世界上有兩種領(lǐng)導(dǎo)人：愛冒險的機(jī)遇主義者和腳踏實(shí)的實(shí)行主義者。所有的企業(yè)的壽命周期都一樣：發(fā)展-成熟-衰落。如何才能延長公司的壽命?為什么輝煌一時的諾基亞難逃沒落?為什么領(lǐng)導(dǎo)人腳踏實(shí)地不一定是件好事?且看本文為您解析。

2011年，IBM也終于成了百年老店。生日當(dāng)天，IBM在《華爾街日報》、《華盛頓郵報》和《紐約時報》上刊載了長達(dá)四頁的廣告;“我們祖父祖母那一輩人人敬仰的公司都已不復(fù)存在。1961年全球500強(qiáng)公司中的前25家公司，如今也只剩下6家。”這支廣告的初衷可能是為了弘揚(yáng)IBM堅韌不拔的精神和特質(zhì)，但也強(qiáng)調(diào)了了如今創(chuàng)業(yè)界的大好情勢，新公司如同雨后的春筍般源源不斷地涌現(xiàn)，不僅是在硅谷，也在世界各地。

想想最近破產(chǎn)的柯達(dá)和生命垂危的黑莓公司。在此之前，兩者分別都曾在各自的領(lǐng)域稱霸。它們都掌握有遙遙領(lǐng)先的科技，但在企業(yè)真正面臨危機(jī)的時候， 沒能做出相應(yīng)的調(diào)整。他們?yōu)槭裁词×?為什么在這個人人都注重品牌的飛速進(jìn)步的時代，卻有那么多創(chuàng)業(yè)者忘了要不斷革新?

在本文中，我將為您講述公司的“壽命曲線”，為我們分析公司如何巧妙地避免平臺期和衰退期，并解釋這對著眼于長期成功的新興企業(yè)所含的重大意義。

企業(yè)的壽命曲線

成功的企業(yè)總會經(jīng)歷某種固定的周期模式。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊先研制出產(chǎn)品或是服務(wù)，打入市場，吸引顧客。一旦過了這道坎，他們就會進(jìn)入成長階段，年利潤和所占市場比例年年飛速增長。在此之后就是平臺期。團(tuán)隊繼續(xù)研發(fā)和改善產(chǎn)品，但收入的增長幅度逐漸縮小，利潤也會穩(wěn)定在一個較低但還算不錯的水平。

當(dāng)這些公司成熟之后，它們的成長會進(jìn)一步放慢，直至停止。然而這時候公司的運(yùn)營費(fèi)用依舊只增不減，因?yàn)樗麄円c市場中的新手競爭。最后，公司沒能跟上市場的步伐，財政赤字負(fù)債累累，逐漸陷入負(fù)增長，隨之出現(xiàn)裁員，資金消耗率居高不下，直到公司破產(chǎn)、清盤。

這樣聽起來似乎是在給人潑冷水，尤其是想到這樣的過程是不可避免的。但你必須要認(rèn)知到，即使公司不同，時間線截然不同，這個循環(huán)依然存在。很多成功的公司只是延長了它們的衰退期，有些甚至撐過了一個世紀(jì)。技術(shù)公司也不例外，只不過它們的壽命較短，所以每一階段的發(fā)展都會加速。

偉大公司的秘訣：能給自己“續(xù)命”

延長公司壽命的秘訣，就是戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。如果一個公司能夠放棄按原路線繼續(xù)發(fā)展和成熟這條“好走的路”，放棄穩(wěn)定的成長和市場上的領(lǐng)先地位，冒著潛在的風(fēng)險選擇轉(zhuǎn)型，那它就有可能更上一層樓，取得更大的成功，開闊眼界和公司的規(guī)模。

一個公司能否達(dá)到這一步，很大程度上取決于其領(lǐng)軍人物。大部分的領(lǐng)導(dǎo)者都能被分為兩類：機(jī)遇主義和實(shí)行主義。下文中也會說到，機(jī)遇主義的領(lǐng)導(dǎo)人會給公司在轉(zhuǎn)型方面帶來極大的優(yōu)勢。而實(shí)行主義者，雖然在可預(yù)測性和效率方面都值得嘉獎，但若從長期而言，他很有可能會讓公司處于險境;或者好一些，也只能讓公司困在壽命曲線中，無法突破?！?/p>

Oracle和它的機(jī)遇主義領(lǐng)頭羊

Oracle作為軟件開發(fā)實(shí)驗(yàn)室成立于1977年，如今已成為全球最大最具影響力的軟件公司之一。公司在1977年至1982年間致力于調(diào)查Product Market Fit，即產(chǎn)品市場定位，最后決定把關(guān)系數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)商業(yè)化，并把目標(biāo)客戶鎖定為企業(yè)級領(lǐng)域。就在這一階段，公司被正式命名為“Oracle”，進(jìn)入成長期。有趣的是，大部分員工在回想究竟是什么在公司的成立初期給予其競爭優(yōu)勢的時候，他們都不約而同地指向了他們的CEO——拉里·埃里森(Larry Ellison)。

Bruce Scott是Oracle數(shù)據(jù)庫的最初的三個版本的聯(lián)合設(shè)計師及聯(lián)合作者。他是這么評價的：“關(guān)于Oracle為什么這么成功，我想過很多因素。但我這應(yīng)當(dāng)歸功于Larry Ellison，正是他非凡的個人魅力，敏銳的洞察力和他的果斷讓每一件看似行不通的事情都大功告成。Larry的思維模式真的很奇特。打個比方，我們在一個空間里，我們的任務(wù)就是把終端和隔壁的電腦房連到一起。但是我們沒有任何地方可以系上繩子。

“這時Larry撿起了一把錘子，在墻的正中央鑿出了個大洞，然后淡定地對你說：‘這不就好了么。’”

Scott對Ellison的描述是一個另辟蹊徑、善走捷徑的冒險者，能讓所有人動起來，在最短的時間內(nèi)解決問題。而這種特質(zhì)也恰恰是那些壽命較長的公司所具有的共同點(diǎn)：這些公司的CEO往往都是機(jī)遇主義者。這一類領(lǐng)導(dǎo)人的特點(diǎn)就是：他們不僅能預(yù)見未來，還能抓住它;不走尋常路，經(jīng)常會提出非常規(guī)的策略，還有他們超人一籌的冒險精神。他們從不屑于拿排名、每季度的收入或者套現(xiàn)機(jī)會(liquidity event)作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。他們有鴻鵠之志，想要的是改變世界，打造舉世聞名的品牌，徹底推翻現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)。

這種領(lǐng)袖擅長以個人魅力和獨(dú)特的個性吸引別人，改變格局。與其說這是他們的經(jīng)營模式，不如把這比作“重力效應(yīng)”。公司需要這種人來帶領(lǐng)公司馳往非常規(guī)、高風(fēng)險、非直覺的方向。他們存在的意義不僅僅是讓員工信服或者聽信于他們;他們會為公司做出所有“不靠譜”的決定，或是定下“不靠譜”的目標(biāo)。

轉(zhuǎn)型的最佳時期

當(dāng)Oracle公司剛剛開始開發(fā)可攜帶、可擴(kuò)張的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)時，很多新興企業(yè)也在嘗試同樣的事情。

Oracle的競爭對手中，大部分公司都把多功能和高性能作為競爭優(yōu)勢，唯獨(dú)Oracle潛心于打造一個全行業(yè)通用的平臺。它的重點(diǎn)就是要讓自家的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)與更多計算平臺兼容(IBM、Digital Equipment、UNIX的各種版本和NT，等等)。到1980年中期，Oracle的軟件已經(jīng)可以在80余個企業(yè)的系統(tǒng)中使用了。這也就意味著，Oracle的軟件幾乎可以用于任何企業(yè)。

Oracle的用途之廣成功地成為了其產(chǎn)品的一大賣點(diǎn)，深得應(yīng)用開發(fā)商和轉(zhuǎn)銷商的青睞，因?yàn)镺racle可以讓他們打入更大更多的市場。

市場上對應(yīng)用的需求日益劇增，Oracle的銷售額也一路飆升。到1987年，Oracle已經(jīng)成為全球最大的數(shù)據(jù)庫管理公司，收入超過1億美金，在55個國家擁有4500余客戶。Ellison深知公司成功的根本，做出了一個驚人的決定：他決定要在公司內(nèi)部設(shè)立一個應(yīng)用部門，并將Jeff Walker納入麾下，讓他負(fù)責(zé)該項目。Jeff Walker是某頂級會計程序開發(fā)商的創(chuàng)始人。

Ellison就是這么任性：明知Oracle靠著數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的生意還能穩(wěn)定成長坐收利潤很多年，他還是執(zhí)意要這么做;明知Oracle的自主應(yīng)用最早也要到90年才能推出，他還是堅持這么做;而最“不可理喻”的是，他這么做就像是過河拆橋，Oracle曾經(jīng)的客戶，那些支持Oracle的應(yīng)用開發(fā)商(People Soft、SAP等等)如今都將與Oracle反目成仇。對他們而言，Oracle從促成者一轉(zhuǎn)成為了威脅，一個優(yōu)勢強(qiáng)大到“開掛”的競爭者。Ellison這么做勢必會讓苦心打造的市場處于險境。但Ellison看到了機(jī)遇。他抓住了這個機(jī)會，然后利用公司在成長期的勢頭實(shí)現(xiàn)了這華麗的轉(zhuǎn)型。

在一個公司的壽命曲線中，在成長期與成熟期間有那么一點(diǎn)，風(fēng)險達(dá)到最大值。這一點(diǎn)正是公司轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的最佳點(diǎn)。如何才能判斷這個點(diǎn)呢?

1.你的公司終于脫離了啟動階段，有了充裕的資源或者強(qiáng)大的吸引力。

2.這個團(tuán)體已經(jīng)達(dá)到了穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)：前途無量，利潤在增長，商業(yè)模式已定型。

3.你已經(jīng)掌握了充分的人才資源、資金和市場影響力，在維持核心業(yè)務(wù)成長的同時還有開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)的實(shí)力。

如果你達(dá)到了上述三點(diǎn)，那么你開拓新市場的時機(jī)已到!　　

當(dāng)一家新興公司臨近其增長曲線的頂峰時，領(lǐng)導(dǎo)人有兩個選擇：一，讓公司趁著這股勢頭和主動權(quán)去嘗試未知的領(lǐng)域——可以是一系列新產(chǎn)品，也可以是新的業(yè)務(wù)類別，或者新的產(chǎn)業(yè);二，任其繼續(xù)成長，保持目前最了然的線路，靠著現(xiàn)有業(yè)務(wù)能賺多少就賺多少，能走多遠(yuǎn)就走多遠(yuǎn)。

當(dāng)公司發(fā)展一路順風(fēng)的時候，絕大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人都會貪戀眼前在市場上主導(dǎo)優(yōu)勢，不愿做“不必要”的冒險。這也就導(dǎo)致他們一葉障目，忽略了眼前的“成功”背后潛伏著的平臺期和衰落期。哪怕是商業(yè)街的生態(tài)系統(tǒng)圍著他們轉(zhuǎn)，機(jī)會就放在他們眼前，他們也執(zhí)迷不悟地死死抓住他們所熟悉的以前做過的業(yè)務(wù)，不愿冒著風(fēng)險選擇革新來滿足顧客的新需求。

而機(jī)遇主義的領(lǐng)導(dǎo)人則與之截然相反。當(dāng)風(fēng)險達(dá)到頂峰的時候，在他們看來這不是險境，而是一塊絕佳的跳板。他們的愿景會為公司指出航線，開山劈路，而他們所懷的堅強(qiáng)信念，能讓他們的核心部屬心甘情愿地跟隨他們踏上征途，哪怕事情的結(jié)局還尚未明了。

領(lǐng)導(dǎo)者要能發(fā)現(xiàn)曲徑通幽處

回想起來，改革的重要性有時是淺顯易見的，甚至改革本身也可能不是什么難事。但真正決定要走這條路，跳出壽命曲線的框框，那就不好說了。

當(dāng)時，Oracle進(jìn)軍應(yīng)用行業(yè)這一舉是頗為激進(jìn)的。不僅僅是這一嘗試在規(guī)模上就已經(jīng)超越了公司之前嘗試過的任何項目，這還意味著它在向那些應(yīng)用商宣戰(zhàn)。對于應(yīng)用商而言，Oracle的軟件就像是他們的命根子。從根本上看，Oracle是在逼著其他應(yīng)用商在自己公司和自己的競爭者間做出選擇，同時也對資助了應(yīng)用開發(fā)這個新業(yè)務(wù)的收入來源造成了威脅。

盡管Oracle面對了諸多挑戰(zhàn)，但它還是成功地在應(yīng)用市場上占到了一席之地。

盡管如此，很多人認(rèn)為公司在應(yīng)用開發(fā)方面的巨額投資是魯莽的，且會對公司發(fā)展造成不良影響，尤其是公司在核心業(yè)務(wù)(數(shù)據(jù)庫系統(tǒng))上的收入還在逐年劇增。但他們沒有看到，Oracle數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的特許權(quán)收益已經(jīng)漸漸停止了增長，正在加速進(jìn)入平臺期。

“然而此刻人們還沒意識到，應(yīng)用業(yè)務(wù)將引領(lǐng)Oracle沖上下一個巔峰。就連公司的內(nèi)部員工都還未發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。”

但Oracle的稱霸之路上還有一條攔路虎。在C/S結(jié)構(gòu)(client-server)應(yīng)用市場中，有SAP公司這個“巨人”。Oracle沒有任何辦法繞過它。它無法打敗SAP成為企業(yè)應(yīng)用市場的第一供應(yīng)商，除非大局有變化。開發(fā)應(yīng)用這個策略本身就夠危險了，但Oracle在此之上又下了賭。當(dāng)然最后Oracle贏了，它成功地為產(chǎn)業(yè)界重寫了大局。

Matthew Symonds在人物傳記《Softwar: An Intimate Portrait of Larry Ellison and Oracle》(軟件篇：Larry Ellison和Oracle公司的傳奇故事)中這樣描述：“令眾多同事和客戶驚惶的是，Ellison決定放棄發(fā)展C/S(Client-Server)應(yīng)用，把公司所有的工程技術(shù)和資源都用在網(wǎng)絡(luò)建立上。”

Oracle的業(yè)績開始下滑，客戶量也逐漸流失。但Ellison并沒有因此而退縮，他依舊對這全新的航線充滿信心。“他們都沒看到未來——他們肯定錯了。C/S應(yīng)用已經(jīng)是死路一條了。這條船上的人們遲早會意識到這一點(diǎn)的——當(dāng)然到那時候已經(jīng)來不及了，他們死定了。”他深知Oracle必須要改變航向了。

當(dāng)其他公司都在忙著開發(fā)Web應(yīng)用的時候，Oracle是唯一一個賭上整個公司的生意為互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略打拼的公司。Ellison當(dāng)年說道：“如果最后互聯(lián)網(wǎng)并不是計算機(jī)技術(shù)的未來走向，那我們就完了。但如果是，那我們就勝券在握了。”

2000年，公司推出了Oracle電子商務(wù)套件(Oracle E-business Suite)，第一款企業(yè)完整的綜合性商業(yè)應(yīng)用的套件。它為企業(yè)省去了昂貴的系統(tǒng)集成，也因其使用便捷和高效在業(yè)界內(nèi)迅速地得到了廣泛的青睞。

Oracle繼續(xù)致力于戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)型。25年來它從未收購過任何其他公司，但那時候起它開始專注于大量盤購，從而穩(wěn)住公司在企業(yè)應(yīng)用市場上的地位。先是Peoplesoft(仁科)，在2003年被Oracle收購——這是Oracle第一次也是唯一一次惡意收購。之后Oracle又收購了BEA和其他多家公司。Oracle最后吞并了SAP以外所有的競爭對手，鞏固了市場主導(dǎo)地位。

Oracle最近打的賭是收購了Sun Microsystems(太陽微系統(tǒng))，并希望借此成為綜合性系統(tǒng)供應(yīng)商。當(dāng)然并不是每次打賭都會贏。至于最新的這次收購，輸贏還不好說。(關(guān)注一場下了血本的賭注還是挺有趣的。Larry Ellison是此次收購的本金投資人，也是NetSuite的大股東。NetSuite所做的業(yè)務(wù)與Oracle相同，但市場地位較低。)

Oracle對于市場地位堅持不懈的追求也為我們上了企業(yè)壽命曲線的重要的一課：一個機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型在其規(guī)模、實(shí)行時機(jī)和對商業(yè)的影響上的改變是不可避免的。

但總而言之，一系列成功的轉(zhuǎn)型，無論大小，從長遠(yuǎn)來看，最后都會匯總成一部完整的轉(zhuǎn)型史，延長公司的平均壽命。

它看起來是這樣的：

而Oracle的曲線看起來是這樣的：

另一個靠轉(zhuǎn)型支撐公司的實(shí)例是Amazon，公司的領(lǐng)軍人物也是一位機(jī)遇主義者——Jeff Bezos。在過去的二十年里，Amazon巧妙地利用了風(fēng)險的最高點(diǎn)，探索新的領(lǐng)域嘗試新的業(yè)務(wù)，開發(fā)了與核心競爭力之外的其他產(chǎn)品。不過這些產(chǎn)品都貫徹了網(wǎng)上交易的形式。

Amazon轉(zhuǎn)型歷程中，最大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)之一就是zShops的推出。zShops是一個網(wǎng)店平臺，小型企業(yè)可以在這里設(shè)立虛擬店面，在網(wǎng)站上出售商品。雖然zShops并不是扭轉(zhuǎn)局面的“大boss”，但從結(jié)果來看是它引發(fā)了Amazon推出了云計算服務(wù)(AWS)，鼓勵公司的內(nèi)部軟件結(jié)構(gòu)以價格實(shí)惠的云計算服務(wù)為基礎(chǔ)的一系列業(yè)務(wù)。Amazon就是一個小小的冒險引出了巨大的成功的時間里。如今，Amazon的云計算服務(wù)發(fā)展的比它的面向客戶的零售商經(jīng)營業(yè)務(wù)還要快。

但要注意的是，并不是所有轉(zhuǎn)型都能改變世界。有些嘗試最后只能造成細(xì)微的影像，或者創(chuàng)造一個機(jī)會。事實(shí)就是，不是每一個想要驚天動地的轉(zhuǎn)型的嘗試都能成功。要不要賭一把，這就要機(jī)遇主義的領(lǐng)導(dǎo)人衡量失敗和成功的幾率及代價。你的公司是否有扎實(shí)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，員工的忠誠度和廣泛的支持撐過轉(zhuǎn)型失敗帶來的危機(jī)?還是說代價太大，公司負(fù)擔(dān)不起?有時候公司必須要實(shí)現(xiàn)一次飛躍，哪怕后者是真實(shí)情況。

實(shí)行主義的領(lǐng)導(dǎo)者

在這篇文章的背后，有成百上千的公司因?yàn)闊o法適應(yīng)環(huán)境的變化最后破產(chǎn)，就像是曾經(jīng)稱霸冰河世紀(jì)最后卻滅絕了的長毛象。

Oracle和Amazon的成功是絕對的少數(shù)例外，是業(yè)界的傳奇故事。事實(shí)上，大多數(shù)CEO都會相當(dāng)負(fù)責(zé)地注重于公司的度量集中的方針實(shí)行和腳踏實(shí)地的成長。在途中，他們要么有意避開風(fēng)險的最高點(diǎn)，要么沒有抓住為公司引入新點(diǎn)子的機(jī)會。

這類領(lǐng)導(dǎo)人更傾向于優(yōu)秀和高效的實(shí)際操作;他們往往會成為機(jī)遇主義者的障礙。他們追求的是腳踏實(shí)地的、可度量的、更為傳統(tǒng)的成功的定義。

當(dāng)公司完成了主要的轉(zhuǎn)型，需要一絲不茍地運(yùn)營和維持的時候，讓這一類人來領(lǐng)導(dǎo)公司是再適合不過了。他們很有可能還擅長為公司帶來清晰明了的未來愿景。但他們所規(guī)劃的未來通常是保守的，小規(guī)模的，風(fēng)險也較小的。諷刺的是，華爾街崇尚的就是這種類型的CEO，因?yàn)樗麄兡芙?jīng)營公司的方式扎實(shí)穩(wěn)妥，能保證公司一個又一個季度穩(wěn)定的發(fā)展。當(dāng)然，這樣的景象不過是過眼云煙。很快，公司的成長曲線就會走下坡路，被逼入走投無路的窘境。

當(dāng)一個實(shí)行主義的領(lǐng)導(dǎo)者看到轉(zhuǎn)型的最佳點(diǎn)的時候，他們很有可能會錯過這個機(jī)會，因?yàn)樗麄儗︼L(fēng)險的容忍度、向批評者反抗的力量和帶動整個組織的個人魅力都不如機(jī)遇主義者。假如帶頭的人沒有追求的膽量，那公司對未來的愿景再美好也無濟(jì)于事。

“若是要讓公司順著早已明確的路線跋涉，那對實(shí)行主義的領(lǐng)導(dǎo)人來說是如魚得水。但如果是要開山辟地創(chuàng)出新路，他們沒這膽量也沒這本事。”

在實(shí)行主義者的領(lǐng)導(dǎo)下，一個公司能享受許多年穩(wěn)定踏實(shí)的成長，邁入成熟期。但沒能在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)創(chuàng)造出新的成長曲線，這正是讓最成功的公司也難逃破產(chǎn)的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

曾經(jīng)不可一世引導(dǎo)整個市場，如今卻落得百般掙扎只求存活——說起這樣的公司，諾基亞就是前車之鑒。正如Oracle，諾基亞在早期的轉(zhuǎn)型飛躍中相當(dāng)成功，這奠定了它日后成功的基礎(chǔ)。很多人都不知道諾基亞原本是芬蘭的造紙公司，其歷史可追溯到1871年。在那些與時俱進(jìn)、完美地適應(yīng)了環(huán)境變化的公司之中，諾基亞曾經(jīng)是最好的例子之一。

在汽車剛普及的年代，諾基亞建立了橡膠加工場，產(chǎn)品包括車胎、雨鞋等等，無所不有。當(dāng)手機(jī)成為主流產(chǎn)品之后，它成為了第一家電信公司，為軍隊開發(fā)無線電話。之后諾基亞也不斷地通過轉(zhuǎn)型來適應(yīng)環(huán)境，直到上世紀(jì)80年代，它推出了首部便攜式車用電話。90年代諾基亞瀕臨破產(chǎn)危機(jī)，公司高層及總裁決定拆分并出售傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，只留下電子部門，由此邁入手機(jī)時代。至此，諾基亞已成為了全球手機(jī)技術(shù)產(chǎn)業(yè)的先驅(qū)，自96年以來連續(xù)14年穩(wěn)居手機(jī)市場份額第一的位置。

但如今，手機(jī)市場主要被蘋果和三星兩大巨頭瓜分，諾基亞在過去的四年來逐漸地失去了自己的市場份額。原因很簡單——它停止改革了。諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)者不再愿意下那么大的賭，冒著風(fēng)險實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，而諾基亞因沒有新的成長曲線而造成的窘境近兩年才剛剛浮出水面。尤其是2013年，公司的設(shè)備與服務(wù)部門(諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù))被微軟收購，從此諾基亞退出了手機(jī)市場。除非諾基亞的高層和總裁還愿意賭一把，實(shí)現(xiàn)像以往那樣大規(guī)模、大幅度的轉(zhuǎn)型飛躍，這個公司恐怕就要到此為止了。

想想那些一度輝煌過的公司吧。Kodak(柯達(dá))，Blackberry(黑莓)，Digital Equipment， Data General，Silicon Graphics(硅谷圖形)，Sun Microsystems(太陽微系統(tǒng))，Yahoo(雅虎)，AOL(美國在線)，名字多到不計其數(shù)。還有新一代的標(biāo)志性公司隨著產(chǎn)業(yè)的崩析瓦解也正面臨危機(jī)：IBM，Cisco(思科)，EMC，NetApp，Juniper(瞻博網(wǎng)絡(luò))，Dell(戴爾)，等等。

結(jié)果呢?

不管用什么借口，怎么逃避，一個曾經(jīng)輝煌一時稱霸市場的公司，最終都會走向壽命曲線的盡頭，走下坡路，最后銷聲滅跡。這是注定的。任何一個組織或者團(tuán)體都無法逃脫這樣的命運(yùn)。只有那么寥寥幾個幸存者，靠著一次又一次的轉(zhuǎn)型來盡可能地延長他們的壽命，比他們的競爭對手多存活幾十年。

雖說一個公司的軌線會受到市場力量、政治氣候、經(jīng)濟(jì)的繁榮或蕭條、流行趨勢等種種因素的影響，但有一點(diǎn)是毋庸置疑的：沒有什么能比公司的領(lǐng)導(dǎo)人所定下的愿景和路線的影響來的更大了。

如果想要獲得長期的成功，董事和投資者們就應(yīng)該尋找并高薪聘請機(jī)遇主義的CEO，像Larry Ellison那樣肯在墻壁上鑿出一個大洞，在公司到達(dá)平臺期、未來被定死之前冒險闖出一條新路的領(lǐng)導(dǎo)人。因?yàn)殡S著公司的成長，利潤會有保障，估值會升高，市場地位可能也會強(qiáng)大起來，但這些眼前的成功都無法保證公司能一直發(fā)展下去。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮。聽起來很悲傷，但這就是事實(shí)。這條路從來都沒有終點(diǎn)，停下來休息就只有死路一條。