一個初創(chuàng)企業(yè)失敗了，死因往往會多種多樣。比如：用人失誤，步子邁大了扯著了蛋(scale too fast)， 或者無視顧客的訴求，等等不一而足。除此之外，很大一個原因是你的商業(yè)模式本身就存在問題，而你卻視若無睹，甚至根本沒有看到，那你就真的是NO ZUO NO DIE了。近來我和Alex Osterwalder一起對這個問題進行了一些深刻的思考，總結了一些我們的商業(yè)模式可能存在的關鍵問題，以供大家進行參考。

1. 打造一個客戶喜歡卻不賺錢的產(chǎn)品

對，你煞費苦心弄出來的這個產(chǎn)品確實看起來驚艷全場，用起來得心應手，目標客戶贊不絕口，但要他掏錢時卻三緘其口 — 因為價格太高。為什么價格太高?因為成本太高，而你打的又不是奢侈品市場。所以顧客最終也就只能真的是”嘆為觀止” — 圍觀贊嘆一下，然后也就僅僅止步于此了。這個錯誤看起來很顯眼，但卻又是一個最容易讓我們在埋頭打造產(chǎn)品的過程中一不小心踩空掉進去的陷阱之一。(編者注: 這個本人不幸就有過這種慘痛的經(jīng)歷，之前打造的一個不方便透露名字的私有云產(chǎn)品，用料十足，存儲級別兩個1T的SSD做成RAID1，板子挑選高端的，外殼用接近Apple TV的材質。成本去掉好幾千，最終拿給客戶一看，個個愛不惜手，一問價錢，搖頭擺手。因為這產(chǎn)品定位的就是一個家用的存儲產(chǎn)品，一般家庭用戶雖然有對應的痛點，但誰又愿意為此而付出幾千個大洋了。后來百度云，金山云，小米路由等一出來，基本上也就宣判了該產(chǎn)品的死刑了)

2. 在用戶切換成本低廉的市場投入過多的金錢來獲取用戶

其實你為了獲取用戶而大量投錢進去并沒有錯，但是如果你所面向的市場中的用戶的切換成本(Switching Cost)太低的話，過多砸錢進去可能是存在大風險的。因為你可能花大筆金錢獲取回來的用戶，因為另外一個競爭對手提供了那么一點點更便宜的價格或者更好的體驗，可能他們就會切換到對方的產(chǎn)品上面去了。同時這里也要提醒大家，我們做產(chǎn)品的事后記得壘高我們的技術壁壘和用戶粘度，從而抬高用戶的切換成本。比如我們國內的微信Wechat在這方面就做得很不錯，你朋友都在用微信，你非要去切換到韓國的Kakao Talk或者日本的Line的話，那你要考慮你自己的切換成本了：你需要說服你的朋友都用Line，需要冒著別人說你是漢奸的壓力，等等等等…

3. 對很長購買(決定)周期的客戶關注過多

請謹防我們將太多的精力放在購買審核周期過長的客戶身上，當然，如果他們能每次都采購大量的產(chǎn)品，而你又有足夠的資金來進行拉鋸戰(zhàn)的話另當別論。 比如如果你的產(chǎn)品主打是政府的話，他們有著大量的預算，但是要他們敲定跟你之間的交易卻往往是個持久戰(zhàn)，所以你要考慮你是否有足夠的現(xiàn)金流能讓你堅持到那個時候，別出師未捷卻身先死了。

4. 過度在占領新市場份額上亂投錢

當你進入一個嶄新的市場的時候，我們其實還不能談怎么去占領市場份額 — 因為我們自己先要將這個市場給打造起來，這，可是一個非常耗費金錢的大頭。所以說你不能像走進一個已經(jīng)存在的市場一樣可以輕松的大搖大擺的就進入一個新興的市場，除非你非常善于打持久戰(zhàn)，能夠有辦法一直將現(xiàn)金流燒到人們開始認識到你的產(chǎn)品確實存在獨一無二的價值并開始大肆購買為止。正如創(chuàng)新大師，同時也是精益創(chuàng)業(yè)之父的Steve Blank所言，如果你在開創(chuàng)新興市場，要等到目標客戶開始真正的意識到他們確實對你的產(chǎn)品有需求，等到這個引爆點(Tipping Point)出現(xiàn)的話，你的生意必須能夠經(jīng)受得起幾年沒有任何收益的嚴峻考驗，最終才有守得云開見月明可能。

5. 將目標瞄準那些壁壘森嚴的市場

盡管你的產(chǎn)品的價值主張獨一無二，但是卻有個“守門員”拒你于眾多付錢用戶的千里之外。這個守門員也許是個人，也許是個公司，或者其他一個手握你走進該市場的大門的鑰匙的那么一個實體組織 — 且他們會竭盡所能的將你拒之門外。這就是為什么當前老牌的音樂媒體服務公司手持音樂內容版權的巨盾一直把流媒體服務商往外推趕的原因了。同時這也就是為什么現(xiàn)在亞馬遜和出版產(chǎn)業(yè)打得不可開交的原因所在了。

6. 在一個快速運作的市場上龜速前行

當談及為什么速度是進入一個快速運行的市場的一個關鍵因素的時候，我想技術產(chǎn)業(yè)應該是一個最明顯的例子了。無論你是過早的進入市場(像前面提及的第4點)，還是過慢的進入該市場，很不幸，你都會面對著一群你很難把控的用戶，他們或者是不知你的產(chǎn)品為何物(過早進入市場)，或者早已對你的產(chǎn)品沒有興趣，因為已經(jīng)有更好的替代方案出現(xiàn)(過晚的進入市場)。比如銥衛(wèi)星(Iridium)，這是一個衛(wèi)星電話公司，它就是因為在移動通訊這個快速運作的市場上行動過慢而飽嘗苦果的活生生的例子。因為到了它的衛(wèi)星電話出來的時候，基于基站的移動電話已經(jīng)覆蓋了大部分銥衛(wèi)星本想要占領的用戶了。盡管衛(wèi)星電話號稱只要你能站在有太陽和月亮的地方就不會存在通信的盲區(qū)，而我們的移動公司充其量只能聲稱97%的覆蓋區(qū)域。

7. 觸犯法律制度的火線

一旦你觸犯了版權方面的法律，那么你曾經(jīng)快速增長的企業(yè)，可能就會因受困于應付各種官非而從此停步不前甚至急速倒退。如果你的新產(chǎn)品是如此的具有開創(chuàng)性，甚至現(xiàn)在圍繞這個方面的法律都根本還沒有建立起來的話，那么，你就是時候準備跟一群老牌傳統(tǒng)的相關的企業(yè)，工會，甚至還處在嘗試搞清楚你的產(chǎn)品是怎么一回事的情況下的政府機構，來開展一場浩大的戰(zhàn)役了。而最終，你的企業(yè)很有可能面臨的就是分崩離析的結局。Aereo公司曾經(jīng)創(chuàng)造性的利用微型天線收集廣播電視信號將節(jié)目通過網(wǎng)絡傳播給付費用戶，最終在2014年陷入與傳統(tǒng)電視運營商的官非之中并敗訴，因為它侵犯了早已非常成熟且復雜的電視運營版權方面的法律。(編者注: 當然，這不是說我們從此要對開創(chuàng)性創(chuàng)新敬而遠之，相反，我們依然應該鼓勵大家去追求這種開創(chuàng)性的創(chuàng)新。但是，正如Peter Thiel在他的《從0到1》的“成功企業(yè)壟斷，失敗企業(yè)競爭“相關章節(jié)中提及的，現(xiàn)在大家都在提破壞性創(chuàng)新，其實我們更應該著重的不是創(chuàng)新所帶來的破壞。而是從0到1的質變的同時，要考慮如何與其他企業(yè)的共存。這個過程中要盡量避開競爭，特別是當你要擴張到相鄰的領域的時候!《從0到1》的精簡版請到本人官網(wǎng)或者微信公眾號進行查閱。)

當然，這里也有例外：Uber和Airbnb現(xiàn)在所以能如日中天，其實就是因為它們都能謹慎的跳過或者繞過法律的火線。

上面就是我們總結的7點，當然這遠遠還不夠了。這里希望各位看官發(fā)揮主觀能動性，將你經(jīng)歷過的，想到的商業(yè)模式可能存在的需要注意的問題給列出來，無私的奉獻給我們的同行進行參考，指引我們一起在創(chuàng)業(yè)路上翱翔!