中國的電商發(fā)展到今天的節(jié)骨眼，技術(shù)層面的大家都會，但供應(yīng)鏈這套班子，圈點的面太廣、太深，目前沒有任何人可以說自己已經(jīng)摸索出了一套成熟的系統(tǒng)，包括磨拳擦掌往線上走的傳統(tǒng)品牌。

我有一個觀點，可能聽起來聳人聽聞一點，拿出來和大家探討：供應(yīng)鏈管理不好，將是中國品牌和世界品牌的下一個災(zāi)難。連蘋果這種牛氣哄哄的品牌也不能例外?，F(xiàn)在的電商已經(jīng)不是原來在淘寶上大學(xué)生開一個店就可以發(fā)展得很好了。從最近的兩年來看，能夠成長好的電商品牌，是擁有一個強大的團隊，特別是供應(yīng)鏈。

2010年，電子商務(wù)只占到我們公司20%的銷售份額，2012年我們企業(yè)的營業(yè)收入已經(jīng)完全來自線上，第一季度的銷售同比增長6.6倍，銷售額超過一個億。這組數(shù)據(jù)外人看來是茵曼的榮耀，可對我們團隊而言，卻是一次又一次的嚴峻考驗。

外行人看熱鬧，內(nèi)行人看門道。眾所周知，在互聯(lián)網(wǎng)、在電子商務(wù)行業(yè)做品牌，尤其是服裝品牌，是何等的苦逼。

　網(wǎng)絡(luò)零售品牌供應(yīng)鏈現(xiàn)狀

2011年，我們30%的款式都“是快速供應(yīng)鏈”出來的，這直接采購導(dǎo)致部分款式面料的體驗不盡人意。2012年，我給團隊下死命令，必須升級加工廠資質(zhì)，將品質(zhì)提升到國家一等品標(biāo)準(zhǔn)(定制面料和生產(chǎn))。

供應(yīng)鏈對中國品牌留下了太多的創(chuàng)傷，很多人都因為供應(yīng)鏈管理失控、現(xiàn)金流出現(xiàn)斷節(jié)，死在庫存上。他們前期瘋狂擴充品類、大量盲目的生產(chǎn)和出期貨，很大原因是沒有柔性化供應(yīng)鏈造成的惡果。比如：

2011年，設(shè)計開發(fā)的面料品種繁多，集中度不夠高;對面料的快速供應(yīng)鏈要求更高;但我們不得不面對這種殘酷現(xiàn)實，快速供應(yīng)和品質(zhì)天生是一對冤家。

沒有合理控制出貨時間：沒有制定分批、按銷售季節(jié)、按銷售數(shù)量出貨計劃。大批出貨導(dǎo)致貨期加長，倉儲周轉(zhuǎn)減慢。往往旺季的時候，大批量的到貨會導(dǎo)致尾部品檢壓力山大，倉庫放不下。從老板到運營層，天天跟在商品生產(chǎn)的屁股后面團團轉(zhuǎn)，亂成一團麻;銷售端和商品生產(chǎn)吵得烏煙瘴氣。

無計劃的加單，加單的數(shù)量和生產(chǎn)的產(chǎn)能和配備的人員不相匹配，供應(yīng)商資源跟不上。運營的不懂生產(chǎn)，生產(chǎn)不懂營運;老板也一樣，有人的懂運營的不懂生產(chǎn)，懂生產(chǎn)的不懂運營，常常會出現(xiàn)運營和生產(chǎn)的人都跑到老板辦公室評理。

出貨不及時，出貨周期管控沒有形成規(guī)范體系，甚至承諾給顧客的預(yù)售款不能按合同貨期準(zhǔn)時出貨，不能準(zhǔn)時發(fā)貨給顧客。

很多老板認為，加工廠價格越便宜越好，加工費約低越好，讓生產(chǎn)人員滿大街比價，那個人就給那個人做，這是農(nóng)民都會干的事情，不叫體系，誰都會做。卻導(dǎo)致不堪設(shè)想的后果。

服裝品牌，庫存是致命傷!

　　為何會這樣?

　　我們也分析了造成以上狀況的原因：

1、盲目的大量訂貨，傳統(tǒng)的服裝品牌開個大牌的走秀會，表演表演節(jié)目，給代理商打打雞血，代理商腦袋一熱，就下了一大堆訂單。品牌商一匯總，這季度的訂單量不小，殊不知代理商的庫存痛苦在后面連綿不斷的煎熬著。這時候，甲方心理就嘀咕著，今年這個代理商不行，明年再換一個，再不行公司就把這個區(qū)域代理收了，公司直接干。

2、電子商務(wù)現(xiàn)在惹得如火如荼，很多人都想搭上這班車，俗話說要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)。他們一上車，就被背了很多貨，炸了很多廣告。我有一傳統(tǒng)領(lǐng)域的朋友，說：“我今年炸個2000萬的廣告，我不信這個邪，干不過你這幫小年輕”。結(jié)果，一天投了七八十萬的廣告，只換來了不到十萬的銷售額，倉庫壓了一大堆貨。最終才明白，電子商務(wù)不是那么簡單，反正我現(xiàn)在是苦水婆心的好言相勸：萬丈高樓平地起，你的過去不等于現(xiàn)在。

互聯(lián)網(wǎng)零售，最大的好處是品牌商直接面對消費者。掌握了所有終端會員的消費需求信息，完全你季度開發(fā)好的商品，借助你的老顧客，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)營銷的一些手法做到精準(zhǔn)預(yù)測，那些商品好銷，那些商品應(yīng)該淘汰。再結(jié)合商品的銷售周期，就能科學(xué)的預(yù)算出下一季度的訂單應(yīng)該下到多少。

去年全年，茵曼銷售了185萬件服裝，就是利用這種方法。到年終盤點庫存不到15萬件，庫存周轉(zhuǎn)率5.5次。

去年一年下來，我看到很多的同行，包括我自己在內(nèi)，用了50%的精力在供應(yīng)鏈上。系統(tǒng)信息化的流程、供應(yīng)商資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)和重新審定、提高面料配件的品質(zhì)、優(yōu)化運營與供應(yīng)鏈的對接流程，提高款式銷售的精準(zhǔn)度，平衡生產(chǎn)廠家品質(zhì)與速度等等。

　　2015年我們將怎么整供應(yīng)鏈?

一、以加單為主的生產(chǎn)方式不會改變，只能改變?nèi)嵝曰?yīng)鏈，才是解決問題的根本。我們的原則是寧可庫存面料，也不盲目生產(chǎn)成大量成品;

二、寧愿放棄銷售額，也不要生產(chǎn)不合格產(chǎn)品。

三、通過“期貨”與“柔性”分開來做生產(chǎn)，這也將是2013年成敗的關(guān)鍵。

四、削減供應(yīng)商個數(shù)，優(yōu)化繁雜的生產(chǎn)下單流程，精簡生產(chǎn)管理和品控人員，保留精厲部隊，與供應(yīng)鏈廠家達成戰(zhàn)略的合作伙伴關(guān)系。只有供應(yīng)商吃飽了，我們(品牌商)才能過上好日子。

五、品控管理和發(fā)單人員分開兩班人馬進行管理，杜絕各種“放水”。

光措施和戰(zhàn)略是遠遠不夠的，供應(yīng)鏈要扛得住風(fēng)浪，必須有自己的思想意識。我認為：

● 什么樣的績效管理制度，就決定什么樣的行動結(jié)果;

● 什么樣的供應(yīng)商，就決定了什么樣速度和品質(zhì);

● 什么樣的思想意識，就決定了我們是什么樣的人;

● 什么樣的人，就決定了做出什么樣的事。

　如何保障產(chǎn)品質(zhì)量達標(biāo)?

——建立規(guī)范的產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)體系;

嚴格審查供應(yīng)商的資質(zhì)，不在多而在于是否達標(biāo)。傳統(tǒng)領(lǐng)域，據(jù)說有個潛規(guī)則：發(fā)生產(chǎn)定單的管理人員要拿提成，不拿提成的不好做人。明明是一個好好的供應(yīng)商，因為不懂潛規(guī)則，因為不懂做人，后來因為各種質(zhì)量問題而被拒之門外，這個道理，你懂的。這就是為什么老板要親自審核供應(yīng)商資質(zhì)的原因。一旦經(jīng)過審核的供應(yīng)商，任何人不得隨意更換。

品控人員，越精越好，高標(biāo)準(zhǔn)的貨不是查出來的，而是有高標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商做出來的。很多人有個誤區(qū)，品檢的人一大堆，加工廠的貨送過來，退了一批還有一批，結(jié)果算下來的成本更高了，供應(yīng)商也不開心了。

——培養(yǎng)核心工廠，提前下單計劃，確保這些工廠天天有單做;

不設(shè)定過多的查貨環(huán)節(jié)，而是用合格的品控人員(品控經(jīng)理)一竿子到底，再到倉庫的品控監(jiān)管;

在設(shè)計開發(fā)時，不合格的面料，沒有經(jīng)過檢測合格的面料不能設(shè)計款式，達到品控從商品企劃的源頭開始把關(guān);

　　互聯(lián)網(wǎng)品牌供應(yīng)鏈的“危與機”

隨著二三線城市發(fā)展，生產(chǎn)工人銳減，8090后個個是大學(xué)畢業(yè)，不愿意再做服裝工人。“未來品牌的供應(yīng)鏈將會要求科技的含量越來越高，整個自動化的水平也越來越高，整個全國的商業(yè)集群，越來越集中，比如說浙江海寧的皮革，每一個地區(qū)有每個地區(qū)的一個區(qū)域優(yōu)勢，現(xiàn)在單單靠單打獨斗很難在未來的競爭上贏得優(yōu)勢。所以說我們要進行市場結(jié)構(gòu)的細分，進行產(chǎn)業(yè)升級。”

尤其服裝這種多SKU供應(yīng)鏈，一定是智能化的、標(biāo)準(zhǔn)化的、快速化的和信息化的，未來一定會集中到我們每一個裁片、每一個布料，一定有一個唯一的身份識別碼，在進行生產(chǎn)，所有的產(chǎn)品都能夠做到實時的跟蹤。

技術(shù)工人是下一個時代的“打工皇帝”?；ヂ?lián)網(wǎng)零售時代的品牌，要有改變供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)的雄心，只把眼光僅僅停留在企業(yè)的需求上，只會走倒退路。