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德國(guó)企業(yè)員工為何終身不跳槽?

2015/01/26 21:40     

 

在這個(gè)時(shí)代談“忠誠(chéng)”,似乎有些偽善。但很多德國(guó)人進(jìn)入了一家他們認(rèn)為很棒的公司后,服役20年以上很常見,甚至有些終身不換東家。在寶馬工廠,就有很多工人在寶馬干了四十年上下,員工的高忠誠(chéng)度是德企的特色。

在德國(guó)漢諾威的商用車展上,我問戴姆勒卡客車中國(guó)有限公司總裁兼CEO Robert Frederick Veit,為什么德國(guó)企業(yè)員工對(duì)老板很忠誠(chéng)。這位身材高大,語速很快,語鋒犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯說:“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22年,從學(xué)徒做起,之后很幸運(yùn)的參加了管理培訓(xùn),一步步走到今天的崗位,難道還不是個(gè)好例子?”

22年沒換東家很難么?RobertFrederick Veit解釋說:“公司發(fā)展很穩(wěn)?。粐?guó)際化程度很高;給員工很多機(jī)會(huì)——我自然不會(huì)跳槽。”

眼下,Robert Frederick Veit的任務(wù)是在中國(guó)銷售100%德國(guó)制造的奔馳卡車。他說:中國(guó)的國(guó)產(chǎn)卡車價(jià)格低于35萬人民幣,奔馳卡車的售價(jià)是70萬到100萬人民幣。目前,高端卡車在中國(guó)市場(chǎng)占比只有2%,剩下的都是大眾市場(chǎng)。在并不浮夸也不炫富的卡車界,他要說服越來越多的中國(guó)人買奔馳豪華卡車,任務(wù)挺艱巨。

現(xiàn)在,中國(guó)顧客下單,可以提要求,德國(guó)工廠進(jìn)行“量身定做”,以更好地服務(wù)中國(guó)客戶。做這么富有挑戰(zhàn)性的工作,Robert Frederick Veit說:現(xiàn)在的工作是特別棒的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代談“忠誠(chéng)”,似乎有些偽善。但很多德國(guó)人進(jìn)入了一家他們認(rèn)為很棒的好公司之后,服役20年以上的很常見,甚至有些終身不換東家——在寶馬[微博]工廠,就有很多不足60歲的工人,卻在寶馬干了四十年上下。隨處可見的員工忠誠(chéng)度是德企的特色。當(dāng)然,他們認(rèn)為這是因?yàn)楣椭飨葘?duì)他們好,因?yàn)槿魏?ldquo;忠誠(chéng)”都是雙方的。

德企有重視人力的傳統(tǒng),國(guó)際化后也會(huì)把“德國(guó)式HR”搬到海外公司或是工廠,四處俘獲員工心,效果卓著。德國(guó)化工制造企業(yè)巴斯夫(BASF)集團(tuán)人力資源總裁Wolfgang Hapke博士接受新浪財(cái)經(jīng)專訪時(shí)確認(rèn):全球來看,巴斯夫全球員工在入職后的前三年,自愿離開公司的比例平均為1.3%。歐洲的員工流動(dòng)率為0.6%,北美為1.5%,亞太為3.6%。

另一家德國(guó)大型企業(yè)高管透露,在德國(guó),他們公司在部門總管級(jí)別的員工流動(dòng)率只有不到1%,當(dāng)然,因?yàn)樵谥袊?guó)和印度,人們比較樂意跳槽,所以這個(gè)比率要高一些。即使如此,德國(guó)公司員工流動(dòng)率依然比當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的同行們低得多。

對(duì)于“德國(guó)式HR”,羅蘭貝格戰(zhàn)略咨詢公司的創(chuàng)始人及監(jiān)事會(huì)主席羅蘭-貝格(Roland Berger)點(diǎn)評(píng)說:德國(guó)企業(yè),或者說歐洲企業(yè)對(duì)員工的尊重,已經(jīng)成為歐洲特色,主要體現(xiàn)是關(guān)懷普通員工的身心健康。但在美國(guó)企業(yè)看來,股東價(jià)值可能更重要。發(fā)展到今天的規(guī)模,中國(guó)企業(yè)家接下來該怎么走,可能需要找一條最合理的路。未必是歐洲模式,也未必照搬美國(guó)模式。

 

德國(guó)企業(yè)人力成本高在哪兒

德國(guó)聯(lián)邦政府雖然很專注于保持就業(yè)增長(zhǎng)率和提升生產(chǎn)力,但首要前提是公民實(shí)際收入必須增加。這個(gè)原則一直十分明確。哈佛商業(yè)評(píng)論之前發(fā)評(píng)論說,德國(guó)人的薪水和各項(xiàng)福利比美國(guó)高出66%。更重要的是,美國(guó)收入差距的不斷加大,這在美國(guó)社會(huì)很具爭(zhēng)議。

新年伊始,德國(guó)政府就開始發(fā)福利,其中一條就是最低工資定在大約1.1萬人民幣。

若在西歐國(guó)家做一個(gè)比較,德國(guó)的工資也沒高得離譜。從1月1日起,逐步推行稅前每小時(shí)8.5歐元(約合人民幣62元)的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。這低于盧森堡最低時(shí)薪11.1歐元(人民幣81元);法國(guó)9.53歐元(人民幣69.6元);略高于英國(guó)(6.5英鎊,約合人民幣61.38元)。

但事實(shí)上,在現(xiàn)實(shí)操作中,德國(guó)這輛工業(yè)戰(zhàn)車對(duì)公民待遇保障又著實(shí)令人望塵莫及。德國(guó)經(jīng)濟(jì)被定義成世界上最健全的經(jīng)濟(jì)。是不是“最健全”很難說,但德國(guó)式福利的確有很多可圈可點(diǎn)之處。

例如,如果德國(guó)工人不想兩地分居,勞動(dòng)局可以支付行李搬運(yùn)費(fèi)。又例如,父母雙方雙職工又要帶孩子,二人可以有一人申請(qǐng)帶薪假在家?guī)Ш⒆?,薪水為原工資65%。若一方無業(yè),則可申請(qǐng)每月300歐元的補(bǔ)貼。這份福利叫“父母金”,很多國(guó)家聞所未聞。

過去十年,針對(duì)勞工市場(chǎng),德國(guó)政府進(jìn)行了多項(xiàng)改革,除了對(duì)其中對(duì)有孩子的家庭,或單親父母有很多特殊政策,政府還催生了很多“迷你工作”——即以短工形式存在的工作,工資低但雇主繳納社會(huì)保險(xiǎn)。

這種工作時(shí)間靈活的小零工豐富了德國(guó)的就業(yè)市場(chǎng),保證了就業(yè)率,減輕了很多企業(yè)的負(fù)擔(dān)。法國(guó)之前就有官員公開指責(zé)德國(guó)大量“迷你工作”的存在對(duì)法國(guó)的就業(yè)市場(chǎng)造成了惡劣的影響。這都是后話了。

先不說聯(lián)邦政府的態(tài)度,從企業(yè)層面來說,與寒酸的最低工資相比,大多數(shù)德國(guó)企業(yè)給工人發(fā)工資時(shí)出手其實(shí)大方。

EM Motive主席Alex Humpert坦言,他們?cè)诘聡?guó)Hildesheim工廠一線工人的薪資按小時(shí)計(jì),時(shí)薪大約在36歐元到40歐元之間。一周工作時(shí)間大約為40個(gè)小時(shí)。這樣計(jì)算下來,一名熟練技工的月薪約為6400歐元。

采訪中還有德企的管理層對(duì)新浪財(cái)經(jīng)私下說:寶馬車的一條生產(chǎn)線可能就價(jià)值幾百萬歐元甚至更高,這些生產(chǎn)線上的工人也待遇豐厚。德國(guó)產(chǎn)品售價(jià)高,背后的人力成本真是不容小覷。

德國(guó)化工制造企業(yè)巴斯夫(BASF)集團(tuán)人力資源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說:“除了按照市場(chǎng)水平設(shè)定工資,巴斯夫承諾應(yīng)有的福利,個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)以及舒適的辦公環(huán)境。在很多國(guó)家,員工除了享受養(yǎng)老保障,還有補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn),以及股份項(xiàng)目,也就是投資公司股份享受收益——這都是為了鼓勵(lì)員工做巴斯夫的老兵。”

“那些讓員工感覺沒有歸屬感的企業(yè),我覺得是公司把錢看得太重了,對(duì)員工不夠好。一家企業(yè)要辦得長(zhǎng)久,關(guān)注的重點(diǎn)就應(yīng)該是公司的長(zhǎng)期目標(biāo),而不是盯著短期利潤(rùn)。當(dāng)一家企業(yè)發(fā)展到幾萬人,甚至幾十萬人的規(guī)模,所謂企業(yè)的‘中央集權(quán)’式慣例已經(jīng)很難奏效了,每名員工必須都要能得到驅(qū)動(dòng)力,薪水、福利和公司氛圍同等重要。”一位不愿具名的德企高層對(duì)新浪財(cái)經(jīng)坦言。

工業(yè)4.0時(shí)代的新型員工關(guān)懷

在對(duì)寶馬的采訪中,我學(xué)會(huì)了一個(gè)新英文單詞,叫“人體工程學(xué)”。對(duì)于如何關(guān)懷工人,寶馬的廠房一直有口碑。在寶馬德國(guó)Dingolfing工廠,對(duì)于一些年齡大的工人更是貼心,從廠房設(shè)置到醫(yī)療護(hù)理,甚至理療師都有一條龍服務(wù)。

“人體工程學(xué)”這個(gè)詞在寶馬的生產(chǎn)部門出現(xiàn)頻率很高,主要因?yàn)樗麄冋J(rèn)為工廠生產(chǎn)線的設(shè)置和安裝必須考慮到適合人體結(jié)構(gòu)。這些符合人體工程學(xué)基本原理的零部件和生產(chǎn)線,都體現(xiàn)都在細(xì)節(jié)中。

例如特殊的木地板,可以顯示更大字體的旋轉(zhuǎn)架顯示屏;為防止工人站立過久所隨處提供舒適板凳;為防止員工閃到腰所做的可調(diào)整高度的貨架;為視力不好的員工加強(qiáng)照明度。在交班的間隙,工人們甚至可以在廠房?jī)?nèi)休息間里提供的便利床上小憩。

寶馬集團(tuán)生產(chǎn)部發(fā)言人Saskia Eßbauer解釋說:“自動(dòng)化可以很大程度解放人力,一些需要不斷重復(fù),又消耗體力的簡(jiǎn)單任務(wù)時(shí)以后都可以交給機(jī)器人(40.500, 0.45, 1.12%),由他們承擔(dān)所有繁重勞動(dòng),這也是未來工廠的特征。即使如此,人力依然是工廠運(yùn)營(yíng)的重要組成。”

所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方向努力。

寶馬集團(tuán)有70%的員工都在德國(guó)工作。寶馬集團(tuán)的用人原則和人力資源計(jì)劃,基本可以與德國(guó)的情況相匹配。他們的分析數(shù)據(jù)顯示:到2020年,德國(guó)工人的平均年齡50歲以上的比例將從15%增長(zhǎng)到超過35%。

在2004年,寶馬集團(tuán)發(fā)起了一個(gè)全面的“今天為明天”(Today for Tomorrow)的項(xiàng)目,主要就是探究如何在工人年紀(jì)變大的同時(shí),還可以保證工人們的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。

“簡(jiǎn)而言之,我們要?jiǎng)?chuàng)造適合各年齡段的工作環(huán)境。其實(shí)并沒有所謂的‘老年生產(chǎn)線’,更沒有‘輕量級(jí)工作站’,只有可適合各年齡層的生產(chǎn)線。即使是年輕的工人,也要保證他們?cè)跉q數(shù)增長(zhǎng)的同時(shí)身體健康,可以長(zhǎng)期保持生產(chǎn)力。”Saskia Eßbauer說。

員工有多忠誠(chéng)取決于老板有多好

再來說說弗朗茨-菲潤(rùn)巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他1975年大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入博世公司做培訓(xùn)生,理由是博世的工人待遇好,投入研發(fā)和設(shè)備出手闊綽。28年后,菲潤(rùn)巴赫從培訓(xùn)生升至博世公司主席。前年7月,他受任公司監(jiān)事會(huì)主席,并成為博世工業(yè)信托公司(RBIK)合伙人。

“為什么我會(huì)一直在這家公司工作,因?yàn)檫@家公司的國(guó)際化程度相當(dāng)高:350個(gè)國(guó)家的生意運(yùn)作,不同的業(yè)務(wù)板塊,意味著不用換公司,就可以學(xué)到很多,給每個(gè)人的機(jī)會(huì)巨大。我曾經(jīng)在美國(guó)工作一段時(shí)間,又在不同的生意板塊都有工作經(jīng)歷。所以我從來沒有想過要離開這間公司,事實(shí)是,我都找不到要離開的理由。對(duì)于其他忠實(shí)的員工,我覺得他們是對(duì)于我們公司的運(yùn)作模式很滿意。”菲潤(rùn)巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。

我問菲潤(rùn)巴赫:“假設(shè)一位才華橫溢的年輕人應(yīng)聘博世公司的職位,可他三年內(nèi)換了三家公司,你是否會(huì)聘用他?”

菲潤(rùn)巴赫笑答:“他根本不可能從我這里獲得面試的機(jī)會(huì)。”

“‘持續(xù)性’對(duì)于我們公司是十分重要的。所有作出的承諾,都要去履行,而且不能中斷。”他說。

戴姆勒卡車中國(guó)合資項(xiàng)目總裁兼北京福田戴姆勒汽車有限公司執(zhí)行副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言:“德企的員工忠誠(chéng)度很高,是因?yàn)槠髽I(yè)文化的問題:公司肯對(duì)員工投資,讓員工開心。員工自然也會(huì)付出更多,對(duì)老板忠誠(chéng)。這是雙向的。”

當(dāng)然,所謂“投資”,不止是薪酬那么簡(jiǎn)單。給員工不斷學(xué)習(xí)提升的機(jī)會(huì),是很多德企的留人秘訣。

進(jìn)一步培訓(xùn)看起來是鼓勵(lì)員工“終身學(xué)習(xí)”,可在巴斯夫(BASF)集團(tuán)人力資源總裁Wolfgang Hapke看來,保障員工有終身學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)也是對(duì)巴斯夫未來的投資。對(duì)員工持續(xù)培訓(xùn)是為了未來的人力需求有所保障。

與很多優(yōu)質(zhì)德企一樣,巴斯夫集團(tuán)在金融危機(jī)時(shí)也沒有裁員,這是因?yàn)樗麄優(yōu)榱硕蛇^難關(guān)采取了很多措施,包括減少超時(shí)工作,控制成本,更靈活調(diào)動(dòng)人員。在Ludwigshafen,有600名雇員轉(zhuǎn)做臨時(shí)職位或者是調(diào)動(dòng)到其他崗位。

“事實(shí)證明,在金融危機(jī)期間,要避免企業(yè)裁員是完全可能的。”Wolfgang Hapke說。

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