五年前，傅盛創(chuàng)業(yè)。天使投資人雷軍說，你要做一個10億美金的公司。

那時，連360也未上市，金山羸弱已久。傅盛就心虛，自己暗地問：“投資人都是這么忽悠創(chuàng)業(yè)者的么？”

四年后，獵豹以全球移動互聯(lián)網(wǎng)第一工具軟件的概念上市，市值30億美金。雷軍也在五年前創(chuàng)業(yè)，今天小米450億美金。

傅盛現(xiàn)在認(rèn)為：只要把規(guī)律想清楚，至少一百億美金的公司是可以用方法和公式推演出來的。

兩年前，北京開兩會。傅盛跑到人大代表住的賓館找雷軍，頭一次提要做美國市場，說能做成國際移動版的360。雷軍說，干，憑這個就是50億美金起。傅盛又去跟馬化騰聊，馬化騰擔(dān)心怎么賺錢。傅盛說，不知道，干了再說。

一年多以后，獵豹把中國的三級火箭模式復(fù)制到了美歐。工具軟件免費(fèi)，廣告掙錢；依靠清理對用戶的影響力推薦安全軟件、瀏覽器、游戲等等；再借收購進(jìn)入移動廣告網(wǎng)絡(luò)。由點(diǎn)到面，到方陣，再瞄準(zhǔn)平臺。實(shí)現(xiàn)了Copy to Global。

期間，360在PC、安全、國內(nèi)三個維度上封鎖。但獵豹在手機(jī)、清理、國際三個維度上另辟蹊徑找到一塊綠洲。不但沒死，反而更現(xiàn)生機(jī)。360在國內(nèi)如何遏制獵豹，獵豹在國外就如何遏制360。

此前傅盛在江湖里被喚做騰訊的鐵褲衩、雷軍的馬前卒、360的棄子。到此，這些名號都隨風(fēng)散去。此三者，畢其功于一役。

與此同時，傅盛還干了另一件事，減肥四十斤。

兩年前忽然有了“我不能注定是個胖子”的覺悟，然后在臺灣買了幾本減肥書學(xué)習(xí)理論，愛上此前不能忍受其枯燥的跑步，每餐都用APP查驗(yàn)食物的卡路里，在家、在公司、在酒店都會稱體重以“快速驗(yàn)證、正向反饋”。有一晚和一個副總裁加班餐，被勾引吃下很多，到家后心生慚愧，進(jìn)廁所把手伸向喉嚨，把剛吃下的全吐出來。

商戰(zhàn)和減肥，其實(shí)是一不是二。要改變世界，先改變自己。

打錦州

2012及之前，傅盛帶著獵豹解決的是“活下來”的問題。

那年有一篇在微博上轉(zhuǎn)載兩萬次的文章《渡過生死線》。說了兩件事。一，傅盛在接手獵豹后力排眾議，決定避開安全衛(wèi)士這個主戰(zhàn)場，打側(cè)翼戰(zhàn)，砸鍋賣鐵做毒霸。之后趕上3Q大戰(zhàn)，騰訊安全與獵豹?dú)⒍惧e位配合，順勢結(jié)盟，騰訊投資獵豹。二，在早已戰(zhàn)成紅海的瀏覽器市場，獵豹以炫酷、簡潔為差異點(diǎn)立穩(wěn)腳跟，以此為基有了互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，是重生之作。士氣鼓舞。

PC端補(bǔ)課兩年，卻令獵豹在移動上失掉先機(jī)。互聯(lián)網(wǎng)巨頭起于強(qiáng)烈的不安全感，很早進(jìn)入移動。在安全之類的成熟業(yè)務(wù)線上，后進(jìn)者與巨頭的對壘非常艱難。360上市后股價一路攀升，士氣高昂。

當(dāng)年獵豹也做了手機(jī)衛(wèi)士，留存率不高。360以成倍的研發(fā)人力阻擊，迅速跟進(jìn)獵豹的每一步摸索，嚴(yán)防死守。

對手還不止360。PC上的盟友騰訊，在移動上也大施拳腳。3Q大戰(zhàn)，給獵豹送來一個盟友，卻同時也驚醒了這頭獅子。安全是國防，騰訊也必須做。依靠其用戶基數(shù)和推廣能力，QQ手機(jī)管家期望在移動上與360一爭天下。如此，獵豹在手機(jī)上不僅得不到騰訊幫助，反成對手。一把刀，能砍敵人，也回傷自己。

在PC上有360，獵豹能做到第二。在手機(jī)上有360和騰訊，獵豹只能做老三。這是“注定的結(jié)果”。那一年，傅盛“特別痛苦”。

苦悶中，傅盛第一次出國，去的是硅谷。然后一連去了幾次。提問，找答案。

2012年7月，Google I/O大會，傅盛把五個副總裁都帶到硅谷。其中四個是第一次去。六個人在黑人區(qū)找了家一晚只要一百美金的賓館，鐵拉門的老式電梯。白天出去拜訪，晚上回來，在隔壁超市買十美金一瓶的葡萄酒，在賓館一層走廊邊上一個乘涼的小廳里喝酒聊天。聊如何讓自己不再痛苦。

CTO徐鳴從360安全衛(wèi)士開始，與傅盛搭檔十年。對于此番創(chuàng)業(yè)的結(jié)局，徐鳴想過很多，成也好，敗也好，做大做小也好。徐鳴甚至想過最悲情的結(jié)局，做游戲掙錢。游戲是他最不喜歡的業(yè)務(wù)。徐鳴唯一沒想到的，就是那晚上傅盛忽然說出來的，“國際化”。

傅盛當(dāng)晚一直在喝酒，講在美國受到的沖擊。他當(dāng)晚并無準(zhǔn)備，就是“喝高了”，借著酒勁，忽然說：“國際化沒準(zhǔn)是個最好的機(jī)會”。五個副總裁兩眼一黑。語言不通，文化不同，如此大的隔閡，中國公司在越南、印度也許行，但在美國，沒成功先例。

副總裁們隱而未說的一點(diǎn)是，沒自信。若咱哥幾個在中國霸道了，可以來美國闖闖，但現(xiàn)實(shí)是，連在老家都深陷泥潭。

傅盛講他的理由。在硅谷看到，工具性產(chǎn)品基本是外國品牌的天下。比如車、冰箱、電視，被日韓占領(lǐng)。鞋、衣服，被中國占領(lǐng)。這些產(chǎn)品的核心是工具，跟文化關(guān)聯(lián)不強(qiáng)。書、大片、社交網(wǎng)絡(luò)，這種文化性質(zhì)的東西若在中國大熱，在美國就難火。但工具性產(chǎn)品，只要用戶用起來OK，性價比合適，沒文化差異，就行。安全軟件就是這一類。

美國的手機(jī)應(yīng)用市場有四大品類。游戲，社交，通訊，工具。前三種都各有領(lǐng)導(dǎo)者，頭部效應(yīng)明顯，跟在中國類似。唯獨(dú)工具類分散，沒領(lǐng)導(dǎo)品牌，像羅馬尼亞這樣的小國程序員做出來的動輒有幾千萬用戶的APP，有不少。這是個藍(lán)海。中國公司在工具軟件已有優(yōu)勢，比如搜狗輸入法、360瀏覽器，美國是沒有的。

還有大環(huán)境。中國人跟歐美人同步用上了智能手機(jī)。世界也平了，以往國際化的障礙是難以搞定本地推廣渠道，但AppStore和Google Play是全球共用渠道。不像在國內(nèi)，山頭林立，巨頭遏制。

你難以在一個晚上用一個判斷搞定五個副總裁。他們即使趁著微醉點(diǎn)頭，但依然覺得這不靠譜。等回到北京和珠海，就該干嘛干嘛。“國際化”是定下來了，但與日常工作無關(guān)，戰(zhàn)車還在舊軌道上走。

過了幾個月，2012年底，傅盛又做了個決定。他把CTO徐鳴和CMO劉新華找來，說，這樣下去不行，你倆去美國吧，明天就走，建美國辦公室，把國際化的方向想清楚。最后一句是，“要是搞不定，就別回來了。”

徐劉二人就這樣被發(fā)配去了美國。丟下國內(nèi)一攤子事，去一個沒朋友的地方，做一件前途未卜的事。劉新華不會開車，徐鳴剛拿到駕照。徐鳴英語張不開口，劉新華算不錯。兩人在硅谷，徐鳴開車，劉新華當(dāng)翻譯，每天8點(diǎn)出酒店，12點(diǎn)回，訪各路豪杰，每天見十個人，一個月見了三百人。

徐劉要完成幾個事：問路，拜碼頭，找辦公室，找孵化器，找律師，找伙伴，確立產(chǎn)品思路，確立打法。一個月后，他們對硅谷每個城市都了如指掌。街道、餐廳、超市，走過太多遍，一開始靠導(dǎo)航，后來就直接去。2013年，劉新華跑了七趟硅谷。除了北京，這是他最熟的城市。

聽到最多的當(dāng)然是打擊。

“你們何苦啊。放著國內(nèi)這么賺錢的市場不做，瞎折騰。不少中國公司都在硅谷搞辦公室，99%都成了雞肋。這里招人又貴，剛畢業(yè)的優(yōu)秀學(xué)生要十萬美金，國內(nèi)又沒成功路線。想來撞大運(yùn)嗎。”

“路線搞錯了吧。為什么不先去東南亞，這是UC和華為已證明了的路線。美國人獨(dú)立自主，沒中國人能管好他們。華為模式、日本模式，在硅谷實(shí)際上都失敗。Gree之前大規(guī)模招人，出機(jī)場的101公路上都是它的廣告，折騰半年就歇了。亞洲公司，就算你招了一流的美國人，還是管不好。獵豹比Gree更牛？比日本人更了解美國？”

“你們在國內(nèi)打不過360，就落荒而逃到美國來，更不靠譜。”

“一開始就得徹底美國化。文化溝通成本太高，讓美國人自己弄，才能保證推進(jìn)速度。但風(fēng)險太大了，法律風(fēng)險、管理風(fēng)險、控制風(fēng)險，你們吃得住嗎。”

現(xiàn)在徐劉二人沒再細(xì)說當(dāng)時的應(yīng)對之辭。一年半后，獵豹在美國上市。那些東西就不再重要。但若沒傅盛撂下的那句“搞不定就別回來了”，硅谷精英們那些或善意或陌生的話，真可能讓這條“乍聽起來怪異無比”的國際化之路夭折。

一個月后徐劉回北京，向傅盛和董事會匯報。定下國際化的兩個要點(diǎn)。

第一，單點(diǎn)切入。

徐劉在硅谷見到了幾個以色列、瑞典人做成功的公司。都是幾個人，把一個單點(diǎn)做得很好，大爆發(fā)。這其實(shí)也是傅盛班底的強(qiáng)項(xiàng)。“砸鍋賣鐵做毒霸”，以及“酷炫”的獵豹都是如此。

這也是傅盛和徐鳴在360時代繼承下來的傳統(tǒng)。單點(diǎn)突破、快速迭代、引爆，是周鴻祎推崇的產(chǎn)品兵法?？峙逻B360的人也不得不承認(rèn)，把這點(diǎn)學(xué)透的人，是傅和徐。

第二，要在硅谷混，先立志，后做事。整體視野要高，而非先埋頭做細(xì)節(jié)。

當(dāng)時硅谷孵化器RocketSpace接納獵豹入駐，它們拷問的是，你如何與眾不同？如何證明你真有夢想？你為這個時代帶來什么？你是否能受人尊敬？中國的公司和產(chǎn)品，在硅谷留名的不多。馬云1998年喊出來的那句“讓天下沒有難做的生意”倒是有名。

這第二點(diǎn)，正彌補(bǔ)第一點(diǎn)單點(diǎn)切入的不足。獵豹給RocketSpace的回應(yīng)是：中國人可以給全世界帶來最好的工具軟件，而獵豹是中國最好的工具軟件企業(yè)之一。

這點(diǎn)，也是傅盛下決心去硅谷的原因。但直到下這個決心的半年后，CleanMaster這款將來讓獵豹一舉打開局面的“單點(diǎn)”一直沒出現(xiàn)。立志在先，單點(diǎn)在后。視野在先，扎根在后。

直到十五個月后，獵豹上市前夕，傅盛開始說“莫用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”，具體闡述了這個在過去兩年里實(shí)操的邏輯。

毛澤東和林彪的區(qū)別在哪里？一將，一帥。遼沈戰(zhàn)役最艱苦時，毛澤東讓林彪打錦州，林彪拖著不打。錦州是遼沈戰(zhàn)役的節(jié)點(diǎn)，拿不下，全盤被拖住，情勢可能急轉(zhuǎn)直下。拿下了，其它問題迎刃而解。但錦州難打。打之前，看不到勝算的可能，危機(jī)倒很多。林彪不打，毛澤東要打，這是兩者的區(qū)別。

對獵豹而言，打錦州，就是國際化。這個決定難下，好似無中生有。但若無人來做這個艱難決定，就是“戰(zhàn)略的懶惰”。若忙于國內(nèi)事務(wù)不愿從熟悉的流程里抽身，就是“戰(zhàn)術(shù)的勤奮”。傅盛逼徐劉去硅谷，相當(dāng)于下死命令打錦州。最后具體怎么打下來的，相當(dāng)于如何挖出CleanMaster這個單點(diǎn)，是后話。

五個副總裁都說，傅盛這兩年的升級，從360安全衛(wèi)士的產(chǎn)品經(jīng)理，到下決定“砸鍋賣鐵做毒霸”的悍將，進(jìn)化到認(rèn)定“國際化是最好機(jī)會”的CEO。360和毒霸，傅盛都是單點(diǎn)切入，身先士卒，再擴(kuò)大格局。國際化這一戰(zhàn)，是視野在先，格局在先，單點(diǎn)在后。

用俗話說，從“打哪兒指哪兒”，進(jìn)化成“指哪兒打哪兒”。以前是撞上一口井，迅速把它挖深。現(xiàn)在是指著一塊地，說，在這里挖。以前是有什么能力，做什么事?，F(xiàn)在是做什么事，就找什么人和資源。

做縱深

“單點(diǎn)切入”包括兩層。一是找到一個單點(diǎn)。二是把這個單點(diǎn)做的足夠縱深。既能讓單點(diǎn)鋒利無比、所向披靡，更能防御巨頭反攻。

徐劉二人從美國回來匯報，然后做了一個戰(zhàn)術(shù)級的決定。國際化只從GooglePlay這個安卓上最大的應(yīng)用市場開始，其它市場全部忽略，也不考慮預(yù)裝。把這個點(diǎn)作為杠桿，去撬動整個手機(jī)應(yīng)用市場。若一開始就從幾個點(diǎn)切入，可能是一團(tuán)亂麻。這符合“單點(diǎn)切入”。

第一件事是跑GooglePlay上所有關(guān)鍵詞，結(jié)果是，清理、殺毒、電池、系統(tǒng)，這四個詞出現(xiàn)最多，代表最普遍的需求。尤其cleaner(清理)是最大的搜索詞，是“電池”的四倍，“反病毒”的十倍。

若單純按數(shù)據(jù)，第一要做的是清理。但獵豹團(tuán)隊(duì)最想做的是電池。電池不經(jīng)用，是智能手機(jī)用戶普遍痛點(diǎn)，獵豹在中國已做了電池醫(yī)生，有經(jīng)驗(yàn)，用戶量不錯。于是重兵還投向電池醫(yī)生的英文版。清理這個點(diǎn)，只捎帶一試。

捎帶一試的項(xiàng)目，只抽了三個人做，連美工都沒用，一個“CleanMaster”的清理應(yīng)用幾周后上線。但這個“丑陋無比”的應(yīng)用，沒推廣，上線第一天1.5萬下載，第二天1.2萬。相對有積累也耗了更多人力的電池醫(yī)生，每天只有幾千。

這個數(shù)據(jù)出來，傅盛就把做CM的團(tuán)隊(duì)加到了二十人。當(dāng)時獵豹很難抽出二十人。副總裁陳勇在研發(fā)大本營珠海，軟硬兼施把一票人搞到了北京。

徐和劉就不斷跟硅谷朋友聊，為什么CM長這么快。其實(shí)Google Play工具類應(yīng)用里，前一百名就沒什么大公司，但下載量很大。再深入細(xì)看，發(fā)現(xiàn)一個中國人開發(fā)的應(yīng)用竟進(jìn)了前三。

傅盛意識到，做一個“移動國際版的360”，是大機(jī)會。雖然清理只是安全的小分支，但小公司通過邊緣市場切入，避開正面阻擊，再有可能把邊緣市場做大成核心市場。

二十人，把CM一路做到2013年中的月活躍1000多萬。但相對于電池醫(yī)生，CM還是小產(chǎn)品。電池醫(yī)生當(dāng)時月活躍有4000萬。

要有一個人來做艱難決定的時候又到了。

2013年3月，傅盛第一次動了念頭。他給幾個副總裁提了一句，全力做CM，停掉電池醫(yī)生。當(dāng)時電池醫(yī)生月活躍幾千萬，投入已很多，副總裁們不理解，說，再看看，對CM信心不足。

傅盛就憋回去了。到了7月，電池醫(yī)生雖然存量是四倍，但增速遠(yuǎn)不如CM。

某一天，傅盛下了決心。

2013年7月，傅盛跟五個副總裁上廬山，開了獵豹?dú)v史上第二次廬山會議。第一次廬山會議，做了“砸鍋賣鐵做毒霸”的決定。第二次，做了“傾盡全力做CM”的決定。停掉其它一切項(xiàng)目的新研發(fā)，包括電池醫(yī)生，把CM團(tuán)隊(duì)從二十人追加到一百人，再到兩百人，研發(fā)投入上不封頂，包括把二十名精銳頭一回從安逸的珠海調(diào)到霧霾的北京，原本負(fù)責(zé)瀏覽器和手機(jī)安全的徐鳴和陳勇全部投入CM。

幾個副總裁仍不贊成。電池醫(yī)生用戶量更大，留存不錯，沒必要非彼即此，建議并行發(fā)展。傅盛沒妥協(xié)，不要在舊市場上留戀，哪怕你投入再多，這個行業(yè)變化太快，你以為的經(jīng)驗(yàn)可能都是垃圾，這個時代拼的就是對新事物的快速了解。

這是傅盛在找到一個可能做大的單點(diǎn)后的直接反應(yīng)。電池醫(yī)生縱深上不如安全和清理。做得再好，也難把電池容量變成兩倍。清理做好了，手機(jī)速度能提高兩倍甚至更多，進(jìn)一步可進(jìn)入殺毒和安全。

當(dāng)年360安全衛(wèi)士的核心其實(shí)就是清理流氓軟件。傅盛那時就知道，清理是一個跟安全一樣大的需求。

海外和清理，這兩個緯度的結(jié)合，屬于安全領(lǐng)域的邊緣市場，要打一場反攻的側(cè)翼戰(zhàn)。360在這里沒有在國內(nèi)所具備的品牌和渠道優(yōu)勢。當(dāng)時，360在特供機(jī)、搜索、口信幾條戰(zhàn)線上同時跟小米、百度、騰訊用兵，難抽出重兵到海外的清理市場。

傅盛說，在這里，我跟360是同一條起跑線，我若能贏，就贏在它沒我堅(jiān)決。我要投入二百人，投入到它在研發(fā)上想投也投入不起的地步。

不是沒反彈。“受冷落”的部門有情緒，產(chǎn)品經(jīng)理帶頭離職。此前馬化騰在對騰訊無線業(yè)務(wù)部門做分拆重組時也是遇到反彈，他在內(nèi)部會議上喊話：“你們不要抵抗，抵抗也沒用”。當(dāng)時傅盛在內(nèi)部開會時也用了這句話：反抗也沒用。

問題是，投入這么多人，有足夠的事給他們干嗎？有效果嗎？回答若是yes，那CM就找到了足夠的縱深，這個縱深通過清理這個單點(diǎn)打出去就有足夠壓強(qiáng)。若回答是no，那CM一定會死。這是從CM上線第一天就懸在腦袋上的利劍。

所幸。GooglePlay是一個高度碎片的市場，包括不同版本，有400萬個APP，它們又是由遍布全球的幾百萬開發(fā)者做出來的。其中大部分都是在自己車庫或宿舍里單打獨(dú)斗或三五結(jié)伙的程序員。這是一個良莠不齊的群體。GooglePlay是一個高度民主且散亂的社會。

這些開發(fā)者大部分是從PC轉(zhuǎn)到手機(jī)。PC容量大，不考慮程序和運(yùn)行垃圾，比如讀取數(shù)據(jù)，一不小心就多存了幾個文件，對電量消耗也大。Google Play存在于大量低端機(jī)型里，每種機(jī)型都有其特點(diǎn)，都有犄角旮旯的浪費(fèi)空間以及垃圾遺留。

徐鳴說，CM就是在跟幾百萬程序員的固有習(xí)慣做博弈，跟Google Play叢林里的萬千暗礁做攻防。若沒針對性的深度運(yùn)營，是Google自己也難解決的問題。這也便成了CM的立身之本，花海量的時間、人力、資源去細(xì)致分析APP和用戶，把每個垃圾文件和可能節(jié)省出來的空間都“篩”出來。并且在每一種機(jī)型上模擬。

CM通過幾百萬個用戶評論獲得了大量問題。為重現(xiàn)一個BUG，不惜把用戶那臺手機(jī)買回來。為理解國際用戶，請了四十幾個老外，用各自的母語去一一回復(fù)各國用戶，對一條阿拉伯語的投訴，就用阿拉伯語回復(fù)。行業(yè)里時興請志愿者做翻譯，但CM只找具備本土語言＋軟件經(jīng)驗(yàn)的人。從中國的軟件外包公司里挖了不少現(xiàn)成的人。

這些苦活，美國公司不愿意做。能令硅谷天之驕子們心動的，是social，是系統(tǒng)級的，要很酷，能立刻改變世界。尤其，企業(yè)軟件在美國很賺錢，而工具軟件缺乏好的商業(yè)模式，他們認(rèn)為不值得去做。這是中國人的機(jī)會。苦活累活里包含大量的knowhow，并逐漸形成口碑，若CM能積累到足夠多的用戶，后面的人要追會越難。

CM一年當(dāng)中發(fā)布了一百多個新版本，基本上每周兩個，根據(jù)反饋快速迭代，在不斷試錯中找到生命力。Google Play上CM有900萬個投票，平均4.7分，超過絕大部分頂級APP，包括Facebook、Whatsapp。

產(chǎn)品只是一面，推廣是另一面。

在廬山會議之前三個月，2013年3月兩會期間，傅盛找雷軍第一次聊國際化，“國際化移動上的360”這一句就把雷軍打動了。雷軍說，干，只要成了，就是50億美金起。兩個人達(dá)成的默契是，不要利潤，賺到的都投進(jìn)去，算大賬，不算小帳。

傅盛把賺到的錢都投入到了CM推廣。不光效果廣告，還有渠道合作。第一個實(shí)驗(yàn)品是借助國際概念比獵豹更早上市的3G門戶。3G本來自己有研發(fā)清理模塊，獵豹就說，清理需要深度運(yùn)營，你們做的不如CM專業(yè)，苦活你們沒必要做。后來3G被說服放棄自己研發(fā)清理模塊，調(diào)用CM，并在頁面上給CM入口。3G后來上市，獵豹是其海外最大單一客戶。

即使在上市后，行業(yè)里也有人指出獵豹在2013年的火箭竄升，部分是因?yàn)榛ㄌ噱X做推廣，似乎是勝之不武、根基不牢。但反過來看，不要利潤、用錢換時間，卻快速建立了規(guī)模壁壘。

2013年1月，CM有100萬月活躍。2013年7月，開廬山會議。2013年底，8000萬月活躍。2014年5月上市前夕，1.4億月活躍。這在全球移動互聯(lián)網(wǎng)上也是罕見的速度。很多人以為CM在砸錢刷榜。

這一年半，為不讓國內(nèi)對手知道，CM一直不做中文版，也不說話。倒相反，傅盛在國內(nèi)公開講中國互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入“拼爹”時代，被嘲笑，都以為傅盛鐵心做富二代。

期間獵豹市場部發(fā)了一篇美國各州用戶的手機(jī)清理習(xí)慣，上了俄亥俄州電視臺。做這個事的公關(guān)被罵了一頓。這一年，傅盛“憋”得很辛苦。

直到2013年底，360著手海外市場。CM有一年時間做出產(chǎn)品的獨(dú)特性和規(guī)模壁壘。若360早半年知情并全力反擊，就正如在國內(nèi)市場一樣，傅盛說，它盯住我們打，我們沒機(jī)會。

2014年，獵豹在臺灣設(shè)研發(fā)中心。陳勇在這里招聘了很多趨勢科技的程序員。

2001年，陳勇剛加入獵豹，也就是當(dāng)年的金山，人手一本《擋不住的趨勢》，那時趨勢科技如日中天，40億美金市值，是亞洲最牛的軟件公司。當(dāng)時雷軍號召向趨勢全面學(xué)習(xí)，當(dāng)時的小程序員陳勇，覺得遙不可及。

僅僅十三年，這個世界就顛倒過來，趨勢風(fēng)光不再。陳勇看這家公司的眼光從仰視，到平視，再到俯視。無限感慨，盡在心頭。這個魔術(shù)般的行業(yè)，一個浪頭沒抓住，無論噸位多大，就被打下去。

陳勇說，趨勢的衰落，不因?yàn)椴粔蛸嶅X，不因?yàn)闆]好人才，而是以傳統(tǒng)思維看待這個行業(yè)。中國企業(yè)之幸運(yùn)，因?yàn)楸I版令傳統(tǒng)軟件不賺錢，被迫更早進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)軟件，具備了互聯(lián)網(wǎng)思維，站在歷史進(jìn)程的最前沿。

2010年，可牛與獵豹合并，傅盛在珠海告訴陳勇，要做世界一流的互聯(lián)網(wǎng)軟件公司。

2014年，在臺北跟在趨勢工作十多年的老IT人聊天，陳勇知道，這個夢想伸手可及。

夢想派

當(dāng)年雷軍力主讓傅盛帶著可牛的七十人創(chuàng)業(yè)班底去合并獵豹的四百人，要騰訊投資，馬化騰挺猶豫。他給雷軍打了一個多小時的電話，問傅盛到底行不行，沒帶幾百人隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)。據(jù)說，雷軍最后也無話了，反正也沒別人可選，死馬當(dāng)成活馬醫(yī)，就這樣了。

江湖里傳，早幾年傅盛在馬化騰心里只是小角色，頂多60分。同樣是騰訊投資但不控股的搜狗，同樣生于1978年的王小川，打90分。能把騰訊大舉投入還做不好的搜索做起來，馬化騰認(rèn)為王小川能力不俗。

3Q大戰(zhàn)時，騰訊迫于形勢力推金山毒霸。但大戰(zhàn)一落幕，騰訊內(nèi)部馬上就做了QQ殺毒，跟金山毒霸競爭。既然馬化騰意識到安全是國防，騰訊已經(jīng)有QQ安全，補(bǔ)上殺毒這一環(huán)是自然而然。

當(dāng)時金山毒霸的考驗(yàn)是，能否在PC上扛得住QQ殺毒的進(jìn)攻。后來QQ殺毒小規(guī)模發(fā)布，據(jù)說，留存率不到金山毒霸的一半。同時獵豹加緊出了新版，十兆大小、十秒安裝、十兆內(nèi)存，令QQ殺毒相形見拙。

兩個月后，騰訊內(nèi)部中止了QQ殺毒。獵豹一位副總裁說，“這是第一次擊穿了QQ的心”。

那時，傅盛在馬化騰心里的分?jǐn)?shù)大概上升到70分。

2012年，有人建議騰訊把安全業(yè)務(wù)拿出來注入獵豹，類似后來騰訊注資搜狗和京東的方案。當(dāng)時獵豹強(qiáng)在PC，騰訊強(qiáng)在移動，合起來抗衡360。馬化騰確實(shí)考慮過。但最終否決。據(jù)說，最大顧慮是金山是控股股東，而金山是雷軍系，雷軍系有小米。

2013年兩會期間，傅盛第一次給馬化騰聊國際化。馬化騰當(dāng)時關(guān)心工具軟件怎么掙錢，傅盛說，做了再看。過了幾個月，騰訊注資搜狗，騰訊幫聚會，傅盛給馬化騰說CM已經(jīng)有5000萬月活了。馬化騰下意識以為是收購來的，傅盛說大部分是自己做的。馬化騰表示支持。

直到后來獵豹上市，國際市場靠自己打下來，傅盛在馬化騰心中的分?jǐn)?shù)到了90分，追平了王小川。這個過程，雷軍和傅盛，嘴上不會說，實(shí)際上心知肚明。

如今，業(yè)內(nèi)有一股力量想舊事重提，推動騰訊把安全業(yè)務(wù)拿出來給獵豹，做類似搜狗那樣的安排，同時讓雷軍的金山讓出控股權(quán)，就像張朝陽給王小川松綁一樣，給傅盛松綁，也給騰訊吃定心丸。

這樣做有個自然結(jié)果，獵豹在國內(nèi)通過騰訊渠道崛起，削弱360。

把這個題目拋給傅盛，回答是：

“假設(shè)這能讓360股價跌一半，對我有什么意義？殺敵一千自損八百，為什么不去開創(chuàng)新路？我不期望采取殺傷策略，我期望規(guī)避對手對我的殺傷。獵豹已經(jīng)從最痛苦的鏖戰(zhàn)中解脫出來，一年時間完成了跟360的差異化。我們并不寄托與跟誰整合才能戰(zhàn)勝360，我們有能力追求獨(dú)立的夢想。過去兩年的整體思路，不是在老戰(zhàn)場上繼續(xù)鏖戰(zhàn)。小米可以不做PC，可以重新定義路由器，路由器＋硬盤＋電視＋手機(jī)，就可以不用PC了，換種方式顛覆PC。”

還有另一個局。即，推動由騰訊來坐莊，讓獵豹跟搜狗合并，傅盛和王小川各管一攤。這樣就出來一個跟360一模一樣的公司，值一百億美金，瞄準(zhǔn)360。

這個事能成的要素包括，第一，傅盛跟王小川平起平坐了；第二，搜狗這幾年忙著在巨頭間穿梭借勢，移動上慢了一拍，地圖沒抓住，產(chǎn)品線基本是從PC上拷貝，還沒CM這樣的尖刀。

再把這個題目拋給傅盛?；卮鹗牵?/p>

“我跟周鴻祎兩個人，會在這個行業(yè)里共存很長時間?；ヂ?lián)網(wǎng)是個大舞臺，我們都能在這里實(shí)現(xiàn)各自的夢想，而不是戰(zhàn)勝彼此。所謂戰(zhàn)爭，是出于不安全感本身，要把對方弄死，其實(shí)，誰都不可能搞死誰。抓住國際市場和上市，獵豹好不容易走出360的陰影，我們?nèi)暨€是盯著它打，那就表示還沒走出它的陰影。”

這一年，傅盛在微博上對老周的批判少了很多。投資人張穎給傅盛說，你已是新生代里的領(lǐng)袖，別再因一事一時陷入口水。

徐鳴說，跟360的恩怨，傅盛在內(nèi)心已放下很多。他開始理解這個行業(yè)里的人有多么深刻的危機(jī)感，一旦擦槍走火就會引發(fā)過激反應(yīng)。傅盛也曾相信“對手是自己的磨刀石”，但現(xiàn)在不全認(rèn)同。對手可以啟發(fā)你的思路，讓你更勤奮，更快，但不能讓你失去自己的目標(biāo)。

徐鳴說，傅盛一直是理想主義，受不了委屈，一定要證明自己有道理，不壓抑情感，要表達(dá)出來。但現(xiàn)在的傅盛開始能忍。是否容忍一個東西，不僅僅看他性格的變化，更要看他的夢想。夢醒變了，未來的規(guī)劃變了，對眼下瑣事的容忍度就提高了。

獵豹上市，傅盛把五歲的女兒帶去美國，去迪斯尼。在一個小朋友聚會的魔法屋里，一個巫師跑出來，要小朋友們跟他一起喊，“snow，snow，snow”，孩子們一邊喊，一邊滿心期待魔法發(fā)生。沒多久，屋頂上真的飄下來真的雪花。孩子們的夢想成真了。傅盛看著他們歡呼，眼淚掉下來。

在美國，孩子接受的是夢想教育。喬老爺和馬斯科是從這個體系里長出來的。傅盛以及更老的一代，小時候接受的是仇恨和恐懼教育。“紅領(lǐng)巾是烈士的獻(xiàn)血染成的”，“起來，不愿做奴隸的人們”，“富不過三代，窮人家的孩子早當(dāng)家”，楊白勞和黃世仁的故事，周扒皮的故事。父母常警告傅盛，上不了好大學(xué)、沒工作，會死得很慘。還有就是，誰家的孩子又如何了。

仇恨和恐懼，要求紀(jì)律和服從，但沒夢想，也沒個性化。傅盛一直掙扎著想從這個給他以及這一代人帶來的灰暗里走出來。

女兒不想上幼兒園，傅盛的父母說孫女不聽話，傅盛就跟父母吵架。她為什么要聽話？這句話可能是錯的。孩子不聽你們的話，天塌不下來，你不能以小孩聽你的話為自己的存在感。她自己的世界就是獨(dú)一無二的，不是非要去幼兒園。

太太說，小孩少了社交，會過于敏感。傅盛說，學(xué)校不是唯一的社交方法。有時，脆弱和敏感也是一種特質(zhì)。為什么一定要無比麻木呢。這里是一個度的問題。

傅盛對女兒，是引導(dǎo)和發(fā)掘，而不是管理和控制。在家里，傅盛是最“嬌慣”女兒的。傅盛的每一句話，女兒都特別認(rèn)真去聽。

女兒五歲生日，老人們都來，對孫女說“要好好學(xué)習(xí)，將來好掙錢”。傅盛就反問，她需要掙錢嘛？她們這一代不需要掙錢，就是追求自己的愛好，掙錢順手就解決了。她們就是要好好玩，享受樂趣。傅盛說，你們已經(jīng)用你們的思想設(shè)計(jì)了我的生活，求求你們，不要再用你們的思想去設(shè)想她的生活。

問傅盛：下一代是完全不同的，他們一定會顛覆你這一代嗎？在回答這個問題之前，有一個相關(guān)的問題，張穎說，傅盛這一代一定會顛覆TABLE這上一代。

傅盛回答是：我們這一代，未必能顛覆他們。第一，他們起得早，放眼望去的坑都被占了，而且都巨大，都學(xué)會一整套對付小公司的辦法。以前是抄，抄不過就投資第二名。第二，上一代的事業(yè)心太強(qiáng)，身價上百億，還在每天工作，好像每天都快被顛覆掉，嚴(yán)防死守。他們生活的樂趣是什么？

問：那下一代呢？其實(shí)嚴(yán)格來說，你們只是上一代和下一代之間的過渡帶。

回答是：下一代一定會顛覆掉上一代，會輕而易舉的超越我們。就像我女兒，他們是個性解放的一代，帶來思維的解放，極強(qiáng)的個性色彩。未來是興趣主導(dǎo)，不是勤奮主導(dǎo)。未來是極客的世界。

他們在天然興趣的點(diǎn)上能產(chǎn)生的能量遠(yuǎn)超想象。倒回去幾年，英語老師做得出手機(jī)嗎？工業(yè)生產(chǎn)成本急劇降低，一個新品牌通過社會傳播形成熱點(diǎn)的成本急劇降低。就像一場打地鼠的游戲，巨頭拿著大錘是摁不住的，地鼠冒得越來越快。

上一代太渴望成功，這種渴望成為未來一代人對他們的顛覆點(diǎn)。渴望成功，就會在看上去能被證明的地方使勁砸，怕失敗，就難以判斷未來是什么樣子?？吹靡姷念I(lǐng)域都在火力之內(nèi)，他們站得高，看得多。

但未來來自看不見的領(lǐng)域，來自他人的頭腦無法理解的方式。馬斯科說，我就是喜歡發(fā)射火箭，我就是喜歡火星，我不在乎掙錢，我不要命了，我不在乎失敗，你能怎么辦？這是商業(yè)邏輯無法解釋的一代，完全個性化的一代。

在獵豹上市路演時，投資人問：你們最大的對手是誰？是否還是中國的公司？

傅盛說，他們會造成麻煩，但顛覆來自更遠(yuǎn)的地方，來自更多個性化的東西，來自被夢想和樂趣激勵的東西。

長功力

雷軍早年第一次見傅盛，傅盛說怎么做產(chǎn)品，雷軍就拿個本當(dāng)場記下來。搞得傅盛不好意思。后來傅盛見雷軍，也拿個本記，有時用手機(jī)記，雷軍還以為他在玩手機(jī)。再后來傅盛就用手機(jī)錄音，回去后再聽。雷軍春節(jié)請一幫小伙伴去滑雪，傅盛一路上就提問、咀嚼。都說他像塊海綿。

學(xué)習(xí)二字，行之不易。只有空杯心態(tài)，才能擺脫傳統(tǒng)思維的束縛。慣常的說法是，覺得別人對才接受，不對就不接受。這不是空杯心態(tài)，是篩子心態(tài)。這種心態(tài)下，所認(rèn)為的別人的不對的地方，常常才是人家能勝過自己的地方。只有先接受，才談得上判別。

傅盛常給員工講一個例子。華為學(xué)IBM，是先引進(jìn)，再吸收；不是先判別，再引進(jìn)。

雷軍2011年就在獵豹系公司高管年會上說粉絲文化。散會了，很多人以為這事翻篇了。當(dāng)晚傅盛把副總裁叫到一個洗腳店，繼續(xù)討論粉絲文化。然后傅盛自己做PPT，把每個點(diǎn)都分解，落實(shí)到該做那些事，布置到周報里去。每個產(chǎn)品都要有各自的粉絲數(shù)。周報不用報活躍用戶數(shù)，有BD推廣自然就活躍。要報粉絲增長數(shù)，要訪談粉絲并反饋。

傅盛在內(nèi)部搞“全盤小米化”。小米的所有做法都要試，不管好的還是不好的。還拉了一個微信群，叫“金粉世家”。內(nèi)部一直有人說，傅盛拍雷軍馬屁。傅盛說：人家?guī)啄曜龅?50億美金，這是鋼鐵一般堅(jiān)硬的事實(shí)。

粉絲文化意味著個人影響力的時代。渠道傳播變成個人傳播。工業(yè)體系的被控制的媒體渠道崩解了，在個人傳播的鏈條上，核心粉絲尤其有價值。這對整個用戶體驗(yàn)是擊穿性的。為小眾設(shè)計(jì)，為核心用戶定制，滿足骨灰粉的需求，普通人就覺得好。在用戶數(shù)量的金字塔里，核心粉絲是頂端。在影響力上則是倒金字塔，核心粉有最大影響力。

管理方式同樣是擊穿的。傳統(tǒng)公司做那么多業(yè)務(wù)，須有整套組織架構(gòu)，為管理而做管理。互聯(lián)網(wǎng)扁平化，不需要管理，粉絲會直接給所有人壓力，這就解決大規(guī)模管理的問題。產(chǎn)品發(fā)布出去，粉絲說好，就被鼓舞，粉絲罵街，就改進(jìn)。粉絲幫你減低管理難度，幫你管公司。

傅盛定期在內(nèi)部講課，有一節(jié)課專講認(rèn)真。他認(rèn)為“認(rèn)真”也是有方法論的。比如，在哪里認(rèn)真？

在傳統(tǒng)工業(yè)社會，一般在難度最大的地方認(rèn)真，比如汽車，就是在發(fā)動機(jī)上認(rèn)真。在當(dāng)下，卻要在用戶感知最多的地方認(rèn)真。比如特斯拉，門把手做得很酷，人一到它就翹起來。按傳統(tǒng)工業(yè)思路，這不必太認(rèn)真，做得再好也只是個門把手，能開門就行，沒技術(shù)含量。但馬斯科一定要做，這是每天跟用戶發(fā)生交互的地方。

副總裁肖潔買了輛奔馳，花了五十萬，屏幕才六寸，用起來不大氣。傅盛就笑，這車若換個大顯示屏，多不了幾個錢，但這塊屏幕才是開車每天用的東西。這是傳統(tǒng)思維“不知道在哪里認(rèn)真”的例子。

整體說，傅盛跨了三個階段。

起初是管幾百人。當(dāng)時小可牛合并大獵豹，馬化騰不放心是有道理的。傅盛過這一關(guān)靠的是用業(yè)務(wù)帶管理。作為產(chǎn)品經(jīng)理帶頭把毒霸做起來。聚焦在一個核心產(chǎn)品上單兵突進(jìn)，管理就簡單。讓士氣不崩盤，管理就簡單。

到了一千人，傅盛讀《喬布斯傳》。喬老爺一度認(rèn)為自己有管理障礙，搞不定團(tuán)隊(duì)。重回蘋果后用的方法是，讓公司戰(zhàn)略清晰不復(fù)雜，就能極大降低管理難度。傅盛就學(xué)習(xí)。作為CEO的最大責(zé)任是尋找、梳理出極簡目標(biāo)，就像移動互聯(lián)網(wǎng)、國際化、以及CM。淡出細(xì)節(jié)，管核心業(yè)務(wù)的核心人，他們充分理解目標(biāo)和方法后傳播下去，再變成產(chǎn)品上的體現(xiàn)。

方法論是，每個研發(fā)團(tuán)隊(duì)都是一個獨(dú)立創(chuàng)業(yè)公司，跟其它團(tuán)隊(duì)沒交集。CEO要做的，就是為每個團(tuán)隊(duì)找到極簡的目標(biāo)，讓這個團(tuán)隊(duì)在這個框里跳不出來。CEO不是要讓團(tuán)隊(duì)去分頭創(chuàng)新不同的東西，而是要告訴他們，就是這個點(diǎn)，打中它就能贏。目標(biāo)簡單才不迷茫。在一個相互抄的行業(yè)里，聚焦才能贏。

下面發(fā)來的郵件，太長的，傅盛就不看。沒什么東西不能簡單的表達(dá)。鄧小平用三個字母解決了中國三十年的問題，GDP。GDP有副作用，那是后話。一個簡單的目標(biāo)讓全國人民同心同德三十年。

CM兩年了，一直只有四個按鈕，不加新按鈕。傅盛只要求每個版本比原來的速度更快，清理更多。每周都要發(fā)新版本，堅(jiān)持下去。CEO難做的，是自己要花足夠的時間去找到那個最簡單的目標(biāo)。

之前，傅盛抓細(xì)節(jié)非常兇。這來自360時期的積淀，極強(qiáng)的執(zhí)行力和單點(diǎn)突破的能力。但現(xiàn)在他有新認(rèn)識，在一個沒高度的點(diǎn)上，可能細(xì)節(jié)再深入也沒前途。首要是尋找大市場。把自己當(dāng)成豬，就是要承認(rèn)機(jī)會的價值，以及別人的價值。找到具有勢能的高地，不陷入細(xì)節(jié)的苦戰(zhàn)。

這兩種思路，是不同階段的不同打法?？谷諔?zhàn)爭和解放戰(zhàn)爭的初期是游擊戰(zhàn)，找到一個地方，活下來。老毛的十六字方針，“敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”。傅盛說其實(shí)就是七個字，“不見兔子不撒鷹”。極端的實(shí)用主義。在那個階段，活下來意味著一切，這是對的。

到了站穩(wěn)腳跟的戰(zhàn)爭后期，若還堅(jiān)持老打法，結(jié)果就是項(xiàng)羽，百戰(zhàn)百勝而敗。游擊戰(zhàn)只能得到游擊戰(zhàn)的收益，100億美金的市值不可能用游擊戰(zhàn)贏得，而是鳥瞰局勢運(yùn)籌帷幄出來的。老毛在戰(zhàn)爭后期再沒強(qiáng)調(diào)十六字方針。相反，他一定要打錦州。以前不見兔子不撒鷹，后來把鷹都撒出去盯死那只兔子。

管一萬人是下一個坎。

傅盛的預(yù)設(shè)解法是，讓戰(zhàn)略更清楚，避免盲目擴(kuò)張，強(qiáng)調(diào)核心價值感。主干產(chǎn)品要有清晰目標(biāo)和思路，投入最多精力。用杠桿，讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人有獨(dú)立掌控力，不是簡單的代碼生成器，不是項(xiàng)目管理者，要在清晰目標(biāo)下做出決定。

瓶頸是人。招心懷夢想的人。對這些人，只要花時間溝通好目標(biāo)，其他的就會相對輕松。小米一直招最貴的人，這其實(shí)是降低管理成本。雷軍有一次挖人，那個人沒主動要股份，雷軍反倒失望。

瓶頸是人。最大的瓶頸則是CEO本人。

傅盛在硅谷跟很多人聊。Facebook的工程師水平和管理成熟度都不如Google，但Facebook強(qiáng)在哪里，能跟Google較量下去？FacebookMessenger出來時覺得很爛，傅盛懷疑這家公司快完蛋了。但后來，F(xiàn)acebook快速收購幾家公司，移動廣告超過PC；然后又收購Whatsapp，190億美金。一般人很難做這個，不光錢的問題，如何說服董事會和身邊的人。

傅盛最后覺得，一家后進(jìn)的公司要面對巨頭而不倒，巨頭也許更勤奮，依靠的是CEO無以倫比的決斷力，這是核心。一個收購，就讓Facebook未來五年里不會有被顛覆的風(fēng)險。

但一個判斷總要面臨各種矛盾。這是傅盛自覺最難的地方。他自稱一直是個“優(yōu)柔寡斷的人”。

2013年，獵豹看上一個幾個人的小公司，談好1000萬美金收購。但嫌貴，傅盛拖著沒拍板。幾個月后，價格長到了2000萬。再然后，那家公司就不接受收購，只要一點(diǎn)投資。這是一個1000萬美金的代價。

這是跟傅盛這一代人的人性背道而馳的修煉。一群屌?絲創(chuàng)業(yè)，拿了四年幾千塊的工資，吃路邊的肉夾饃，坐公車都不舍得坐帶空調(diào)的，買菜為了一塊錢討價還價。這是從物質(zhì)短缺年代長出來的一代人，對未來恐懼，節(jié)約是美德。凡事第一要問是否便宜，省了多少，而不問帶來多少價值。

當(dāng)時獵豹本可以只掏1000萬美金收購那家公司，但傅盛沒抓住。2013年本可以把所有利潤砸進(jìn)去推廣CM，但傅盛不夠堅(jiān)決，還是留出了一個億的利潤。當(dāng)年可牛融資900萬，等到跟獵豹合并時，賬上還有800萬。省錢省慣了，花錢跟要命似的。

戰(zhàn)勝自己的恐懼是最難。如何破，需要極強(qiáng)的目標(biāo)感，清晰的思路，對行業(yè)理解透徹，來回推演。省錢本質(zhì)上是錯過機(jī)會，互聯(lián)網(wǎng)上最大的成本不是錢，是時間。正確的做法是大規(guī)模投入，不遺余力的投入，甚至是浪費(fèi)型的投入。富人和窮人的根源在于思考模式的不同。

傅盛開始有意識的從屌絲往高大上轉(zhuǎn)變。

2014年會，把全公司搞到三亞，給十佳員工發(fā)十萬人民幣的金磚，住五星、放煙火，花了1000多萬。當(dāng)年，兩次把五十個中層空投到美國。八小時以上的航班，高管坐商務(wù)艙，睡好覺，下飛機(jī)就開始工作。路演時租了私人飛機(jī)，天天生蠔龍蝦，拍照片曬朋友圈。去日本，吃最好的料理，住最好的酒店，指定喬大爺住過的房間。

徐鳴也在變。他說，這么做其實(shí)是在體驗(yàn)產(chǎn)品，是“浸入式的教育”。人是最稀缺的，把人呵護(hù)好，最劃算。上市結(jié)束從紐約飛拉斯維加斯，肖潔發(fā)朋友圈說，花了十幾美元買Wifi和看電影。張穎在下面留言：開始花錢了，態(tài)度正確。

刷新傅盛思維邊界的，還有五歲的女兒。

女兒兩歲時，完全沒人教，能獨(dú)自用iPhone打開喜歡的動畫片。傅盛在一旁看，很驚訝。去美國，要坐十幾個小時飛機(jī)，女兒提前在iPad里下載了五十多集連續(xù)劇，全是獨(dú)自摸索。女兒教她的媽媽，把iPad打開的窗口一個一個往上拉掉，電量消耗就慢。

清明上墳，給祖先燒錢。女兒問：為什么不燒我們平時用的錢。傅盛說：兩邊貨幣體系不同，我們要燒“那邊”的錢過去。女兒問：既然“那邊”的錢可以做出來，我們?yōu)槭裁床蛔?ldquo;這邊”的錢給自己用呢？傅盛一時語塞。他忽然想起比特幣。

傅盛說，女兒是一出生就接觸iPad的一代，觸摸的一代，所見即所得，體驗(yàn)是未來主流人群的核心。小孩子是直達(dá)目標(biāo)的，他們能注意到大人注意不到的細(xì)節(jié)，問出大人習(xí)以為常的問題。他們幫助大人重新思考其固化了幾十年的邏輯。要學(xué)會用他們的視角去看世界，保持好奇和熱愛，領(lǐng)會時代的變化。

反之，傅盛這一代以上，是被工業(yè)化的人，有復(fù)雜的教育體系，植入復(fù)雜的概念，習(xí)慣了體系的重要性。在今天扁平化的移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，傳統(tǒng)的可能都是錯的，造成了復(fù)雜的判斷依據(jù)。孩子們的直達(dá)出發(fā)點(diǎn)的思考模式，會在源頭上質(zhì)疑傳統(tǒng)的合理性。

郭敬明的《小時代》剛出來，傅盛看見身邊有人罵得很兇。傅盛有一次回老家，三線城市山東萊蕪。侄女是個初中生，傅盛請她看科幻電影《環(huán)太平洋》。侄女不看，要看《小時代》。傅盛說，《小時代》有什么好看的。侄女說，里面什么都好看，每個人都好看。

傅盛看著侄女認(rèn)真的眼神，覺得自己老了。兩個人就去看《小時代》。傅盛被感動了。他說，幸好被感動了。有人說《小時代》拜金，但年輕時誰不向往那些奢華的場景，哪個初中生的腦袋里沒有高大上，那是年輕的標(biāo)簽。傅盛說，老了，才會忘掉自己年輕時是怎樣的。

馬化騰發(fā)過一句感慨：你也許什么都沒做錯，只錯在你老了。傅盛37歲，生怕老了。獵豹2014年初在三亞開年會，傅盛把《小時代》里的話拿出來專門講，配上動畫。與人閑聊時，他會自然而熟練的念出臺詞。

“我們活在浩瀚的宇宙里，漫天漂浮的宇宙塵埃和星河光塵，我們是比這些還要渺小的存在。你被失望拖進(jìn)深淵，你被疾病拉進(jìn)墳?zāi)?，你被挫折踐踏得體無完膚，你被嘲笑、被諷刺、被討厭、被怨恨、被放棄。

但我們卻總是在內(nèi)心里保留著希望，保留著不甘心放棄的跳動的心。我們依然在大大的絕望里小小地努力著。這種不想放棄的心情，它們變成無邊黑暗里的小小星辰。我們都是小小的星辰。”

互聯(lián)網(wǎng)減肥法

傅盛現(xiàn)在認(rèn)為，凡事都有方法論。雷軍五年前說，傅盛你能做10億美金的公司。同樣，有了方法，胖子能瘦，瘦子能胖。

傅盛大學(xué)時140斤，工作后胖起來。運(yùn)動少，壓力大，一焦慮就吃東西，最沒抵抗力的是開心果，最高位貼近190斤，都不敢稱重。傅盛一直想減肥，不想做個胖子。但就是不能從慣性生活里跳出來。

2013年，跟朋友聊天。朋友四十多歲，體型好，在全國各地跑馬拉松。傅盛聽到就“震撼”。當(dāng)時腦袋里忽然冒出來一個意識，以前總以為減肥隨時都來得及，但若錯過了最好的機(jī)會點(diǎn)，也許就沒可能了，等老了，可能想跑也跑不動了。

那剎那從內(nèi)心里冒出來一個覺悟：我不會注定是個胖子。

從后來總結(jié)的“目標(biāo)－路徑－資源”的三段論里，這句話解決了“目標(biāo)”的問題。接下來是路徑。傅盛的直覺是兩個：餓肚子，跑馬拉松。這個想法在當(dāng)時如此之強(qiáng)烈，開始每天跑一公里；時常不吃飯，餓得頭昏眼花。但沒用，瘦不下去。

一次去臺灣，在誠品書店買了《身體圣經(jīng)》和《運(yùn)動傷害》好幾本書，一本一本的讀。那時開始知道，人減肥的本質(zhì)是靠降低血糖來降低脂肪，人體先消耗血糖，然后脂肪轉(zhuǎn)成血糖，脂肪就消耗了。

然后下載APP。每餐飯都先用APP查各種食物含的熱量。然后就學(xué)習(xí)到，減肥本質(zhì)上不是節(jié)食，而是注意飲食結(jié)構(gòu)。每天跑一小時，挺辛苦，其實(shí)就消耗了800大卡熱量，要減掉一斤脂肪就得消耗2000大卡，可跑步后喝一罐可樂，就是200多大卡，連喝三罐，一小時的步就白跑了。然后又知道，其實(shí)碳水化合物也容易轉(zhuǎn)成糖。

現(xiàn)代人的基因，是需要不斷吃東西的基因。歷史上的大饑荒，淘汰了瘦人的基因，剩下的是胖基因。食物匱乏時，要跑很長路，忍很多天，才能打到一只兔子，所以人的吸收能力超強(qiáng)，吃一頓頂很多天，也不是靠運(yùn)動就能減肥。減肥不能靠餓，餓了容易崩盤，忍不住吃一口就迅速補(bǔ)充很多能量，象原始獵人那樣。

傅盛開始配置食譜，晚上不吃主食不喝可樂，早上吃充分的蛋白質(zhì)比如雞蛋。吃多豆子，豆類很難直接吸收，不易消化，就沒饑餓感。

人的代謝能力強(qiáng)悍。當(dāng)它發(fā)現(xiàn)每天吃的少了，自己就會放緩代謝，一般減肥到一定程度就下不去了。傅盛減到160斤左右就進(jìn)入平臺期。就算很嚴(yán)格的食譜，再餓得頭昏眼花，也不行。

然后就研究減肥材料，繼續(xù)深入學(xué)習(xí)方法論。每周要有一天放開隨便吃，這叫“作弊日”，不僅心情愉悅，關(guān)鍵是欺騙身體，讓它覺得吃的東西沒少，所以維持一個高水平的代謝。這樣160斤的瓶頸就突破了，繼續(xù)往下掉。

劇烈運(yùn)動是不能消耗大量能量的。相反要注意細(xì)節(jié)運(yùn)動，比如站著開會，不用搖控器，直接走到電視跟前換頻道，多去接幾次水。多走這么幾步，累計(jì)消耗的能量比劇烈運(yùn)動多。持續(xù)性消耗很重要。

三段論里，目標(biāo)、路徑之后，還有資源。要配備足夠多的體重計(jì)，辦公室、會議室、家里都放上。要每天，最好是隨時得到反饋，知道有效。這叫“小步快跑”。每天稱十次，每個時段的體重都看，知道吃了什么東西做了什么運(yùn)動到底有沒有用。這慢慢形成認(rèn)知，很重要。

哪天一不小心忘了守規(guī)矩，一稱重就知道了。不能讓小錯變大錯。要積小勝到大勝。哪次出差，若酒店里沒體重計(jì)，心里就不安。

傅盛年輕時很少運(yùn)動，覺得枯燥，減肥時逼著自己動，慢慢開始享受。張穎喜歡騎摩托，傅盛說，那多危險，你干嘛不開車。張穎說，騎在摩托上，看世界的角度完全不同。當(dāng)你享受到運(yùn)動樂趣，就順勢不斷加深。

傅盛每天晨跑六公里，騎車上班。廣州到珠海200公里，以前坐車，后來就騎車，七個小時。把照片曬朋友圈，得一堆贊，動力就更足。生活也因此豐富。

現(xiàn)在傅盛140多斤，堅(jiān)持運(yùn)動和節(jié)食。有天早晨，他在朋友圈發(fā)了這么一條：

“昨晚夢里感覺好餓，看到了大把的爆米花，好香甜的說。吃了兩口突然意識到，熱量好高，咬咬牙停了下來。晨，夢醒，頗為得意。”