腦內(nèi)分泌物)來緩解焦慮。

現(xiàn)在,彭雷最擔心的是公司組織的發(fā)展不能跟上公司的發(fā)展。他說:“管理層、組織結(jié)構(gòu)能不能支撐到8000人、10000人的規(guī)模?到了8000人以后,公司的文化會不會變淡?內(nèi)部會不會出現(xiàn)官僚、派系斗爭?”唯一的變化是,焦慮不再,平靜如水,你看不到一點浮躁。他開始自學鋼琴,在清純的琴聲中尋找寧靜。

對于“浮躁”一詞,彭雷說,創(chuàng)業(yè)最大的忌諱就是浮躁,一定要杜絕浮躁。他認為北京就是一個浮躁的城市,還把家搬回了成都,結(jié)束了11年的北漂生活,并在成都建立研究中心。這樣的研究中心,客如云還有兩個。彭雷給記者算了筆賬:“一名技術(shù)人員月薪兩萬,在北京,沒有生活品質(zhì)可言,而在成都可以買房買車,結(jié)婚生子。技術(shù)人員浮不浮躁,對于公司發(fā)展至關(guān)重要。而北京的技術(shù)人員往往很浮躁,一年工資不翻兩倍,就換到別處去,這對創(chuàng)業(yè)公司非常不利。”

在工作中,員工幾乎沒有見過彭雷發(fā)脾氣,彭雷自我評價也是“平和不急”。一位員工告訴記者,遇到嚴重的事件,彭雷就回個郵件,打上三個問號,這就算是最嚴厲的回復了。如果員工還是沒做好,就會被勸退。嚴格的KPI管理是員工對老板的最深刻印象。

彭雷卻說,人沒有對錯,用價值觀保證客如云的員工沒有壞人。大家都非常陽光、正向、積極、透明。“這是一家技術(shù)驅(qū)動的軟件公司,打造的是一群我想要打造的團隊,聚攏的是一群我認可的人,我們有共同的價值觀、共同的味道,我們是一家可以是五年、十年、15年,乃至更長遠愿景的公司。”他說。

客如云位于北京東二環(huán)的辦公室空間并不大,他的辦公室正對著公司初創(chuàng)時期的永利國際大廈,再向東就是24券的北京辦公室。從三環(huán)旁到二環(huán)旁,似乎也代表了彭雷創(chuàng)業(yè)的進階。

五年來,彭雷遇到了很多信任他的人,“凱興資本一直是最堅定的支持者,一路從公司初創(chuàng)一直跟投到此”。百度、天星資本、奧馬電器、工銀瑞信等,通過直接或間接方式投資客如云,都是客如云及彭雷非常值得信賴的支持者??腿缭瞥闪⒅两?,累計融資三億多元人民幣。

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智能換代 即將到來的一場硬仗

彭雷告訴記者,餐飲行業(yè)軟硬件設(shè)備的智能化到了市場的拐點,客如云就是這個拐點的發(fā)動者。

“每個新技術(shù)都有一個曲線,在孕育時期都非常緩慢,需要四至六年的時間。”今年客如云正好五歲。2015年,十個商家可能只有一家愿意更換智能設(shè)備,到了2017年,有七八個商家都愿意換成智能設(shè)備。他們的客戶,也就是C端用戶已經(jīng)普及智能手機,B端的商戶也必須跟上,這是時代發(fā)展的必然選擇。

彭雷預測,未來三年會有大量的商家更換智能終端。他指了指樓下的商業(yè)街,“工體北路上開著門的店,除了銀行和派出所,都應該使用客如云的系統(tǒng)。” 彭雷告訴記者,當前市場上有餐飲企業(yè)400萬家,零售企業(yè)600萬家,而2017年中,客如云的簽約商戶總量已突破30000家。彭雷發(fā)給員工的一封信中也寫道:“客如云成為餐飲SaaS行業(yè)月收入最高的公司。”

但是,這個行業(yè)并非僅有客如云一家公司,與巨大的市場相比,客如云的市場爭奪戰(zhàn)將異常激烈。

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記者手記

彭雷出身平凡,長相平凡,年近四十,已經(jīng)有了啤酒肚。從大學時代開始,一直創(chuàng)業(yè),干過有情懷的事情,也辦垮過公司。有一個四歲的女兒,無論多忙,周末必須回到成都,跟女兒約會。當過CEO,做過CTO,干過COO。融過千萬美元,管過千人公司,打過千家商戰(zhàn)。但生性平和,有自己的生存法則。發(fā)起于技術(shù),發(fā)力于to C,成就于to B。力圖做一個對世界有價值、對員工有成長、對自己有交代的事業(yè)。如今,他創(chuàng)建的客如云掛牌新三板,進入創(chuàng)新層,他立志要做To B的蘋果,要成為一家偉大的Data公司。

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