阿里巴巴前高管、滴滴打車天使投資人王剛近日在杭州接受了《福布斯》獨(dú)家專訪,講述了集齊“阿里的人、百度的技術(shù)、騰訊的錢”的滴滴如何從八十萬啟動資金,在三年內(nèi)成長為百億美金級移動互聯(lián)網(wǎng)公司。
滴滴創(chuàng)始人程維此前曾把創(chuàng)業(yè)歷程比喻為“橋段豐富的韓劇”,王剛在采訪時也把滴滴的故事形容為“跌宕起伏, 天天都是高潮”,他描述了眼中的程維和柳青,并分享了BAT力量齊聚滴滴的過程,公司狙擊對手、補(bǔ)貼大戰(zhàn)等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的戰(zhàn)略考量以及與快的兩次合并談判的幕后故事。
作為阿里元老,王剛還透露了自己和程維在接受騰訊領(lǐng)投B輪時的糾結(jié)以及和老東家阿里改善關(guān)系、重塑信任的過程。
王剛總結(jié)自己的特點(diǎn)為:阿里多年的培養(yǎng)使得有較強(qiáng)的平臺基因和豐富的商務(wù)經(jīng)驗,喜歡抓業(yè)務(wù)本質(zhì),樂于跟CEO一起討論競爭策略和打磨商業(yè)模式。
作為滴滴天使投資人和董事會成員,他不僅了解公司完整發(fā)展歷程,對滴滴飛速發(fā)展也有關(guān)鍵影響,是程維背后最堅定的支持者和軍師。
在滴滴和快的合并案上,他透露兩家公司早在2013年年中競標(biāo)另一家打車軟件公司大黃蜂之時,自己和程維曾主動接觸阿里和快的,表達(dá)合并意愿。
雙方隨后啟動了談判,但因為合并比例和管理分工等問題有分歧而擱置。
去年,在獲得DST超1億美元的D輪投資后,曾投資Facebook、Twitter等公司的DST創(chuàng)始人Yuri告誡程維:“必須和快的合并才能生存,否則會被Uber殺死。”由于股東和戰(zhàn)略投資方均有意愿,管理團(tuán)隊達(dá)成默契,最終滴滴和快的如愿合并。
王剛此前在阿里巴巴任職超過十年,曾主管B2B北京大區(qū)、支付寶商戶事業(yè)部和集團(tuán)的組織發(fā)展,花名“老聃”。滴滴是他在2012年離開阿里巴巴后孵化投資的第一個項目,此項目也讓他獲得了數(shù)千倍收益。
除了滴滴,王剛還孵化、投資了四十多家中國創(chuàng)業(yè)公司和十多家美國創(chuàng)業(yè)公司,以獨(dú)特的眼光和深刻的商業(yè)邏輯協(xié)助創(chuàng)業(yè)者,成功孵化多個估值過億美金的創(chuàng)業(yè)項目。
他還發(fā)起并建立了“勝利者同盟”俱樂部,供創(chuàng)業(yè)公司CEO之間碰撞想法、資源利益共享并互助成長。
這名投資人為人低調(diào),極少在公眾場合露面,此次是他首次接受媒體專訪,從投資人視角講述滴滴發(fā)展背后的故事。
以下為根據(jù)采訪整理的王剛口述:
滴滴創(chuàng)始人程維和我在阿里巴巴B2B、支付寶商戶事業(yè)部期間一起共事多年。2012年我們先后離開阿里,準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)。最開始我們很天真,曾想一起做一個集 團(tuán)公司。
因操作難度太大、融資也不順利,我就轉(zhuǎn)變了思路,決定支持每個我曾經(jīng)帶過的兄弟做CEO,因為他們能力并不互補(bǔ),我們可以賭更多商業(yè)機(jī)會。
我出錢和他們一起想點(diǎn)子和打磨商業(yè)模式,一起面對所有困難和未來,從第一天開始我就退居第二合伙人的位置,做N+1的1。
滴滴屬于我們孵化的第一個項目,做一個打車軟件的想法也是我和程維一起碰撞并決定的。
原因有三,在中國打車難,這是大眾主流的剛性需求;國外有類似的模式,英國打車應(yīng)用Hailo剛剛拿到了融資,方向貌似可行,但不能完全拷貝;移動互聯(lián)網(wǎng)的到來,手機(jī)定位距離的屬性變得越來越重要。
最終決定創(chuàng)業(yè)后我出資七十萬,程維出資十萬,他從杭州回到北京,在2012年5月開始創(chuàng)業(yè)。我們都沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗,僅僅做出了一個演示和勉強(qiáng)上線的產(chǎn)品, 我和他就一起去融資,要融500萬美金。
主流VC都找遍了,但都沒有結(jié)果。這不能怪投資人沒眼光,主要是我們?nèi)谫Y經(jīng)驗不足,要的價格跟公司階段不匹配。
之后,盡管程維絞盡腦汁壓縮成本,還是花完了我們當(dāng)時的出資。我記得他給我打過一個電話,請求資金上的幫助,我的回應(yīng)也很堅定:“這是我們孵化的第一個項目,寧可后面不投其他公司,也會扛下去。”后來我就又借了公司幾十萬。
直到幾個月后,此前我們并不認(rèn)識的金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎通過微信找上門來,一拍即合,幾乎答應(yīng)了我們所有條件,滴滴這才完成A輪融資。
這應(yīng)該是朱嘯虎投 資史上最有價值的項目,從那以后,朱嘯虎也像合伙人一樣一路給滴滴不少有價值的提醒和建議。如果是犀利的意見,他也會通過我,側(cè)面提醒程維。他的確是程維 和我見過的最棒的VC合伙人之一。
滴滴起步時并不順利。最初的產(chǎn)品是花8萬塊錢外包開發(fā)的,但總達(dá)不到上線標(biāo)準(zhǔn),推出時間一拖再拖。
上線后產(chǎn)品問題非常嚴(yán)重,數(shù)據(jù)包太大,BUG有三十多 個,不僅耗電,還耗大量流量。出租車司機(jī)使用我們的產(chǎn)品后都很氣憤,甚至懷疑我們:“難怪你們不收錢,你們和運(yùn)營商是一伙的,專來騙流量的。”
在產(chǎn)品上曾走了彎路,也與早期選擇技術(shù)合伙人不夠慎重有關(guān)。因為我和程維都不懂技術(shù),所以拉了一個技術(shù)就創(chuàng)業(yè)了。
四個月后,程維果斷地讓這個技術(shù)合伙 人離開了公司,在公司賬上并沒有多少現(xiàn)金的情況下,我們付出了數(shù)百萬人民幣的代價。
當(dāng)然,到今天我還是很感激這名合伙人,如果沒有他的加盟我們就不會啟動 這個項目,他對滴滴是有歷史價值的。
團(tuán)隊沒有懂技術(shù)的人,我們痛苦了很長一段時間,直到2012年年底,程維請來了百度的研發(fā)經(jīng)理張博,才徹底補(bǔ)齊了技術(shù)的短板。
當(dāng)時程維手中有三個CTO候選人,張博的特點(diǎn)是味道和我們很像,簡單、正直、愿意付代價、好溝通,和其他候選人相比經(jīng)驗不算特別資深,但和滴滴是很匹配的。
事實證明選擇張博是非常明 智和正確的選擇,用程維的話形容,“張博是上帝送給滴滴最好的禮物”。
技術(shù)合伙人到位后,第一場硬仗就是要拿下北京市場。在這里我們不是起步最早的,當(dāng)時有一家直接的競爭對手搖搖招車。
我們沒有簡單復(fù)制他們,而是獨(dú)立思 考我們的業(yè)務(wù)模式。滴滴有著阿里的基因,如何做一個平臺我們是有些經(jīng)驗的。針對對手,在早期我們堅持了四不做:不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬件。
“四不做”出于這幾點(diǎn)考量:
不做黑車。毫無疑問,我們不能做政策風(fēng)險太大的事情。
不做加價。因為不想讓產(chǎn)品變得太復(fù)雜,所以讓對手先做,試水了市場接受度后,我們才考慮是否跟進(jìn)。
另外加價會被認(rèn)為變相地改變了價格體系,當(dāng)時有強(qiáng)烈 的反對聲浪,我們擔(dān)心政策風(fēng)險過大。還曾有投資人建議做競價,但平臺最忌諱把產(chǎn)品設(shè)計得太復(fù)雜,司機(jī)、乘客都搞不懂,這樣不利于大規(guī)模擴(kuò)張。
不做賬戶。對于乘客,付錢難不是痛點(diǎn),打車難是痛點(diǎn),綁卡很復(fù)雜,在早期如果我們給司機(jī)帶來的收入不夠多,他們不會有意愿配合,所以為了不影響擴(kuò)張速度,我們暫時沒有做賬戶。
不做硬件。當(dāng)時還有創(chuàng)業(yè)公司給司機(jī)送iPad,我的看法是平臺公司不能用硬件做壁壘,規(guī)模是平臺的唯一的壁壘。
能否給司機(jī)帶來優(yōu)質(zhì)訂單是核心,硬件不是核心——如果沒有訂單,司機(jī)會在你的設(shè)備上安裝別人的app搶單;有訂單,司機(jī)就會買最好的設(shè)備來裝你的app搶單。
創(chuàng)業(yè)早期滴滴抵制住了很多非本質(zhì)業(yè)務(wù)的誘惑,做了很多減法,目的只有一個:跑得最快。我們知道區(qū)域性打車軟件根本活不下來,跑到全國第一覆蓋率是最重要的,相比覆蓋率,核心重點(diǎn)城市的優(yōu)先級更高。
滴滴第一天就選擇在北京創(chuàng)業(yè),也是歪打正著,盡管城市越大,匹配難度就越大,但是先占領(lǐng)了這個戰(zhàn)略要地對我們有非同小可的價值。當(dāng)然首先要面對的就是要和搖搖招車的正面競爭。
這家公司產(chǎn)品推出比我們早,融資比我們順利。它和我們的早期目標(biāo)一樣,是要讓更多的出租車司機(jī)安裝上自己的軟件,因此地推團(tuán)隊都擺個桌子,在火車站、機(jī)場等出租車聚集點(diǎn)推廣產(chǎn)品。
起步后,我們迅速占領(lǐng)了除首都機(jī)場T3航站樓以外的所有重要據(jù)點(diǎn),搖搖則跟一家機(jī)場第三方公司簽了協(xié)議,把控了三號航站樓。
T3這個地點(diǎn)很特殊,每天的出租車吞吐量超過兩萬,相當(dāng)于北京其他聚集點(diǎn)車輛數(shù)量加一起的總量。這是一個至關(guān)重要的陣地,沒有占領(lǐng)這里是最讓程維睡不著覺 的。
我們商量再三,沒有采用跟搖搖一樣的方式去找第三方合作,因為擔(dān)心這種合作有不確定性風(fēng)險。后來,機(jī)場管理部門接到了投訴,搖搖的這個推廣點(diǎn)被取消了。當(dāng) 它再去瘋狂地尋找其他入口時,我們守住了自己的陣地。
之后在北京的數(shù)據(jù),我們逐漸超過了搖搖。利用了逆襲搖搖的這次機(jī)會,我們開始了B輪融資,并做出了我 們最糾結(jié)的融資決定——接受騰訊的投資。
此時滴滴受到了很多VC的追捧,當(dāng)然也包括騰訊。因為我們不想在B輪的時候就站隊,所以我們一開始沒有想過拿騰訊的錢。
在騰訊副總裁、騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金董事總經(jīng)理彭志堅的努力和撮合之下,程維和我有了一次跟馬化騰面談的機(jī)會。進(jìn)門之前我們達(dá)成默契,就是不給騰訊領(lǐng)投的機(jī)會。
在現(xiàn)場我們分析了移動出行的 各種可能發(fā)展情況、滴滴對于騰訊的價值,另外就是我們對公司控制權(quán)的在乎。馬化騰大氣地基本答應(yīng)了我們的所有條件,包括不干涉公司業(yè)務(wù)的獨(dú)立發(fā)展和不謀求 控制權(quán),只有一條,他希望能占有更多的股份。
通過幾次和騰訊的人打交道,他們給程維和我留下了正直、簡單和友好的印象,所以我們并不排斥和他們合作。但是對于我們從阿里離開的人來講,是要過心里這道坎的。
如果不拿騰訊的錢,我們最大的擔(dān)心是,快的已經(jīng)拿了阿里的投資,如果騰訊等不及,轉(zhuǎn)身去投資了搖搖,滴滴將會非常被動。
此外我們的優(yōu)勢在線下,如果 如日中天的微信的強(qiáng)大入口不為我們所用,滴滴就失去了一個最好的戰(zhàn)略資源;同時公司也需要一個強(qiáng)大的伙伴去一起面對政策的不確定性,活下去是最重要的。
程維和我在一個足浴店里進(jìn)行了最后的討論,我傾向騰訊跟投,他傾向騰訊領(lǐng)投。結(jié)果是我妥協(xié)了。
因為他是CEO,我是投資人,我必須站在他的角度支持他,才能贏。但是我也告訴了他,我們的這個決定是要付代價的,只能扛了。
剛剛做完了融資決定,第二天是周日,程維就率領(lǐng)他的核心骨干奔赴了上海,因為快的已經(jīng)進(jìn)入上海兩周了。我則從北京回到了杭州,心情是忐忑的。
將融資決定反饋給阿里后,幾經(jīng)周折,得到了默認(rèn),我也就釋然了。但是兩家公司的業(yè)務(wù),也只能市場上見了。
快的總部在杭州,幾乎和滴滴同期創(chuàng)立,是長三角當(dāng)時最大的打車公司??斓倪M(jìn)入上海后,我們判斷,如果上海和杭州形成聯(lián)動,滴滴將會很被動,所以對這個戰(zhàn)略要地,我們必須不惜代價的拿下。程維及團(tuán)隊的目標(biāo)很簡單:交易量不追上快的,就不回北京。
在上海,滴滴和快的開始了正面交鋒。 當(dāng)團(tuán)隊綜合運(yùn)用多種方法,在上海追平了快的之后,我們又迅速進(jìn)入了快的大本營杭州。
因為資源傾斜向杭州,讓杭州的數(shù)據(jù)好看了,但上海的團(tuán)隊和資源也隨之被削弱,這時候,2013年上半年,上海市場異軍突起了除滴滴和快的之外的第三家公司——大黃蜂。
這家公司我們很關(guān)注,他們以一百人的團(tuán)隊,專攻上海一個城市,我們以一百多人的隊伍,同時進(jìn)軍五到六個核心城市。大黃蜂單點(diǎn)突破的方式,收效很大。
我有一 次去上海,司機(jī)說:“你看,這不是滴滴的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)嗎?”我仔細(xì)一看,大黃蜂的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)就跟滴滴并排在一起,但對方的人員比我的團(tuán)隊更敬業(yè)和認(rèn)真。
在現(xiàn)場我拍了 一張照片發(fā)給程維,跟他說:“上海你可能要丟掉了,這座城市一旦丟掉,你就給了對手一個很好的融資的理由,他們會告訴投資人:只要給我錢,我就可以逆襲滴滴。這將后患無窮。”程維回答說:“你給我一周時間,我會馬上再來上海。”
大黃蜂的打法讓滴滴傷透腦筋,因為我們打的是一條線,而它只打一個點(diǎn),比我們要容易。另一方面,快的在拼命拉長戰(zhàn)線,大舉進(jìn)軍二線城市。
面對夾攻,我們的戰(zhàn)略非常清楚:要把核心城市要地牢牢抓在手里;核心城市一個不能丟,必須把大黃蜂按住。資源都是有限的,由于我們的資金儲備比對方多,滴滴采取了一塊魔 術(shù)布的策略,即大黃蜂打哪里我就哪里強(qiáng),它不打的地方我不打。
為了把大黃蜂剿滅,公司為上海市場單獨(dú)做了預(yù)算,比如北京市場放五十萬美金,上海市場可能加碼到三百萬美金。什么是戰(zhàn)略?
這就是戰(zhàn)略,不平均用力,重點(diǎn)突出,單個矛盾,單個解決。重新把力量集結(jié)到上海后,我們逐漸追平了大黃蜂,這時候滴滴、快的、大黃蜂三家公司占有率相差不大。
恰在這時,我們聽聞大黃蜂在找百度融資。在當(dāng)時,快的已經(jīng)拿到了阿里的投資,如果百度再入主大黃蜂,打車軟件市場將變成BAT三家各投一家,這將是程維和 我最不愿看到的局面。
我們主動約見了百度戰(zhàn)略投資部的負(fù)責(zé)人,程維問他:“你是要投第三名去搏命,還是要投第一?我們的天使可以賣老股爭取你們進(jìn)來。”
滴滴的目標(biāo)很清楚:只要爭取一個月的談判時間。只要我們在一個月的時間里,把大黃蜂在上海的數(shù)據(jù)砸下去,百度就不會投它。
此后我們又得知大黃蜂決定賣掉公司,快的找到大黃蜂正談收購??吹绞袌龆赡芎喜ⅲ覀円膊幌敕艞墮C(jī)會,也加入競購大黃蜂。
這時候滴滴的處境是很尷尬的:C輪融資因為VC的恐慌,并非想象的那么順利;Uber已經(jīng)準(zhǔn)備進(jìn)入中國市場;傳統(tǒng)出租車公司對打車軟件充滿敵意;區(qū)域性政策風(fēng)險仍不可小覷。
大黃蜂則利用兩邊的競爭態(tài)勢,拼命提高收購條件。這嚴(yán)重的觸動了我們的神經(jīng)。一次在談判桌上,我突然想起了八個字,“鷸蚌相爭,漁翁得利”。
眼看收購價格越來越高,我提出,與其第一或第二名去爭搶第三名,不如一二合并,重新奠定新的市場格局。經(jīng)過跟程維和滴滴的其他董事商量,我主動找到了阿里。
盡管信任的重塑是需要時間的,但因為情感基礎(chǔ)和理性的戰(zhàn)略利益都還在,所以雙方都啟動了談判。金沙江的代表、騰訊的代表,阿里的代表,滴滴和快的的代表都出面了。
當(dāng)時還在高盛的柳青就是在這時候了解了滴滴,了解了程維。在談判時,她因為跟兩邊的高層都能對上話,所以扮演了中間人的角色。經(jīng)過幾輪的反復(fù)溝通,雖然雙方都是有意愿的,但因為在股份比例和管理權(quán)等問題上有分歧,一直無法達(dá)成共識。
最終在2013年下半年,快的并購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也獲得了突破,得到了中信產(chǎn)業(yè)基金的支持,使得滴滴再次擁有了獨(dú)立發(fā)展的機(jī)會,和快的的談判也就暫時擱置了。
和快的的這次合并談判,一定程度上修復(fù)了我們和阿里的關(guān)系。但談判擱置后,隨后就和它開始補(bǔ)貼大戰(zhàn)則有一定的偶然性。
在2014年年初接入微信支付后,程維想做一次促銷推廣,他最初找騰訊要幾百萬的預(yù)算,騰訊回復(fù)說:你們的預(yù)算太少。最終給了滴滴幾千萬。結(jié)果補(bǔ)貼讓滴滴的成交量暴漲,一個禮拜里補(bǔ)貼已經(jīng)過億。
數(shù)據(jù)的暴漲給了對方不小的壓力,在我們即將停止補(bǔ)貼的前一天,快的和支付寶也加入戰(zhàn)局,開始對乘客和司機(jī)進(jìn)行補(bǔ)貼。同時因為我們的補(bǔ)貼取消,形勢迅速逆轉(zhuǎn),滴滴的交易數(shù)據(jù)開始大幅下滑。
對方的補(bǔ)貼跟進(jìn)后,一天,程維在董事會上告訴我們:“兩周以后,快的的數(shù)據(jù)可能開始超越我們。”這是我們第一次聽到滴滴將被對方超越。此時我人在國外休假,聽到這消息,所有的董事都驚呆了。
我們再次面臨一個重大的抉擇:是否馬上跟進(jìn)補(bǔ)貼。所有投資人包括我,本能的反應(yīng)都是極不愿意燒錢的,沒有人希望看到我剛投資你,很快錢就被燒光的局面。
這時候,程維正在開發(fā)“紅包”產(chǎn)品,更成熟、性價比更高,他的想法是在一個月之后再進(jìn)行新型的紅包補(bǔ)貼。
在董事的電話會議中,我和朱嘯虎提出,盡管是我們發(fā)動的補(bǔ)貼大戰(zhàn),但是務(wù)必立即有力反擊,如果等一個月后再反擊,市場份額可能變成7:3,主動權(quán)將拱 手讓予對方,滴滴有可能在市場上消失。
我們做了一個推演:我們發(fā)起補(bǔ)貼時,如果快的不是六天而是一個月后才反應(yīng)過來,市場數(shù)據(jù)對比將是7:3甚至8:2。
一旦這種局面出現(xiàn),網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會產(chǎn)生,乘客覺得呼叫沒有司機(jī)應(yīng)答,司機(jī)覺得平臺里沒有乘客使用,將會產(chǎn)生強(qiáng)者愈強(qiáng),弱者愈弱的結(jié)果。這時候?qū)κ衷儆檬兜拇?價,也未必能追上我們,它的結(jié)局是很難拿到融資并最終出局。反之亦然。
很快大家就達(dá)成了一致,一定要讓騰訊繼續(xù)參與補(bǔ)貼。此前的補(bǔ)貼全是騰訊買單,我們后來達(dá)成的方案是騰訊和滴滴各拿50%。騰訊高層很爽快地表態(tài):不論是一個月后補(bǔ)貼還是下周一補(bǔ)貼,CEO做決定。程維則當(dāng)機(jī)立斷:下周一開始補(bǔ)貼!
接下來的局面大家都很熟悉了:對方補(bǔ)貼十塊,我們十一;我們補(bǔ)貼十一,對方十二的局面。當(dāng)補(bǔ)貼提高到十二元時,馬化騰以多年運(yùn)營游戲的經(jīng)驗,出了另一個主意:每單補(bǔ)貼隨機(jī),十塊到二十塊不等。這樣對方就完全無法跟進(jìn)了。
程維采納了這個方案。之后價格戰(zhàn)越打越兇,根本停不下來。直到2014年2月底,馬 云在來往寫了文章,說打車軟件讓家人打不到車。滴滴立即把握時機(jī)做出了積極的回應(yīng),使得補(bǔ)貼大戰(zhàn)暫時告一段落。
我要強(qiáng)調(diào)的是,滴滴有一個強(qiáng)大的CEO程維,同時有一個非常團(tuán)結(jié)的董事會,滴滴的很多重要決策都是集體作出的。程維不但把他的幾個VP激發(fā)得不錯,董事會成員的熱情他也調(diào)動得也很好。
不夸張的說,滴滴的團(tuán)隊沒有一天是平靜的,滴滴的董事會沒有超過一個禮拜是平靜的——不是競爭出狀況,政策有風(fēng)險,就是開打 價格戰(zhàn),兩三年來沒消停過。用我們的話形容是“來不及喘氣,天天都是高潮”。
滴滴成立后我們只開過一次正式的董事會,但其實天天都在碰頭,隨時都可能開 會。移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)如履薄冰,要求的反應(yīng)速度比我想象的還要快。
如何評價打車軟件行業(yè)這場轟轟烈烈的補(bǔ)貼大戰(zhàn)?必須承認(rèn),打車軟件滲透率大幅提升源于補(bǔ)貼,騰訊和阿里兩家公司的移動支付推動起來也大大受益于此。移 動支付極大的優(yōu)化了出租車領(lǐng)域的效率,司機(jī)和乘客都很受益。
補(bǔ)貼對于引導(dǎo)和教育市場是絕對有價值的,但在市場教育完之后,還繼續(xù)進(jìn)行巨額補(bǔ)貼,這是不理性 的,很多時候是由于囚徒困境導(dǎo)致很難停下來。
補(bǔ)貼大戰(zhàn)進(jìn)行的同時,有一天,程維打電話告訴我,他想要挖柳青過來。我當(dāng)時狠狠的吃了一驚。
這兩三年來,我對我投資或者孵化的CEO們講的最多的一段話就是:“一定要持續(xù)的找更牛的人,最初你們都是帶一幫一線人員打仗,很快你帶的將是經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁??茨愕念I(lǐng)導(dǎo)力水平最核心的是看你能領(lǐng)導(dǎo)誰,誰愿意跟你混。”
雖然我也覺得程維是個沒有給自己設(shè)限的CEO,但敢挖柳青,還是超出我的預(yù)料,程維太敢想了。
他們密切接觸了十來天,如同熱戀一般,不夸張的說每天超過16個小時在交流,柳青和程維的家人、同事聊天,把滴滴翻了個底朝天。
程維告訴我,柳青賭的不是 錢,是把整個人賭進(jìn)來了,她做的背景調(diào)查絕對超過所有的投資機(jī)構(gòu)。
柳青的這個決定肯定讓所有人都大跌眼鏡,我所知道的是,她的家人對于她加入滴滴心情矛盾,出于理性和尊重的支持與出于情感的心疼都兼而有之。
柳青決定加盟之前給我打過一個電話,聊了一次,我說:“你那么多年的投行經(jīng)歷,好比一個空心蘿卜,因為你沒有實操經(jīng)驗;如果加盟滴滴,空心蘿卜會變成實心蘿卜。”
在我看來,她和程維商量站在一起的時候,肯定是要打造一個數(shù)百億美金的公司,否則對不起他們的代價。
要我評價,柳青和程維在業(yè)務(wù)上就是一對絕配。什么是絕配?
價值觀相同、能力互補(bǔ),就是絕配,就像馬云和蔡崇信是絕配、馬化騰和劉熾平也是絕配一樣。程維、 柳青兩個人都極為聰明,有正氣,做事都拼命。
程維草根出身,從底層的銷售一步步成長,他對市場的敏銳度、深入一線的執(zhí)行能力是柳青所需要的;柳青出身名門,有大家風(fēng)范,她的人脈資源、國際視野、在資本市場里呼風(fēng)喚雨的能力,又是程維需要的,因此他們這個組合很快見到了化學(xué)反應(yīng)和疊加效應(yīng)。
柳青為滴滴付出很多,我講一個例子:她的孩子以前是讀寄宿學(xué)校,周末回家。但公司周末要開會,見不到孩子,她就把孩子從寄宿學(xué)校轉(zhuǎn)學(xué)到公立學(xué)校,每天晚 上可以回家看到孩子。
但沒想到,滴滴每天晚上開會也開到很晚,經(jīng)常到十一二點(diǎn)。滴滴團(tuán)隊后來竟想出來這樣一個“變態(tài)”的方案:每天晚上先讓柳青晚上九點(diǎn)下班,回去哄孩子睡覺,十一點(diǎn)再在她家樓下開會。
這就是滴滴團(tuán)隊拼的程度,這就是滴滴能贏的原因。不僅是她,整個團(tuán)隊都很拼命。
比如補(bǔ)貼大戰(zhàn)的時候,因為服務(wù)器宕機(jī),技術(shù)團(tuán)隊曾經(jīng)五天五夜不下樓,大家形容當(dāng)時CTO張博的狀態(tài)“整個人都是恍惚的”,還有一名工程師家里老婆生小孩了都沒有來得及去醫(yī)院陪護(hù)。
柳青加盟后,給公司帶來了直接的變化。
記得去年我們D輪融資拿到DST一億美金之后,DST聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁尤里·米爾納(Yuri Milner)曾經(jīng)來到滴滴,說了三句話:“第一、Uber要滅了你們;第二、如果要活命,只有一個辦法,和快的合并;第三、合并后我可以再給你們十億美金。”
在現(xiàn)場,我感覺這個家伙是個有大智慧的人,但同時我們也傳遞了顧慮,因為此前兩家公司曾試圖合并,但失敗了,這時候公司上下沒人相信合并是可行的。我們擔(dān) 心他低估了合并的難度,因此做好了繼續(xù)打大仗的準(zhǔn)備,計劃融一大筆錢。
柳青的優(yōu)勢通過這次融資充分發(fā)揮出來了。她在和程維的配合下主導(dǎo)了滴滴F輪的近7億美元的融資,這也是中國移動互聯(lián)網(wǎng)史上最大一筆融資之一??斓囊膊皇救?,去年年底融了跟我們相同數(shù)量的錢。
融資后,形勢起了些微妙的變化。是繼續(xù)火拼,還是握手言和,共同面對其他的競爭者,雙方開始認(rèn)真進(jìn)行更有誠意的溝通。
阿里和騰訊的態(tài)度也都變得更加開放, 盡管戰(zhàn)略訴求不同,但是開放的姿態(tài)和心態(tài)使得合并有可能發(fā)生。雙方的管理團(tuán)隊有了更加默契的分工,財務(wù)投資人當(dāng)然都樂見其成。
大家不約而同地選擇了中國互 聯(lián)網(wǎng)界最棒的“紅娘”、華興資本創(chuàng)始人包凡做中間人,開始了不間斷的正式談判。
在一個基本框架下,戰(zhàn)略股東的協(xié)調(diào)難度肯定是最大的,中間有過幾次反復(fù),柳青承擔(dān)了很重要的斡旋角色,兩個CEO也一起喝了不少酒。
可想而知,幾乎所 有人都做出了讓步,才有了今天的談判結(jié)果。至于董事席位,因為財務(wù)投資的股份也占非常大的比重,財務(wù)投資人的董事席位沒有誰是僅僅代表自己,應(yīng)該是代表了所有財務(wù)股東。
滴滴和快的合并后的公司,是個更加獨(dú)立發(fā)展的公司,所有的股東,包括戰(zhàn)略股東也都對新公司寄予很高的期望和祝福。
市場競爭遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束,我們因為共同的敵人走到了一起,Uber、易到仍是活躍的競爭者,新的傳統(tǒng)租車巨頭也會擠進(jìn)這個領(lǐng)域,移動出行是個非常廣泛的領(lǐng)域,“美好出行”的征途才剛剛起步。
關(guān)于更多的合并細(xì)節(jié)和未來業(yè)務(wù)梳理等等,我知道的信息不多,也不便透露,但有一點(diǎn)是確定無疑的:交通出行是個大市場,還有很多的創(chuàng)新點(diǎn)和機(jī)會,滴滴和快的合并后的新公司將是這個市場里最重要的參與者之一。
至于滴滴和程維能有今天,我覺得最根本的還是得益于他學(xué)習(xí)能力強(qiáng),進(jìn)步速度快。你的想法告訴他,下一次他能說得比你更好、更透。
高瓴資本的管理合伙人 張磊曾經(jīng)這樣側(cè)面評價過程維:“每一個季度見他,他的進(jìn)步都非常之大,這樣的人,你說不投還能怎么辦,必須得投啊。”
我和程維一起相處有8年,除了學(xué)習(xí)能力強(qiáng),他的特點(diǎn)還有聰明、執(zhí)行力一流、口才出眾。他對團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)和掌控能力也很強(qiáng),A輪融資前,因為資金緊張,公司招聘員工的時候不管之前工資是一萬還是兩萬,當(dāng)時加入,工資只能給五千塊。
如果你是沖著高薪水來,不相信移動改變出行的夢想,那就不要加入。即使是這樣的條件,他還是能穩(wěn)得住軍心,這是很考驗賣夢想的能力的。
滴滴在經(jīng)歷幾輪補(bǔ)貼大戰(zhàn)以后,盡管補(bǔ)貼出去了大把的錢,但是用于團(tuán)隊和公司本身,比如采購桌椅這樣的事情,還是能省則省。滴滴今天的手筆比以前大,隊伍擴(kuò)張也更快,對于內(nèi)部可能的腐敗,他仍保持著高度的警惕。
三年的時間,程維已經(jīng)迅速地從一個BD經(jīng)理成長為眼光獨(dú)到,能納賢用人,能應(yīng)對復(fù)雜局面的年輕CEO。
不但能驅(qū)動龐大的團(tuán)隊,還能協(xié)調(diào)各大股東的關(guān)系,把董事團(tuán)結(jié)在他的周圍,讓大家都愿意為公司出力。走到今天,他仍能保持冷靜獨(dú)立思考,還時不時的自我調(diào)侃:“我們是被催熟的,樣子有點(diǎn)胖,可能是水腫。”
隨著公司的壯大,我們的角色分工有了少許的變化。如果滴滴是一輛車,我以前和其他執(zhí)行董事是坐在副駕駛的位置上,現(xiàn)在把位置交給柳青,但我們?nèi)栽诤笞?/p>
公司持續(xù)的有新的董事加入進(jìn)來,給予程維幫助,越來越多的牛人包括極有名望的人加入董事會,對滴滴是最大的好事。
早期,金沙江的朱嘯虎、騰訊產(chǎn)業(yè)基金的彭志堅以及中信產(chǎn)業(yè)基金的吳敬陽對公司有很大的貢獻(xiàn),直到今天也一如既往地出謀劃策。
此后柳青來了,程維的副駕駛多了一個可以實時在現(xiàn)場對話的人,效率更高。 今天的董事會里除了Dexter(快的CEO呂傳偉)和David Su(經(jīng)緯管理合伙人徐傳陞),又出現(xiàn)了彭蕾和劉熾平這樣的人物,無疑會有助于把公司的業(yè)務(wù)和管理提升到前所未有的高度。
但這輛車的駕駛員始終是程維和Dexter,最后的方向仍由他們掌握。我們自始至終能做的就是提醒,碰到了危險,嗓門會大一點(diǎn)。
他們愿意聽,自然會調(diào)整。如果我們喊的聲音再大,他們卻沒聽進(jìn)去,那也只能認(rèn)了,因為這就是游戲規(guī)則。
“坐到后座”,我的心情是什么?這就是一個天使投資人必須要面對的事情。早期投資人都將面對一開始對公司影響力很大,到后期對公司價值逐步下降的事實。
做天使投資就像放風(fēng)箏,你曾經(jīng)緊緊攥著手中的線,漸漸風(fēng)箏越飛越高,讓你越來越看不懂。這是好事,如果它一直在你眼前,甚至就在腳底下,反而是失敗,說明公司沒做大,CEO成長得太慢。
要我形容和滴滴一路走來的這個過程就是互相依托,相互成全。三年前局外人會評價,程維遇到我是他的運(yùn)氣;但在今天我必須得承認(rèn),能遇到他,是我的福氣。
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