博威能源董事長劉浩（挖貝網(wǎng)wabei.cn配圖）

新三板企業(yè)家里，劉浩稱得上是狂熱的創(chuàng)業(yè)者。用他自己的話說，“自由奔放”是他的本性。

1988年的時候，劉浩是一個端著“鐵飯碗”的公務(wù)員。熱愛自由的他不喜歡體制內(nèi)的束縛，2001年毅然辭掉某地副鄉(xiāng)長的工作，成為無錫一家發(fā)電機(jī)生產(chǎn)商的總經(jīng)理。2003年，他獨(dú)自來到北京，創(chuàng)立了現(xiàn)在的博威能源（835396）。

13年的時光，博威能源從發(fā)電機(jī)經(jīng)銷商成為生產(chǎn)商，在變成發(fā)電機(jī)組、智能電站的集成服務(wù)商。劉浩手下已經(jīng)有近120人員工，公司服務(wù)的范圍從北京、天津、上海逐步擴(kuò)展到非洲、東南亞、南美洲......

2016年上半年，博威能源實(shí)現(xiàn)營收9421.56萬元，同比增長83.76%；公司凈利潤1710.39萬元，同增266.59%。用劉浩的話說，今年是博威能源蓄勢待發(fā)的一年。

對海外市場充滿信心的他，還給公司定下一個“小目標(biāo)”：要做“能源界的華為”。

孤獨(dú)創(chuàng)業(yè) 從經(jīng)銷商做成集成商

劉浩的家鄉(xiāng)，是在被他稱作“千家萬戶都在做小型發(fā)電機(jī)組和電氣設(shè)備”的福建閩東。2001年辭去公職工作后，劉浩成為一家發(fā)電機(jī)生產(chǎn)公司的第二大股東，還把那家公司從0做到了全國前3甲。

輝煌的業(yè)績抵擋不住劉浩創(chuàng)業(yè)的熱情。2002年底，劉浩賣掉自己的股份，一個人背著包來到北京創(chuàng)業(yè)。他說：“已經(jīng)把鐵飯碗打爛，沒有飯碗了，人就要往前沖。”

2003年到2008年，博威能源在北京做了5年的發(fā)電機(jī)經(jīng)銷商，向醫(yī)院、酒店等耗電量大的地方提供柴油發(fā)電機(jī)。

“我們在2009年以前，北京的三甲醫(yī)院做到70%，中南海、故宮博物院當(dāng)時都是我們做的。”提起當(dāng)時的輝煌，劉浩一臉自豪。

他介紹，自己來北京的第一個月就簽下7臺發(fā)電機(jī)，賺了47萬。第一年的銷售額做到1千萬，第二年2千萬，后來逐步上升。

銷售市場總會飽和，博威能源在2009年后開始進(jìn)入瓶頸期。“銷售公司有一個天花板，做到一定產(chǎn)值就上不去。走入瓶頸期后我們就在摸索新的盈利模式。”劉浩對挖貝網(wǎng)說道。

在柴油發(fā)電機(jī)組行業(yè)，上游都是一些柴油發(fā)動機(jī)和發(fā)電機(jī)的制造商，下游包括通信、電力、石油石化、交通運(yùn)輸?shù)揉徲?。而在柴油發(fā)電機(jī)企業(yè)中，也分為中高低三個檔次，一類是康明斯、卡特等大品牌占據(jù)大部分市場；一類OEM企業(yè)，主要依托上游主機(jī)廠的產(chǎn)品來生產(chǎn)中高端產(chǎn)品；最后一類企業(yè)則是生產(chǎn)低價發(fā)電機(jī)的“小作坊”。

突破瓶頸，劉浩選擇帶著博威能源向行業(yè)上游靠攏，在獲得發(fā)動機(jī)原始設(shè)備制造廠商授權(quán)下，在進(jìn)行柴油發(fā)電機(jī)組成套的過程中使用原制造商的發(fā)動機(jī)，也就是成為第二種的OEM企業(yè)。

2013年，博威能源建立天津博威工廠，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)發(fā)電機(jī)組成套，也就是OEM成套。公司獲得授權(quán)后，將原始設(shè)備制造廠商的發(fā)動機(jī)、發(fā)電機(jī)、底座三折進(jìn)行組裝。據(jù)了解，天津博威一度獲得業(yè)內(nèi)如MTU、康明斯、玉柴等大品牌的授權(quán)書。

“從經(jīng)銷商變成生產(chǎn)商，公司的利潤水平增加，成本下降。”劉浩對挖貝網(wǎng)介紹。有了自己工廠，博威能源順勢做起智能電站集成及運(yùn)維服務(wù)，即為客戶量身定做機(jī)組的同時提供整套的電力解決方案，中國石油、中國石化等大型國企均是博威能源的客戶。

2016年1月13日，博威能源成功掛牌新三板。形容當(dāng)時的創(chuàng)業(yè)，他說：“人在創(chuàng)業(yè)的路上很孤獨(dú)，但是得堅持走下去。就跟跑步一樣，可能3公里的時候最難受，但你跑過3公里到5公里的時候，你就能跑10公里。”

“2014年的時候我們又開始蓋新的工廠，到2015年新的廠房蓋完，國外的客戶就下了很多大單，今年手上還有6個多億訂單，所以說2016年是蓄勢待發(fā)的一年。”劉浩一臉開心的說道。

先定一個小目標(biāo)：做“能源界的華為”

華為，我國民營企業(yè)里的一個“神話”。1987年，華為以代理銷售起家；1996年，華為以非洲、中東、亞太、獨(dú)聯(lián)體以及拉美等第三世界國家為起點(diǎn)開始國際化征程；1997年，華為就開始就在員工持股計劃、人力資源、財務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行管理變革，公司后來實(shí)行的軍事化管理和全員持股也極為受推崇。

2009年，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入218億美元，緊隨愛立信成為全球第二大綜合通信設(shè)備提供商。2014年，華為旗下產(chǎn)品和解決方案就已經(jīng)服務(wù)了亞太、非洲、南美洲、拉美等170多個國家和地區(qū)的近30億人口。

在對待華為的態(tài)度上，劉浩絕對稱得上是華為的忠實(shí)粉絲。博威能源的海外布局、企業(yè)管理、企業(yè)精神上都能看到華為的影子。劉浩說，博威能源的目標(biāo)，就是要做“能源界的華為”。

劉浩極為推崇華為全員持股和軍事化管理模式。劉浩將手下的近120名員工分為銷售團(tuán)隊、售前支持售后服務(wù)等8個團(tuán)隊，他笑稱這幾個團(tuán)隊是“8大軍區(qū)” ，每個團(tuán)隊都配備‘司令員’和‘政委’，團(tuán)隊負(fù)責(zé)人只要完成所定制的目標(biāo)，就能參與公司的員工持股計劃。

“華為是一個非常陽光的公司，我們很多的辦法是學(xué)習(xí)華為。華為所有員工都持股，我們也開始做最近5年的全體員工持股計劃，做完后公司的大批量員工將會持股。”劉浩說道。

他還介紹，公司的團(tuán)隊全部都和自己“簽對賭”，將目標(biāo)和工資掛鉤，超額完成目標(biāo)就可以加入員工持股計劃。公司辦活動發(fā)的獎品，也都是與華為相關(guān)的各類書籍。劉浩說：“學(xué)習(xí)華為的‘小分隊，大平臺’，不能讓老實(shí)人吃虧，已經(jīng)成為公司的精髓。”

談及管理效果，劉浩很自豪地說：“他們做得很好，現(xiàn)在是大家干活我看著”。

對于“能源界華為”的定義，劉浩主要說的是華為的海外布局。劉浩稱：“華為在國外建基站，我們在國外建電站，華為在海外走到哪，我們就跟到哪。”博威能源主要在海外為中國石油、中國重工等主要參與“一帶一路”沿線國家基礎(chǔ)建設(shè)的提供電力服務(wù)。

博威能源在海外市場逐步布局出一條產(chǎn)業(yè)鏈。公司自主研發(fā)出發(fā)電機(jī)的智能遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)，未來利用獲得的信息進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，從而借助“互聯(lián)網(wǎng)+逐步轉(zhuǎn)型成為柴油發(fā)電機(jī)組租賃、運(yùn)營服務(wù)公司”。

另一方面，博威能源將啟動海水淡化業(yè)務(wù)，將利用發(fā)電機(jī)的廢熱淡化海水，為部分海島上的軍工企業(yè)提供生活用水。博威能源也計劃利用閑置的集裝箱“建房”，將集裝箱改造成樣板房，提供給條件艱苦的施工隊。

據(jù)悉，博威能源的發(fā)電機(jī)在非洲、東南亞、南美洲、中東等區(qū)域都有布局，發(fā)電機(jī)組已經(jīng)遠(yuǎn)銷七十多個國家。同時，博威能源還積極在澳洲悉尼、肯尼亞、加納、俄塞俄比亞等地設(shè)立服務(wù)中心和銷售辦事處。

現(xiàn)在劉浩再也不用去做銷售、搞推廣，曾經(jīng)“孤單”的創(chuàng)業(yè)者也不再寂寞，他笑著對挖貝網(wǎng)說：“我現(xiàn)在最大的快樂，就是背上我的行囊，去世界各地看我的經(jīng)銷商。”（文/挖貝網(wǎng) 李云琦）（轉(zhuǎn)自挖貝網(wǎng)公眾號：wabeiwang）

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