回到“原點(diǎn)”，阿迪達(dá)斯用了七年時間。

2008年，阿迪達(dá)斯和耐克在中國的市場份額相差不到1%，那是阿迪達(dá)斯最接近第一的時候。此后，阿迪達(dá)斯陡然向下，很長一段時間里再無資格“數(shù)一數(shù)二”。再回到?jīng)Q賽場上，已是2015年。

把阿迪達(dá)斯送回這個位置的是連續(xù)五年的收入增長。“我們已經(jīng)和耐克勢均力敵，我們的品牌從未如此強(qiáng)大。”阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮一身休閑，說這話時如釋重負(fù)。

高嘉禮2010年來到大中華區(qū)時，阿迪達(dá)斯在中國的市場份額僅僅排在第四名，排在前面的有耐克、李寧[1.11%]和安踏。“當(dāng)時我們風(fēng)頭漸失，很多品牌風(fēng)云突起。”高嘉禮他已經(jīng)在這個位子上坐了四年，從第四回到第二的長夜奔襲由他領(lǐng)銜。

接過這個攤子時，阿迪達(dá)斯剛從庫存漩渦中抽身不久，顫抖羸弱，卻已決定動身追趕。這是一紙軍令狀，高嘉禮沒有太多時間證明自己，七年來，他是這個位子的第三任主人。

2011年，高嘉禮團(tuán)隊(duì)制定了五年長期規(guī)劃，名曰“通往2015”。如今到了最后一年的收官階段，高嘉禮想要用百米沖刺的速度品嘗收獲的香甜。

2014財(cái)年業(yè)績顯示，大中華區(qū)銷售額18.11億歐元，同比增長10%。硬幣的另一面是，阿迪達(dá)斯的利潤其實(shí)仍在下滑。2014年凈利潤為5.64億歐元，比上一年下滑了27%。“這是一段尋求變革和轉(zhuǎn)型的道路。”高嘉禮說。告別艱難歲月的阿迪達(dá)斯，迎來的是一場對峙長跑，好在阿迪達(dá)斯已經(jīng)不同。

正確的河流

走馬上任，高嘉禮首先要確保阿迪達(dá)斯不會踏進(jìn)同一條錯誤的河流。

阿迪達(dá)斯首席執(zhí)行官赫伯特·海納(Herbert　Hainer)在2008年初時表示，“北京奧運(yùn)會將是我們有史以來的最好機(jī)會。”他堅(jiān)信，這屆奧運(yùn)會將會是一個“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。

遺憾的是，海納向全世界展示自己產(chǎn)品特性的機(jī)會最終變成了綿延數(shù)個財(cái)季的拖累。用力過猛的阿迪達(dá)斯在奧運(yùn)過后陷入庫存漩渦難以自拔，耐克彼時也受庫存拖累，但下滑卻不如阿迪達(dá)斯迅猛。

總結(jié)起來，阿迪達(dá)斯在如何使奧運(yùn)會價值最大化這個問題上，采取了與耐克不同的取向和策略。

當(dāng)時，阿迪達(dá)斯投入約8000萬至1億美元，獲得了北京奧運(yùn)會的贊助商資格。作為贊助商，它將為奧運(yùn)會所有的工作人員及志愿者共10萬余人提供制服和鞋，同時還為中國奧運(yùn)軍團(tuán)提供官方制服。它還擁有專賣權(quán)，在全中國獨(dú)家銷售獲得許可的“運(yùn)動迷服飾”。但這是一筆得不償失的買賣，在為奧運(yùn)籌備的一年多時間里，阿迪達(dá)斯投入大量資金，庫存高，銷售卻不如人意，現(xiàn)金流壓力巨大。

相反，耐克注重對中國單項(xiàng)奧運(yùn)運(yùn)動隊(duì)及運(yùn)動員個人的贊助，原耐克總裁查理·丹森稱，該策略在商業(yè)上會更加有效。“無論是從支持運(yùn)動的角度，還是從商業(yè)和市場營銷的角度，這都是對我們資源的最好利用。”日后耐克在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中經(jīng)歷震蕩卻未傷筋動骨在很大程度上也是拜這一策略所賜。

這兩種不同方向的思路，直接決定了奧運(yùn)大狂歡過后，阿迪達(dá)斯比耐克邁上更陡的斜坡。奧運(yùn)會是一個分水嶺，但阿迪達(dá)斯錯過登頂機(jī)會卻非一日之失。

據(jù)歐睿國際的數(shù)據(jù)，2008年到2009年一年間，阿迪市場份額下跌約4%。最令它郁悶的是，就在此時，它在中國市場第二的位置在被本土對手李寧取代——這是2004年阿迪達(dá)斯趕超李寧后的首次敗落。阿迪達(dá)斯在一年之內(nèi)經(jīng)歷了“大喜大悲”，難熬的日子就此開始。“打一場敗仗沒有什么，”高嘉禮前任、時任大中華區(qū)董事總經(jīng)理的杜柏瑞說，“關(guān)鍵在于要吸取教訓(xùn)。”“簡單的說，我們將來的重點(diǎn)是從之前的重視批發(fā)環(huán)節(jié)、提高訂貨量，轉(zhuǎn)到提高經(jīng)銷環(huán)節(jié)的售罄率。”高嘉禮介紹說，之前經(jīng)銷商來參加訂貨會時，拿到手的產(chǎn)品目錄千篇一律，自己隨意選擇產(chǎn)品購買，但是現(xiàn)在改變開始發(fā)生，阿迪達(dá)斯會跟經(jīng)銷商進(jìn)行合作，根據(jù)每個區(qū)域的氣候特征和人群特點(diǎn)幫助他們進(jìn)行分類和訂購。

大約5%-20%的大型經(jīng)銷商的訂單由阿迪達(dá)斯進(jìn)行采購，打包送至倉庫，同時告訴他們不要打開包裝，送到哪個城市哪個地方再打開，通過這種形式實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)地供貨。與此同時，阿迪達(dá)斯還可以從80%的門店獲得當(dāng)日的銷售數(shù)據(jù)，包括消費(fèi)者性別以及他們選擇的產(chǎn)品和價位。

所有這些功夫，阿迪達(dá)斯想要實(shí)現(xiàn)的就是，能夠更好地了解消費(fèi)者最想買什么，市場上最火的是什么。

2014財(cái)年，耐克大中華區(qū)錄得收入26.02億美元，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)18.11億歐元，兩者之間的差距不言自喻。但高嘉禮更愿意從消費(fèi)者角度來評估自己的位置，“看消費(fèi)者更愿意到哪兒去買東西。”

調(diào)查市場份額可以有兩個角度，一是批發(fā)供應(yīng)商的訂貨量，這是很多官方數(shù)據(jù)或者公司做財(cái)報所采用的數(shù)據(jù);另一個是，要看消費(fèi)者愿意到哪兒去買，也就是售罄率。“因?yàn)檫^去有些品牌就碰到了庫存高的問題，雖然訂貨是很多，但是最后都出不了貨。”這是阿迪達(dá)斯吃過的虧，踏進(jìn)的一條錯誤河流。

這就是高嘉禮決定把目標(biāo)從批發(fā)轉(zhuǎn)型成售罄率的初衷。為了監(jiān)測售罄率，阿迪達(dá)斯每年都會做一個大規(guī)模的市場調(diào)查，找一萬名消費(fèi)者，提供一大堆產(chǎn)品，問他們在這些產(chǎn)品中最愿意買哪種產(chǎn)品。而這幾年的調(diào)查結(jié)果顯示，阿迪達(dá)斯和耐克基本并駕齊驅(qū)。

打敗耐克?

耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特曾說：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們，然后再找出不同點(diǎn)來各個擊破。”而耐克之所以能持續(xù)保持競爭力，關(guān)鍵在于更加注重細(xì)分市場、更善于打產(chǎn)品組合拳的思路。

2011年，高嘉禮接手“復(fù)興計(jì)劃”，方向也大抵圍繞細(xì)分市場和豐富產(chǎn)品組合展開。當(dāng)然這并非出于模仿，而是建立在大規(guī)模的市場調(diào)研基礎(chǔ)上。

他的目標(biāo)非常簡單，就是到2015年的時候成為大中華區(qū)最領(lǐng)先的運(yùn)動品牌。在“通向2015之路”，他設(shè)計(jì)了15個模塊，其中有5個是業(yè)務(wù)增長的模塊，7個是內(nèi)部能力增長的模塊，還有3個針對客戶即經(jīng)銷商的能力增長模塊。

這位中英混血的職業(yè)經(jīng)理人不僅有德國公司慣有的縝密思維，更有“絕不手軟”的執(zhí)行力。“就像體育運(yùn)動一樣，如果你付出辛勤的汗水去訓(xùn)練，就可能提高你的成績，甚至有可能在比賽中獲勝。”高嘉禮要做的是，執(zhí)行鞋類的轉(zhuǎn)型，從批發(fā)轉(zhuǎn)型成售罄率，然后專注于如何更好的新增門面。

第一就是品類出擊，通過各個品類組合更快的獲得市場的提升。阿斯達(dá)斯在中國甚至在全球的一個競爭優(yōu)勢，就是其產(chǎn)品的廣度，但他們也深知自己的核心業(yè)務(wù)還是運(yùn)動產(chǎn)品，因其70%的銷售來自于運(yùn)動產(chǎn)品。所以在專業(yè)的運(yùn)動產(chǎn)品之外，運(yùn)動休閑的生活產(chǎn)品，阿迪達(dá)斯必須有所布局。

第二就是要拓展中小型新興城市，它們是未來的增長引擎，“我們叫它們未來城市，因?yàn)樗鼈儠?015年業(yè)務(wù)增長最快的地區(qū)。”2014年年末，阿迪達(dá)斯已經(jīng)覆蓋了中國2279個城市中的1000多座，在中國市場上有8000多家店，2014年新開店鋪中“未來”中小城市占到一半。

下一個就是零售店鋪的細(xì)分化，針對客戶的不同種類和不同偏好來打造零售的形式，比如針對女性的女子專賣店，NEO　Stage,Original旗艦店,戶外專營店，足球店和籃球店等。在此之前，阿迪達(dá)斯也有各品牌的運(yùn)動店，但是卻沒有根據(jù)品類來細(xì)分的模式。

為了確定在哪個城市開怎樣形式的店鋪，阿迪達(dá)斯內(nèi)部有一個專門的開店委員會，高嘉禮是其中一員。這個委員會每兩個禮拜開一次會，根據(jù)當(dāng)?shù)氐娜丝?、?jīng)濟(jì)發(fā)展水平、競爭品牌的開店情況來決定在某個區(qū)域或城市需要開哪種層次的店。

例如，女子專賣店目前只開在一線和二線城市中，而平價的NEO產(chǎn)品在一線到六線城市都會售賣，而運(yùn)動表現(xiàn)系列的產(chǎn)品由于價格差別較大，在分布上也各有不同，如最高端的Stella　McCartney設(shè)計(jì)品牌，只能在一線和二線城市，另外還有一些高端針對跑步的運(yùn)動品牌，也主要在一線和二線市場上進(jìn)行投放。

最后兩個戰(zhàn)略是，迅速擴(kuò)張Origi-nal運(yùn)動經(jīng)典系列，以及對中低端NEO品牌的成功定位，我們希望消費(fèi)者能夠更好的了解到我們NEO品牌和其他的運(yùn)動表現(xiàn)品牌有什么區(qū)別。

一言以蔽之，阿迪達(dá)斯要的是規(guī)模擴(kuò)張?，F(xiàn)在，阿迪已經(jīng)滲透到中國四線到七線城市的廣袤腹地。進(jìn)入這些“甚至連名字此前都未聽說過”的城鎮(zhèn)意味著它需要更靈活的戰(zhàn)術(shù)，更低的內(nèi)部溝通成本，更高的合作效率。

高嘉禮在2012年調(diào)整了大中華區(qū)組織架構(gòu)，組成了一個全新的團(tuán)隊(duì)，在能力和領(lǐng)導(dǎo)力方面都進(jìn)行了重組，著重打造內(nèi)部的素質(zhì)和能力，循環(huán)往復(fù)地實(shí)施5塊業(yè)務(wù)增長模塊項(xiàng)目。

每一年，高嘉禮都會讓同事幫自己拍一張照片。翻看這幾年來的照片，他直嘆自己越來越老，越來越憔悴。到了2014年，同事第一次要求高嘉禮化妝，“她讓我涂點(diǎn)粉，好讓我看起來稍微年輕一點(diǎn)。”因?yàn)檫@一年阿迪達(dá)斯“成績非常好”，10%的年增長率基本可以確保他治下的阿迪達(dá)斯復(fù)興無虞。

增長的秘訣

女性運(yùn)動市場是下一個風(fēng)口，這幾乎是所有運(yùn)動服飾品牌的共識。

高嘉禮不相信趨勢，他只相信數(shù)據(jù)。2010年的調(diào)查顯示，越來越多的女性喜歡去健身運(yùn)動，她們不僅把運(yùn)動當(dāng)做健身，更把它作為社交的一部分。據(jù)此，阿迪達(dá)斯在2013年專門推出了針對女性的市場營銷項(xiàng)目。這是高嘉禮在中國市場上的第一次嘗試，也是中國所有運(yùn)動品牌第一次推出針對女性的市場營銷項(xiàng)目。

各家雖然已經(jīng)開始布局，但阿迪達(dá)斯卻是其中最激進(jìn)的一個。耐克在去年全球只開了兩家店，中國市場僅一家。瑜伽運(yùn)動品牌Lululemon進(jìn)入中國只是開了展示店，而阿迪達(dá)斯僅在去年年底就一口氣開了三家店。

像這樣的細(xì)分門店，全國約有80家，這個數(shù)字僅占總數(shù)8000家店的1%。體育用品營銷專家張慶認(rèn)為，即便不能在很大程度上幫助銷售，對于提高阿迪達(dá)斯在女性消費(fèi)者中的認(rèn)知應(yīng)有一定幫助。“可以有更好的消費(fèi)體驗(yàn)，女性消費(fèi)者通常是感性消費(fèi)。”

高嘉禮并不會過分關(guān)注店的數(shù)量。他認(rèn)為，細(xì)分店對利潤的貢獻(xiàn)是漸進(jìn)的，如果沒有這樣的細(xì)分店，顧客就會跑到其他的品牌去消費(fèi)，而這些店的存在就是未來讓他們繼續(xù)留在阿迪達(dá)斯這里。

隨著這種細(xì)分的店面越來越多，如何緊跟著去理解幅員遼闊的中國市場上千差萬別變幻莫測的消費(fèi)者，是擺在高嘉禮面前的難題之一。而供應(yīng)系統(tǒng)如何應(yīng)對“星羅棋布”的店面需求同樣棘手——某個特定設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，在某個專門的店才需要，如何能夠準(zhǔn)時到達(dá)。問題似乎一下子又回到了原點(diǎn)。

這讓人不禁想起杜伯瑞五年前的反思之語，“我并不認(rèn)為競爭對手在產(chǎn)品方面比我們強(qiáng)多少，我們輸在運(yùn)作方式上。”打造一套運(yùn)作方式如百米沖刺，但把它履成現(xiàn)實(shí)卻需要馬拉松式的運(yùn)作能力。“通向2015之路”還有一個名字叫做“贏在中國，贏在未來”。對當(dāng)下的阿迪達(dá)斯來說，中國市場格外重要，雖然它只占到全球銷售額的十分之一，但卻是其未來之所在。“阿迪達(dá)斯想獲得全球的成功，必須加強(qiáng)對中國的投資。”高嘉禮說，“我們已經(jīng)開始討論在2020年的時候中國會是什么樣的。”

在2015年亞洲杯上，中國隊(duì)小組賽三戰(zhàn)全勝，是亞洲杯小組賽歷史最好成績，中國男足的商業(yè)價值“爆棚”。而這份榮光卻與和中國國足有25年合作歷史的阿迪達(dá)斯無關(guān)。“非常注重表現(xiàn)和成果”的阿迪達(dá)斯決定與中國足協(xié)在2014年底合同到期后不再續(xù)約。“死對頭”耐克接棒，用12年10億元人民幣的球衣贊助簽下了對阿迪達(dá)斯來說不具備最高性價比的國足。

退出贊助商角色并不意味著它從此和中國足球絕緣。高嘉禮總是希望在競爭中可以“先人一籌”，現(xiàn)在他已經(jīng)開始花更多的精力去投資基層體育事業(yè)，特別是針對孩子們的活動和項(xiàng)目。

阿迪達(dá)斯已經(jīng)打造了一個面向基層兒童的足球項(xiàng)目“中國校園足球”，覆蓋了來自123個城市超過5000所學(xué)校的270萬名學(xué)生，“他們其中有一部分人在五到十年后會成為優(yōu)秀的運(yùn)動員”。對高嘉禮來說，這是投資于足球在中國的未來。

中國的未來什么樣?高嘉禮無法確定。“他們的變化實(shí)在是太快了。”2010年調(diào)查消費(fèi)者三四年后是什么樣子，到了2014年，他發(fā)現(xiàn)基本不具備參考意義。消費(fèi)者早已不是當(dāng)年的消費(fèi)者，“他們越來越成熟，消費(fèi)欲望和消費(fèi)需求變化速度讓人驚嘆。”

在中國市場實(shí)現(xiàn)增長沒什么秘訣可言，高嘉禮的方式就是實(shí)際、實(shí)際再實(shí)際——首先制定業(yè)務(wù)規(guī)劃，“緊跟消費(fèi)者”，然后充滿熱情地執(zhí)行。就像他每周二周四早晨7點(diǎn)半起床跑步，雷打不動。