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VC評估團隊:豪華團隊并非最佳 CEO才是靈魂

2015/06/12 10:14      孫志超

寫在前面的話:VC在投資時如何評估團隊?豪華的陣容真的就代表最佳的團隊嗎?投資所謂的黃金團隊,回報也會一路高歌嗎?團隊和CEO到底哪個更重要?如何才算是成功的創(chuàng)業(yè)者呢?創(chuàng)新工場投資經理孫志超從專業(yè)角度出發(fā),為你解答!

4月24日,百度公司創(chuàng)始人、董事長兼CEO李彥宏應邀在證監(jiān)會發(fā)表演講。他說,在創(chuàng)業(yè)潮不斷發(fā)展的今天,有各種VC天天“忽悠”百度的員工去創(chuàng)業(yè),他們覺得,黃金的創(chuàng)業(yè)組合是一個百度搞技術的人,加上一個騰訊搞產品的人,再加上一個阿里搞運營的人,這樣的人最容易拿到創(chuàng)業(yè)資本。

這樣的團隊組合確實更容易拿到投資嗎?VC眼中的最佳團隊組合到底是什么?團隊該如何進步?創(chuàng)新工場投資經理孫志超就這幾個問題給出了他的觀點。

初期豪華的團隊不一定是最佳組合

因為現在熱錢多,但是專業(yè)的投資者并沒有增多。不專業(yè)的投資者會做什么?就是看資歷。如上的組合,可以讓人聯想到百度的大數據、騰訊的張小龍、阿里的雙11,這是非常有說服力的。就像是當前的股民,一聽說某位專家推薦某只股好,就馬上想到是黑馬,馬上想到漲停板,馬上想到滿倉,馬上想到賺得缽滿盆滿。人性就是如此。

但是,如此“高”配置的團隊組合,真正成功的反而很少。因為現在很多創(chuàng)業(yè)者比投資人還懂風投的路數,他知道投資人看團隊,于是就搭一個“最佳團隊”給你看。

在幾年之前,一款未上線的應用獲得了4100萬美金的投資,風頭一時無二。這款應用就是Color。它的團隊背景優(yōu)秀到連最頂尖的VC都要排隊!CEO Bill Nguyen 是Lala的創(chuàng)辦人,2009年以8000萬美元被Apple收購;聯合創(chuàng)始人Peter Pham曾任Bill ShrinkCEO;產品總監(jiān)DJ Patil則是 Linkedin的首席科學家。如此的團隊組合簡直就是全明星賽等級的,然而正是由于過度自信,種下了未來失敗的禍因。

正所謂期望越大,失望越大。2011年3月,Color推出第一個版本,UI做得亂七八糟,很多用戶抱怨不知道該如何使用,甚至直到同年6月份還一直維持著兩顆星的評價。Bill Nguyen犯了一個很嚴重的錯誤,他讓 Color 在沒有推出產品之前就登上了各大媒體的頭版,這種超豪華式的登場讓 Color 背負了太多期待和壓力,一旦犯錯將很難回頭。

Bill Nguyen 的兩次成功創(chuàng)業(yè)的經驗都來自Web1.0時代。在那時,A輪投資的金額相對重要,創(chuàng)業(yè)家需要在創(chuàng)業(yè)初期盡可能拿到最多的資源才能夠成功。但是,移動時代的規(guī)則變了。與Color同時期的Instagram在2010年3月獲得了50萬美元的種子資金,當時創(chuàng)辦人Kevin Systrom甚至尚未離開上一份工作。Instagram正式上線2個月內注冊人數超過100萬人,之后在A輪募得了700萬美元,一直到被收購公司也不過才13個員工。

反觀Color的團隊,他們以35萬美金高調地買下 color.com 的域名,在硅谷中心Palo Alto租下超大的辦公室,初期員工就達到38位。這一切都只是為了一個從未驗證過商業(yè)價值的概念,實在是太瘋狂了!

此外,Color上線不到3個月,Peter Pham和DJ Patil就離開了公司,沒人知道他們離開的具體原因。但可以肯定的是,Bill Nguyen與董事會出現了很嚴重的摩擦。更糟糕的是,Bill Nguyen在個人情緒的管理上似乎有些問題。員工 Adam Witherspoon 對 Bill Nguyen 提起了訴訟,指控他經常恐嚇、騷擾和懲罰員工,甚至故意將他趕出公司,并給他最少的離職補償。

由于過去的成功經驗而過度自滿,不尊重用戶體驗,沒有專注于核心的創(chuàng)新層面,明星團隊帶來的依然是失敗。吸取了此類教訓的VC們也不會再輕易用過去的成功來豪賭。

其實,無論是好的公司還是好的投資者,都應該具備對于行業(yè)的洞察能力。他們能夠洞察行業(yè)未來的變化和發(fā)展趨勢。只有這樣,一旦起跑才能跑得夠快,才能達到“唯快不破”。

CEO的靈魂價值

我認為:沒有什么“團隊”值得投資,所以在VC眼中,團隊并非十分重要。

有一節(jié)YC創(chuàng)業(yè)課提到:很少有創(chuàng)業(yè)公司是因為競爭對手而死掉的,聯合創(chuàng)始人的散伙是導致創(chuàng)業(yè)公司死亡的主要原因。與其有一個不好的合伙人,還不如不要合伙人。

Andreessen Horowitz一直強調創(chuàng)始CEO的重要性。晨興的劉芹也說過:我不太相信你能駕馭一個比你強很多的人。所以創(chuàng)業(yè)團隊最大的瓶頸在于CEO,在于CEO學習夠不夠快,成長夠不夠快,因為這決定了整個團隊的素質。如果一個人在團隊里不成功,問題一定不在這個人,而是在于CEO。

所以,作為VC而言,更重要的是判斷CEO這個個體。想象一下,如果今天我要加入這個公司,我是否愿意把Ta當做自己的老板。如果答案是肯定的,我才能相信他可以找到優(yōu)秀的團隊。

CEO就像一位“船長”,在設定好目標后確保船持續(xù)朝著目標航行。當只是有一兩個人的小船時,CEO 的工作包括找到好的目標,然后奮力地劃。接下來如果順利的話,水手的數量會慢慢地增加。當船上有 10 個人時,CEO就要開始花更多的力氣去找好的船員,并把他們放在對的位置上。當船上有30個人時,CEO就必須開始建立輪班、品質控管、標準化作業(yè)流程等工作。等到人更多的時候,CEO基本上只需要關心幾個大副的情況,保證他們的狀態(tài)良好,并且依然持續(xù)朝著所設定的目標航行即可。所以,隨著船員的數量變多,船長會扮演著不同的角色,所需的能力也會不同。因此,一位出色的CEO的學習能力和適應能力應該是非常強的。

在當前環(huán)境下,CEO的作用越來越重要。有很多公司的CEO心胸開闊,激勵制度也設計的非常好。但是,卻留不住人,這是因為發(fā)展跟不上。畫大餅也好,談利益也罷,總之發(fā)展才是硬道理?,F在是一個新創(chuàng)業(yè)者歧視舊創(chuàng)業(yè)者的時期。一個創(chuàng)業(yè)公司,稍微發(fā)展緩慢,合伙人立馬跑出去單干,說不定融資還更多一些。所以,一定要保證公司發(fā)展有正常的節(jié)奏:做用戶的,過一段時間融一次資;做收入的,過一段時間上一個臺階;做產品的,過一段時間做一個新產品??傊?,要留住人,對CEO而言是越來越難。

有人可能還會提出一個疑問——在一個公司的初創(chuàng)時期,也許能夠判斷一個CEO有學習能力且心胸開闊,但是如何判斷他能否讓團隊持續(xù)進步,而不是隨著時間的推移變得糟糕?

一個公司成功,必須要有一個好的領袖,好的領袖的作用比一個好的團隊的作用,要強很多,尤其在中國。早期過分強調團隊,往往導致企業(yè)失敗。偉大的決策來自于那些集智慧、邏輯和勇氣于一身的CEO。其中,勇氣尤其關鍵。因為 CEO 所做的每個決策都是根據不完整的信息得來的。因此,CEO必須要有勇氣在公司前進的方向上下賭注,即使他不知道這個方向正確與否。那些最困難且最關鍵的決策往往并不會受到最重要的支持者(員工、投資人和用戶)的歡迎。同時,CEO負責前期幾乎所有員工的面試和招募過程。CEO是否有持續(xù)評估自己是否在建立一支最出色團隊的能力直接決定了團隊的品質。

在競爭門檻如此之平的互聯網領域,唯一能夠取勝的方式就是想得更深、看得更遠。小成者不拘一格,但大成者一定超越了對于身份、地位、金錢的過度渴望,需要某種安定及修煉的涵養(yǎng)與滋潤。勇敢地面對真實的自己,從行為改變中找到自己,承認自己的脆弱,反而能構建出一個正向力量的環(huán)境,獲得一群有同理心且可以信任的伙伴。唯有一個安定且做真實自己的領導者,才能有一個無恐懼、互諒、互信、目標高遠的的團隊。

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