注：戰(zhàn)略制定的重要性遠遠遠遠大于執(zhí)行;有強勢競爭對手的領(lǐng)域的時候，你努力也沒有用;根據(jù)戰(zhàn)略去構(gòu)建人才;破局點需要用很長的話來描述的時候，戰(zhàn)略上就已經(jīng)敗了;移動時代，本質(zhì)上這個就變成了一個個人搜索……太多干貨觀點，這是傅盛最新演講內(nèi)容，首度闡述了商業(yè)冪次法—-戰(zhàn)略的三部曲，推薦閱讀。獵云網(wǎng)稍作編輯整理。

大家好，今天我演講的題目是“戰(zhàn)略三部曲”。

過去我們的業(yè)務(wù)專注于PC端，且主要在國內(nèi)。而現(xiàn)在獵豹移動中70%的收入來自于海外。我們已經(jīng)是FACEBOOK最大的合作伙伴之一。

今天也終于有人相信我們是一家主要收入來自于海外移動端的公司。

關(guān)于戰(zhàn)術(shù)的問題我就不聊了，今天我想給大家聊聊我戰(zhàn)略的思考。前兩天我見到華為的余承東，他提到當(dāng)時華為在海外市場最不好做的時候，任正非堅持要做海外。今天華為有70%的收入來自于海外。他提到華為的海外戰(zhàn)略最關(guān)鍵的不是獲得了現(xiàn)金流，而在于打開了海外視野，實現(xiàn)了人才的全球配置。

作為一個土鱉，我三十來歲的時候第一次去美國。這對我的人生改變太關(guān)鍵了。也是從這個時候我開始認(rèn)真的思考什么是公司的戰(zhàn)略。

什么是戰(zhàn)略

今天的獵豹已經(jīng)漲到了2000人，但專家給我們診斷，我們還是一家創(chuàng)業(yè)公司，因為我們要組織沒組織，要流程沒流程。

我也很好奇，后來我看到一個公式：公司好壞=戰(zhàn)略*執(zhí)行。

這個公式的默認(rèn)條件是，戰(zhàn)略和執(zhí)行是同樣重要的。

我的疑問是，戰(zhàn)略和執(zhí)行真的是同樣重要的嗎?創(chuàng)業(yè)者特別容易認(rèn)為執(zhí)行更重要。我在周鴻祎最早的時候加入了3721，那個時候周鴻祎就是強調(diào)執(zhí)行，他特別強調(diào)執(zhí)行。他有一句名言：一個事情再小，只要努力就有機會。所以我職業(yè)生涯前半截的主要工作就是執(zhí)行。

當(dāng)我創(chuàng)業(yè)的時候，我特別堅信執(zhí)行。我也相信強大的執(zhí)行力可以幫助我打敗對手。因為360就是這么起來的，當(dāng)時整個團隊296個人都在做奇虎，只有我們四個人在做360。結(jié)果后來360蹭蹭上漲，做成了。于是我就堅信只要每天完善一點點，什么東西都可以做好。后來重新去做安全，可是我發(fā)現(xiàn)不對了。當(dāng)年360產(chǎn)生于莽荒時代，可是我做安全的時候?qū)κ衷诙⒅覀儯瑹o微不至地復(fù)制我們，這個時候我發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力沒用了。

美國公司是靠執(zhí)行取勝的嗎?

當(dāng)初我看雷軍做小米。他和我聊金山的失敗，當(dāng)年金山執(zhí)行力也很強，金山原來在每一個領(lǐng)域都做到前三，但是沒有一個領(lǐng)域做到第一。后來雷軍講要順勢而為。我今天也認(rèn)為戰(zhàn)略和執(zhí)行不在一個高度，不是一個簡單的乘法關(guān)系。我后來還看了很多的美國公司。他們是以執(zhí)行力取勝的嗎?未必。

以中國公司的視角看，很多美國公司的執(zhí)行力都很糟糕。比如英特爾做出了芯片，可是日本企業(yè)來了以后，它扛不住了。今天在以強調(diào)執(zhí)行力的行業(yè)，美國公司都在敗退。包括FACEBOOK的執(zhí)行力，他最近抄襲了騰訊的公眾號，他的執(zhí)行力落在騰訊的后面啊。

我想說的是戰(zhàn)略制定的重要性遠遠遠遠大于執(zhí)行。

創(chuàng)業(yè)公司的執(zhí)行力拼不過大公司。原來我們覺得創(chuàng)業(yè)公司可以不要命，執(zhí)行力能夠更高，但其實不是這么一回事。當(dāng)初米聊死磕微信的時候，微信團隊也玩命啊，米聊玩命都玩不過人家。米聊的服務(wù)器也跟不上微信，QQ關(guān)系鏈也是米聊沒有的。

所以這種戰(zhàn)略資源的缺失不是執(zhí)行力能夠彌補的。你們知道小米有本書叫《參與感》嗎，書里面有很多海報，雷軍告訴我這些海報都是戰(zhàn)略的一部分。

所以我的公式改了一下，戰(zhàn)略=方向*執(zhí)行力

執(zhí)行力也是戰(zhàn)略的一部分，好的戰(zhàn)略不依賴于好的執(zhí)行力。

我說，帶領(lǐng)普通部隊也能打勝仗的才是名將。優(yōu)秀的戰(zhàn)略就是開戰(zhàn)之前就有七分勝算。

當(dāng)時做小米的時候，雷軍很猶豫。他就和我講了一件事：他說當(dāng)時筆記本電腦的毛利是7%-8%，而手機的毛利是50%，他就說，為什么手機的毛利不能降到和電腦一樣呢?

從這個事情看下來，我就知道小米已經(jīng)成了，因為雷軍看到了趨勢和方向，小米啟動時只是做多大的問題。所以，戰(zhàn)略問題是把結(jié)果想得更清楚，也就能夠更容易推導(dǎo)出方法。

當(dāng)時獵豹沒有海外化的時候很痛苦。我們覺得即使騰訊全力支持我們，我們也只能做到360的三分之一。這個問題我和姚勁波聊過，當(dāng)時他們做了58代駕，做到了E代駕的三分一規(guī)模，到了這個份額都發(fā)現(xiàn)卻再也做不上了。我想表達的意思是，當(dāng)你進入一個有強勢競爭對手的領(lǐng)域的時候，你努力也沒有用的。

我有一次和高德地圖的人聊天，當(dāng)時他們的市場份額在百度后面，他和我說，他們要追上百度地圖了，因為百度招了一個人很爛。我說不靠譜，就算你們能夠追到70%，可是地圖是不是百度的核心戰(zhàn)略?高德只是阿里的一環(huán)，當(dāng)百度注意到你的時候，李彥宏全力和你開戰(zhàn)，你是不可能贏的。

把這個問題想清楚了，我意識到做安全是不可能干過360的。我們不可能贏的。但是我們不想被邊緣化，而且因為360和BAT死磕，把BAT的火力也吸引來了。

當(dāng)時我也很痛苦，痛苦之下我去了美國。我去了美國看清楚了，灣區(qū)的公司極其缺乏人力資源，所以他們只會做大有想象空間的事情。我當(dāng)時對工具性軟件在美國的看法是這樣的，這個行業(yè)就像日系汽車、臺灣半導(dǎo)體去沖擊美國市場一樣。開發(fā)工具APP在某種程度上是高級制造業(yè)，中國的免費模式美國人都玩不過我們，再加上美國的企業(yè)市場很好，所以很多公司都在做企業(yè)市場，沒有人做消費者市場，我們的機會就出來了。

這就是在整個戰(zhàn)略關(guān)系的分析下，我覺得美國公司打不過我們。我發(fā)現(xiàn)當(dāng)時美國工具類的排行榜第三的APP居然是哈爾濱的一個程序員做出來的。我找到這個人，給1000萬也沒有買過來。于是我們從頭開始做，做了clean master。

當(dāng)時這個市場只有個人開發(fā)者在做，BAT和360都不可能來做海外市場。360在和BAT死磕，他的精銳部隊也不能動。于是國內(nèi)沒有人能夠全力以赴做海外，我是唯一一個可以動用超過100人來做這個產(chǎn)品的中國公司。那時候，我們的PC業(yè)務(wù)也開始盈利了，我就把全部的利潤拿來買用戶。我說當(dāng)初360的成功是撞出來的，而clean master是我有七分把握的。

優(yōu)秀的戰(zhàn)略在開戰(zhàn)前就有七分勝算。CEO的使命就是不斷的戰(zhàn)略創(chuàng)新。

我后來想CEO其實不用做那么多事。戰(zhàn)略清晰的時候找人也會清晰。我們也不要以為小米是找到一堆牛逼合伙人就成功了，他是做事之前就想清楚了戰(zhàn)略，根據(jù)戰(zhàn)略去構(gòu)建人才。

我以前說過，一個管理者應(yīng)該是確立目標(biāo)，找到路徑，匹配資源。我現(xiàn)在又細化了一下，叫戰(zhàn)略三部曲“預(yù)測——破局點——ALL IN”。

戰(zhàn)略第一步：預(yù)測

預(yù)測：找到大風(fēng)口，做快樂的豬。

如果你能夠判斷清楚這件事情的時候，你就成功了99%。但是堅信這些大道理是很難的。我認(rèn)為預(yù)測非常重要。它意味著方法論的顛覆、努力未必成功，最重要的是改變、花時間。有一次我和KK做節(jié)目。當(dāng)時有人說KK好牛啊，提前20年寫出這樣的書。結(jié)果羅振宇在旁邊說，這是有一套路子的，你掌握這個路子也能夠?qū)懗鰜?。由于我們在做公司的時候太忙，就沒有時間來思考這些問題，這需要我們長時間來反復(fù)思考。他不如開一個會做一個具體的事情來得快。

那么如何預(yù)測呢?就是：穿越未來看現(xiàn)在，升維思考;仰視，空杯學(xué)習(xí)，現(xiàn)象即規(guī)律;偵察兵模式，用資源換機會。

比如大航海，我就想是哥倫布瞎預(yù)測，用幾艘小船，改變了人類的歷史版圖。這幾艘小破船比蒙古的百萬雄師還要靠譜。當(dāng)一個現(xiàn)象發(fā)生的時候，它能夠出現(xiàn)都是背后有規(guī)律。當(dāng)我們把它視為運氣的時候，是因為我們不具備抽象規(guī)律的能力。

我的另外一個認(rèn)識是，公司達到一定規(guī)模的時候，要用資源換機會。對于Clean master 我們有一個4人小組早就開發(fā)了PC端的海外，沒做好。后來我讓他們改做移動。他們就是偵察兵，他們看到了一線希望。當(dāng)公司比較大的時候，不要吝惜資源去偵察。

當(dāng)然，還有一個方式就是投資，我認(rèn)為投資是為了建立和人的鏈接，另外一個就是找到新的方向。我認(rèn)為小米的邏輯就是這樣，這就是我們今天看到的小米生態(tài)鏈。我們的海外市場也是，當(dāng)時CLEAN MASTER的海外增長也很快的。

預(yù)測準(zhǔn)則：創(chuàng)造新市場，不在過去的市場糾纏;邊緣切入，垂直市場第一，甚至壟斷;不仰攻，不依賴執(zhí)行力。

當(dāng)時我做CLEAN MASTER的時候，受到無數(shù)的質(zhì)疑。最后我想出了一句萬能模式的回應(yīng)：我能做第一，我能做全球第一。

我們在去年下半年偷偷發(fā)布了一款XXbackup(沒聽清)的備份軟件，現(xiàn)在已經(jīng)有了7000萬的注冊用戶，已經(jīng)不比金山云少多少。所以我說當(dāng)你做第一的時候，你會享受到很多的好處。仰攻的夢想在我的腦海里想過無數(shù)次，這條路是非常難的。

我問過投資人，你覺得是今天小米的競爭格局激烈，還是當(dāng)年金山的競爭格局激烈?當(dāng)初的金山有著全國最一流的團隊。比如當(dāng)年丁磊做網(wǎng)游的時候，都是金山的團隊給解決的技術(shù)問題。丁磊成為了全國首富。雷總對此很不爽，他也跑去做網(wǎng)游，結(jié)果金山網(wǎng)游從來沒有進入過前五。

我終于理解了美國人的think different，我原來以為美國人的這句話是情懷。結(jié)果我發(fā)現(xiàn)這是增量市場的唯一的思維方式。這是他們對整個世界經(jīng)濟思考后的新的結(jié)果。汽車公司倒閉就倒閉唄。航天、互聯(lián)網(wǎng)、基因工程才是他的重點。

所以think different是一條經(jīng)濟利益原則。這是過去一年中我對預(yù)測這個問題思考了很久。

戰(zhàn)略第二步：破局點

預(yù)測完了以后怎么辦?就是找破局點。這個時代的方式是單品帶體系。做好一件小事就能夠改變世界。

傳統(tǒng)時代，生產(chǎn)是稀缺資源。所以我們要布局。今天，整個社會的生產(chǎn)不是瓶頸，所以我們需要通過用戶把品牌組織起來。今天英語老師都能夠做手機了，這代表著什么呢?

這意味著整個時代的生產(chǎn)工業(yè)鏈條已經(jīng)變化了，這個時候單品就變得極其重要。羅輯思維也是例子，羅輯思維每周只講一個視頻，但是他賣一本書可能是當(dāng)當(dāng)京東亞馬遜銷量的總和。

這個世界是冪次法則的，所以破局點的尋找非常重要。騰訊曾經(jīng)花了那么多精力來推進微信支付，都沒有用，結(jié)果只是一個10個人做的紅包就把這個事搞定了。后來阿里花了多少錢來做紅包，也都沒有用啊。微信一個單點就把整個支付體系給顛覆掉。

破局點的特點：極簡、差異化、自增長

馬化騰曾經(jīng)告訴我，微信支付是移動社交金融游戲。我覺得他對這個東西的提煉太牛了。這只有八個字啊。我們一定要想到用最短的話來描述這個機會點。如果一個破局點需要用很長的話來描述的時候，戰(zhàn)略上就已經(jīng)敗了。

找到這個極簡點，名字是最重要的。過去的互聯(lián)網(wǎng)公司都有逼格，新浪啊，搜狐啊，但是看了不知道干嘛的。今天的名字都是什么餓了么之類的，大白話。

關(guān)于差異化，再講一個例子：今日頭條。當(dāng)時我們有個網(wǎng)站：驅(qū)動之家。有一天今日頭條卡了驅(qū)動之家的分發(fā)渠道，我們瞬間掉了一半的流量。我們覺得太恐怖了。新聞的屬性是聚合性的，今日頭條其實在做的是搜索。

PC時代我們坐在電腦前的時間有限，那是“十指時代”，所以需要精準(zhǔn)搜索?？稍谝苿訒r代，錯了，是“拇指時代”，一個重要的特點是刷，大家不愿意打字了，你有大量的閑暇時間，你愿意沒事去搜，然后根據(jù)這條信息看下一條信息，本質(zhì)上這個就變成了一個個人搜索。這個就變成了新時代的流量分發(fā)。最后是關(guān)于自增長。

當(dāng)時我們做clean master的時候，我們手底下還有一個叫“電池醫(yī)生”的東西，用戶量更大，但是我們沒有選他。因為他沒法實現(xiàn)自增長。

戰(zhàn)略第三步：ALL IN

我覺得找到破局點之后，就是ALL IN：資源永遠稀缺，尤其高管的精力;偵察兵迅速切換為十面埋伏;所有資源環(huán)繞，既為打退競爭對手，也為更快獲取經(jīng)驗值。

我認(rèn)為：戰(zhàn)略方向要浪費，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行要節(jié)約，韓信點兵，多多益善。比如過去FACEBOOK收購WHATSAPP的時候，花了190億美金，騰訊也想收購，但它給不到這個錢啊。這就是戰(zhàn)略方向一定要浪費。所以我覺得戰(zhàn)略就是制造最好的火車頭，淘汰壞車廂。

我再來講幾個案例：FACEBOOK VS GOOGLE。

我發(fā)現(xiàn)FB的工程師年齡比谷歌明顯要低。很多FB的員工我和他聊，他們講中文的，一問是直接從百度挖過來的。今天灣區(qū)的人才競爭很激烈。谷歌的人才儲備比FB牛逼多了。

我和谷歌的人聊天，他們說谷歌的招人能力比FB強大很多?？墒乾F(xiàn)實是FB在移動廣告戰(zhàn)略上比谷歌更為清晰，廣告效果比谷歌更高。相當(dāng)于谷歌花了幾年建立了安卓生態(tài)，F(xiàn)B從安卓系統(tǒng)把社交系統(tǒng)挪移走了。

當(dāng)時FB上市的時候，市值暴跌。因為沒有人相信他們能夠找到盈利模式。今天他們的戰(zhàn)略就是通過人和人的鏈接，來實現(xiàn)基于大數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)廣告投放。添加收購了whatsapp等一堆公司。它利用FACEBOOK的數(shù)據(jù)積累為其它渠道提供盈利模式的支持。比如這次FB的MESSAGE平臺開放了。這種過去數(shù)據(jù)的開放，反哺了自己的廣告平臺。

這是FB的例子。再就是360 VS小米VS獵豹。

有一次我的員工問我，為啥我們不創(chuàng)新。

他說360有手機、攝像頭、O2O他們都在做，為啥我們不做。我說創(chuàng)新的實質(zhì)都是為了產(chǎn)生影響力。今天你會看到360也做了很多智能硬件，和小米一樣。

他們的區(qū)別是什么?小米有單品，沖出了小米電商。當(dāng)時京東在所有小米手機的下面寫了一句話“用魅族更好”。雷軍后來說當(dāng)時小米手機的流量占據(jù)了京東手機銷量的一半，如果小米停止供貨，京東這一半的流量會少。

所以小米的手機是火車頭。但是360在每一個點上都沒有形成破局點，沒有破局點的戰(zhàn)略是最可怕的。

我最后再講一下clean master和海外商業(yè)化的區(qū)別。

Clean master是我當(dāng)時嘩嘩就做起來的，然后我就IPO。IPO了以后最大的問題就是怎么商業(yè)化，我們想了很多方式，但是資本市場留給我們的時間是很有限的。我們在做CLEAN MASTER的時候發(fā)現(xiàn)，幾個人做的移動平臺廣告公司，收入?yún)s增長非?？?，這些小平臺都在30%以上的增長。

于是我說移動廣告是風(fēng)口啊。當(dāng)時找了好多百度的人來做商業(yè)產(chǎn)品。我們沒有做過商業(yè)產(chǎn)品，和他們的融合很痛苦。我覺得商業(yè)化要找一個容易的點來切入。他們告訴我商業(yè)產(chǎn)品必須要用系統(tǒng)的思路來做。

去年我們做到Q3的時候，都很絕望了，海外收入一直都不漲。我后來想，我要把FB的商業(yè)體系接進來。當(dāng)時用戶用完CLEAN MASTER的結(jié)果頁為啥不能做個廣告。團隊說留存率低，我說是因為沒有好內(nèi)容。后來我們做了好多卡片，慢慢的廣告進來了。

我又想，這個還不夠。后來我說先派一個億美金，把所有移動廣告平臺，能買的全買。這就是資源環(huán)繞，過去我們做CLEAN MASTER的時候還是研發(fā)和推廣，這個階段我們還是相對熟悉的。但是移動廣告平臺我們不是很清楚，整個戰(zhàn)線一拉開，團隊就要出問題了，找不到這個破局點，慢慢地我們在廣告商也開始有效果了。

所以講了這么多，上市這一年對我的沖擊還是很大的。每一個季度都要交成績單。對于上市，我還是有一點后悔的。上市以來我進入陌生的商業(yè)化領(lǐng)域，還是全球商業(yè)化，你會發(fā)現(xiàn)個人的執(zhí)行都是很小的，戰(zhàn)略實在是太重要了。

今天留給我們的課題是過去一個公司十年一變革，現(xiàn)在可能一兩年一變革。獵豹從CM到移動廣告平臺，也就是這幾年?？赡苊髂晡覀兊膽?zhàn)略方向也即將發(fā)生變化。