雖然曾是OutCast Agency公司創(chuàng)始人，如今已擔(dān)任Facebook科技交流部門主管的馬魯尼，對(duì)此給出了非常好的答案。跟馬魯尼對(duì)話的時(shí)，我能感受到她根據(jù)自己的真實(shí)體驗(yàn)、成功、失敗和教訓(xùn)給出的建議多么寶貴。

在過去整整一年時(shí)間中，我與近100位像馬魯尼這樣的人進(jìn)行過對(duì)話，他們都是自己所處行業(yè)的優(yōu)秀人才--有人負(fù)責(zé)招聘設(shè)計(jì)師，有人負(fù)責(zé)組件技術(shù)團(tuán)隊(duì)，也有人負(fù)責(zé)增加員工的快樂度。他們每個(gè)人手中都握著一塊創(chuàng)業(yè)成功秘訣的拼圖。通過First Round Review，我們力圖為不斷增長(zhǎng)的受眾把它們拼裝起來(lái)。

與我們交談的人包括了Pandora技術(shù)總監(jiān)湯姆·康拉德（Tom Conrad），Spotify設(shè)計(jì)師托拜厄斯·范-施耐德（Tobias Van Schneider），Twitter工程副總裁克里斯·弗里（Chris Fry），以及許多公司的總裁和創(chuàng)始人。他們每個(gè)人心里都帶著一個(gè)目標(biāo)來(lái)分享他們的經(jīng)驗(yàn)：打造最強(qiáng)大的創(chuàng)業(yè)者社區(qū)。以下為我們所收集到的2014年最受歡迎、最有用的創(chuàng)業(yè)建議：

第一：選擇“必須”

艾麗·盧娜（Elle Luna）在事業(yè)巔峰放棄了她自己夢(mèng)想的工作。在Mailbox被Dropbox收購(gòu)前夕，她選擇了從Mailbox離職，因?yàn)樗霃氖滤囆g(shù)創(chuàng)作。在過去的一年里，這位參與設(shè)計(jì)Uber移動(dòng)應(yīng)用的天才設(shè)計(jì)師，前往巴厘島旅游，隨后又創(chuàng)辦了Bulan Project公司，開啟了自己的紡織創(chuàng)業(yè)之路。更重要的是，她還給了其他創(chuàng)業(yè)者很有用的建議：“人生有兩條路：應(yīng)當(dāng)和必須。我們?cè)谌松氖致房跓o(wú)數(shù)次面臨二選一的問題。每一次我們都得做出選擇。‘應(yīng)當(dāng)’是別人期望我們?cè)谶@個(gè)世界上如何展示自己，它規(guī)定了我們的思考方式，要說(shuō)什么，要做什么不要做什么。‘必須’ 則完全不同。‘必須’是我們自己，是我們的信仰，是我們?cè)诠聠蔚臅r(shí)候會(huì)去做的事情，是最真實(shí)、最可信的自我。”選擇“必須”難在哪？難在它是每天踐行、每天重復(fù)的工作。為什么說(shuō)選擇“必須”又簡(jiǎn)單呢？我們?cè)谑致房跁?huì)不斷地碰到選擇，需要不斷地做出選擇。這也就是盧娜為何選擇自己創(chuàng)業(yè)的原因。

第二：保持愚蠢

托拜厄斯·范-施耐德（Tobias van Schneider）的生活就如同是副項(xiàng)目。

如今，范-施耐德在紐約為Spotify設(shè)計(jì)和開發(fā)新的產(chǎn)品，這在他15歲輟學(xué)，并遭到若干家藝術(shù)學(xué)校的拒絕時(shí)絕不會(huì)想到。他的職業(yè)生涯因?yàn)閹讉€(gè)實(shí)驗(yàn)性的副項(xiàng)目拔地而起。范-施耐德說(shuō)，但是為了讓這些類型的項(xiàng)目成功，你需要讓自己變得愚蠢。他說(shuō)，“只有人們讓自己簡(jiǎn)單思考、改變觀點(diǎn)、允許失敗，副項(xiàng)目才能夠取得成功。這也就是說(shuō)，不要太把副項(xiàng)目當(dāng)回事。”

當(dāng)把事情想的很松散的時(shí)候，你就會(huì)毫無(wú)畏懼的嘗試新事物，不考慮產(chǎn)品架構(gòu)和發(fā)展，更多地相信自己，然后創(chuàng)造出激情的文化。

第三：20-40-60定律

在海蒂·羅伊森（Heidi Roizen）作為企業(yè)家、公司高管和投資人的職業(yè)生涯里， 她學(xué)到了讓她生活和事業(yè)更充實(shí)的若干樣經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：道德的重要性，尊重自己的直覺等等。

不過羅伊森學(xué)到的最超脫、最鼓舞人心的原則是：“20歲的時(shí)候，你在不停地?fù)?dān)心別人怎么看你；40歲的時(shí)候醒來(lái)會(huì)說(shuō)，‘我已經(jīng)不在乎別人怎么說(shuō)我了’；等到60歲的時(shí)候，就會(huì)意識(shí)到根本沒人關(guān)心你。”

她說(shuō)，“真相真是如此？沒有人從一開始就會(huì)看到你。你的老板不會(huì)管你，你的同事也不會(huì)理你。你需要為你自己著想。你需要成為自己的擁護(hù)者。想到別人根本不可能像自己一樣照顧自己，還不如節(jié)省下時(shí)間去干活。”

第四：想要擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)規(guī)模，需要不斷打破商業(yè)模式

當(dāng)阿迪特亞·阿加瓦爾（Aditya Agarwal）來(lái)到Dropbox時(shí)，這家公司擁有5000萬(wàn)用戶的創(chuàng)新企業(yè)只有30名員工。如今，阿加瓦爾領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)已超過200人，保護(hù)著超過3億用戶的數(shù)據(jù)。

在這一過程中，他也成為技術(shù)團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大方面的專家。阿加瓦爾說(shuō)，關(guān)鍵在于要不斷地進(jìn)化（招聘擁有專門技術(shù)的人員）。你需要一支可以學(xué)得更快、適應(yīng)改變，可以在模糊和隨性中前進(jìn)的團(tuán)隊(duì)。

如果團(tuán)隊(duì)成員不知道怎么做，那就讓他們學(xué)習(xí)。這就是Dropbox從原先只有3、4名為iOS版本提供代碼，發(fā)展到30多人為iOS版本提供代碼的過程。阿加瓦爾說(shuō)，“團(tuán)度的擴(kuò)大肯定會(huì)引發(fā)一些內(nèi)部的爭(zhēng)議。不過更重要的是，告訴所有人，存在一些爭(zhēng)議是沒問題的。”

第五：不要被少數(shù)人的意見分心

作為Reddit的首位社區(qū)經(jīng)理，埃里克·馬?。‥rik Martin）負(fù)責(zé)的是一家擁有55億頁(yè)面、1億月獨(dú)立訪問用戶的社區(qū)，而他帶領(lǐng)的還只是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)。

馬丁認(rèn)為，知道在哪里投入時(shí)間是最重要的。他說(shuō)，最好的辦法就是不要把精力和時(shí)間浪費(fèi)在一小撮憤怒的用戶身上，這是幾乎所有的消費(fèi)類創(chuàng)新公司都需要面對(duì)的問題，這些用戶會(huì)嚴(yán)重干擾創(chuàng)新公司的發(fā)展。馬丁說(shuō)，“當(dāng)事情不順時(shí)，人們會(huì)過分地表達(dá)自我。但是你還有更多的普通用戶在等著你去服務(wù)。”

為了保證宏觀社區(qū)朝著正確的方向前行，馬丁建議在任何交流中保持謙虛、有禮，要識(shí)別各種類型的反饋意見并迅速做出回應(yīng)。此外，要清楚地表明確有其人在處理用戶或者客戶的顧慮。

第六：進(jìn)行RIBS測(cè)試

作為Facebook技術(shù)交流總監(jiān)，卡恩·馬魯尼（Caryn Marooney）曾為幾十款產(chǎn)品做過營(yíng)銷活動(dòng)。他認(rèn)為，成功的公關(guān)意味著企業(yè)傳遞的信息能被大眾吸收。贏得媒體關(guān)注只是個(gè)開始，它的好處還包括獲取融資、招納賢良，以及取得導(dǎo)師青睞。所以順利拿下優(yōu)質(zhì)的媒體不是目的，而是為了下一盤更大的棋。為了炮制一條有吸引力的信息，馬魯尼的建議是采用RIBS測(cè)試，它代表四個(gè)要素：相關(guān)性（Relevant），必然性（Inevitable），可信性（Believable）和簡(jiǎn)潔性（Simple）。

相關(guān)性是指你的目標(biāo)用戶是誰(shuí)？有沒有解決他們所關(guān)心的問題？解決方案的優(yōu)勢(shì)在哪里，憑什么值得他人關(guān)注？ 必然性是指企業(yè)要讓人們感受到，你的產(chǎn)品是大勢(shì)所趨；可信性是指，用戶相信你的公司有足夠的能力，把理想變成現(xiàn)實(shí)；簡(jiǎn)潔性是指了解產(chǎn)品信息后，把功能全都寫下來(lái)，但是說(shuō)話要說(shuō)中要點(diǎn)：你最希望哪一條信息讓人們記??？只能寫一條。

第七：從崇拜的產(chǎn)品里挖掘優(yōu)秀人才

朱莉·周（Julie Zhou）22歲開始在Facebook工作，成長(zhǎng)于Facebook的她如今已直接負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作。

這一崗位的重要職責(zé)之一，便是挖來(lái)全球最頂級(jí)的設(shè)計(jì)人才。朱莉·周采取的首要做法，便是關(guān)注她和她的團(tuán)隊(duì)喜歡的Facebook之外的產(chǎn)品。她的團(tuán)隊(duì)會(huì)列舉出喜歡的應(yīng)用和產(chǎn)品，這不僅僅包括商業(yè)上取得巨大成功的產(chǎn)品，也包括有潛力取得成功的非常小的應(yīng)用或是構(gòu)想，并從中找出需要的人才。

朱莉·周表示，“從產(chǎn)品的附屬細(xì)則找到喜歡的元素，比如特別高效的用戶體驗(yàn)、創(chuàng)新功能、或是優(yōu)秀導(dǎo)航系統(tǒng)等，然后在通過谷歌(微博)、LinkedIn和AngelList找到這些產(chǎn)品背后的設(shè)計(jì)者。找到這些設(shè)計(jì)者之后，關(guān)鍵是不要害羞與他們接觸。人們無(wú)論從事什么樣的工作，都喜歡與粉絲進(jìn)行交流。如果你欣賞一家公司的營(yíng)銷或者銷售方式，那就表明你也想具備這樣的能力。

第八：借信用打造被人信賴的產(chǎn)品

Urbansitter首席執(zhí)行官林恩·珀金斯（Lynn Perkins）在科技產(chǎn)品如何取得人們的信任這一問題上擁有許多構(gòu)想。但是對(duì)于資源有限的創(chuàng)新公司而言，最簡(jiǎn)單的方式之一，便是通過其它資源來(lái)借用信用的形象。

為了讓父母?jìng)兏尫判牡卦诨ヂ?lián)網(wǎng)上招聘保姆，Urbansitter借用了父母?jìng)兊纳缃粓D譜，以及他們身邊曾經(jīng)用過Urbansitter服務(wù)的人來(lái)進(jìn)行宣傳。珀金斯說(shuō)，“當(dāng)父母?jìng)兛吹酵簧鐓^(qū)或他們尊重的父母?jìng)円补瓦^一名保姆，他們也很愿意去雇傭她。這是非常引人注目的信息。”

Urbansitter還會(huì)顯示保姆的附屬信息，比如說(shuō)她是當(dāng)?shù)乜梢孕刨嚨臋C(jī)構(gòu)的保姆培訓(xùn)中心或父母組織的成員等。創(chuàng)新企業(yè)如若希望打造用戶信任，就應(yīng)當(dāng)考慮預(yù)期的伙伴關(guān)系和社交圖譜機(jī)遇，來(lái)建立自己的信譽(yù)度。

第九：對(duì)正確的方式說(shuō)不

First Round Partner的比爾·特侖查德（Bill Trenchard）表示，科技企業(yè)的首席執(zhí)行官平均每年要工作300天，每天工作14個(gè)小時(shí)。不過他們將近三分之二的時(shí)間都被電子郵件和會(huì)議所占據(jù)，這也就意味著他們70%的時(shí)間都花在了并未得到優(yōu)化的事情當(dāng)中。

為尋找到方式扭轉(zhuǎn)這種局面，特侖查德與科技產(chǎn)業(yè)部分最高效的首席執(zhí)行官進(jìn)行了交談，并傾聽他們的建議。他們不斷提到的是，要在工作和生活之間劃分嚴(yán)格的界限。隨著公司規(guī)模越來(lái)越大，管理的事情也將會(huì)越來(lái)越多。

特侖查德說(shuō)，許多人都通過LinkedIn、電子郵件、邀請(qǐng)函來(lái)進(jìn)行聯(lián)系，邀請(qǐng)你去咖啡店喝咖啡，或是求你幫忙。這就好比是已被判了死刑。不過想要拒絕這樣的事情似乎很難。這也就是為何特侖查德制作了一個(gè)“說(shuō)不模板”，幫他來(lái)拒絕別人的請(qǐng)求。以下為該模板原型：

比利（Bill）你好：

很高興收到你的來(lái)信，希望你一切安好！非常幸運(yùn)，我的公司已開始有些起色，而且我個(gè)人在應(yīng)對(duì)有野心的目標(biāo)上承擔(dān)著巨大的壓力。我去過很多社交場(chǎng)合，但是不巧，我現(xiàn)在不能幫你聯(lián)系他們。

祝好！

約什

擁有這樣的模板，不僅為特侖查德節(jié)約了大量的時(shí)間，也減輕了許多的焦慮。最為重要的是，這種答復(fù)關(guān)閉了進(jìn)一步進(jìn)行溝通的可能性。最佳的處理方式，是誠(chéng)懇的解釋當(dāng)前的形式，但不要為開放式留下后門。

第十：不斷提升聘用門檻

作為亞馬遜Redshift和Aurora的總經(jīng)理，安奴拉格·古普塔（Anurag Gupta）一直負(fù)責(zé)著為公司招聘技術(shù)人才的工作。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，古普塔一直在非常蓄意的提高每一次招聘的標(biāo)準(zhǔn)。

古普塔建議把已經(jīng)入職的員工納入招聘篩選中來(lái)。讓他們參與每一次的招聘對(duì)話和面試環(huán)節(jié)，授予他們權(quán)利來(lái)決定受聘者是否能夠改善現(xiàn)有的人才團(tuán)隊(duì)。

古普塔說(shuō)，“選擇高標(biāo)準(zhǔn)且具備優(yōu)秀判斷力的人。告訴他們‘你們的工作就是確保新來(lái)的人要比公司現(xiàn)有員工的能力高50%。’對(duì)于選擇人才需要對(duì)其有充分的理解，不要用時(shí)間來(lái)壓他們，不要影響他們的表現(xiàn)，讓他們做出正確的選擇。”

第十一：在漏斗上修補(bǔ)漏洞

塔瑪拉·斯蒂芬妮（Tamara Steffens）曾擔(dān)任過Path、Color等公司的業(yè)務(wù)開發(fā)工作。最近，她現(xiàn)任職的創(chuàng)新企業(yè)Acompli剛被微軟收購(gòu)。在任職期間，斯蒂芬妮的主要工作便是通過所有渠道獲取用戶--其中包括在轉(zhuǎn)化漏斗中獲取用戶。斯蒂芬妮指出，創(chuàng)新企業(yè)應(yīng)當(dāng)特別注意兩個(gè)漏洞。

第一個(gè)是第一天。在下載應(yīng)用的第一天創(chuàng)新企業(yè)失去了多少用戶？如果你的產(chǎn)品確實(shí)令人困惑或非常嚇人，局面很可能是普通用戶會(huì)卸載它，或是在短暫的使用之后就不再使用。

解決方案：如果用戶身在在沒有查閱應(yīng)用能夠提供什么服務(wù)便終止了參與，要密切關(guān)注應(yīng)用的注冊(cè)環(huán)節(jié)。如果因?yàn)樽?cè)花費(fèi)時(shí)間而失去了用戶，那么就必須要考慮對(duì)注冊(cè)環(huán)節(jié)進(jìn)行修改。

第二個(gè)是6周標(biāo)記。在6周之后還有多少用戶仍在積極使用應(yīng)用？如果失去了許多的用戶，只能證明你的產(chǎn)品失效或是沒有什么新奇之處。

解決方案：專心地傾聽客戶希望從你的產(chǎn)品中得到什么，并盡可能快的根據(jù)這一反饋推出新一代產(chǎn)品。

第十二：尊重人們的時(shí)間

在頂級(jí)連鎖酒店集團(tuán)和多家創(chuàng)新企業(yè)任職多年時(shí)間中，卡莉·格斯里（Carly Guthrie）一直面對(duì)著人力資源工作最具有挑戰(zhàn)性的問題。在職場(chǎng)生涯中，她許多次的看到優(yōu)秀人才感到厭倦，離開了他們?cè)灸軌蛉〉贸晒Φ墓尽?/p>

人們選擇離職的首要原因之一，是他們并未感到擁有自己的時(shí)間。格斯里說(shuō)，“一位真正優(yōu)秀的首席執(zhí)行官，思考的問題應(yīng)當(dāng)更加全面，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到員工都吃得是五谷雜糧。避免員工離職的首要選擇，就是不要讓他們想去其它公司工作。”

許多公司都要求員工在周五下班后，或周一早晨召開全體員工大會(huì)，且缺席者要承擔(dān)一些活夠。格斯里說(shuō)，“周五下午5點(diǎn)至周一早上9點(diǎn)之間的這段時(shí)間，應(yīng)當(dāng)屬于員工自己的時(shí)間，而不是公司的時(shí)間。”應(yīng)當(dāng)由員工自主選擇是否在周末加班。如果向員工提供這樣的自由，員工選擇離職的可能性也將會(huì)越低。

第十三：從初期的成功中精確定位

當(dāng)阿里爾·杰克森（Arielle Jackson）開始圍繞著Cover(一款發(fā)布后不久便被Twitter收購(gòu)的Android應(yīng)用) 設(shè)計(jì)營(yíng)銷和通訊計(jì)劃時(shí)，她借鑒了來(lái)自于谷歌的經(jīng)驗(yàn)。她曾負(fù)責(zé)谷歌的Gmail、Docs、Calendar等產(chǎn)品的營(yíng)銷工作，也曾負(fù)責(zé)過移動(dòng)支付公司Square的新硬件產(chǎn)品的營(yíng)銷工作。

在所有上述例子中，開發(fā)穩(wěn)固的市場(chǎng)地位有著明顯的差異。杰克森說(shuō)，“你必須在用戶心中定位產(chǎn)品。這需要考慮到產(chǎn)品的潛在用戶，評(píng)估產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和缺陷，并考慮到競(jìng)爭(zhēng)情況。”

杰克森提供了一個(gè)簡(jiǎn)單公式來(lái)整合所有的因素：

·為了（目標(biāo)客戶）

·誰(shuí)（陳述需求或機(jī)遇）

·（產(chǎn)品名稱）歸屬于（產(chǎn)品類別）

·因?yàn)椋愂鲋饕妫?/p>

·有別于（存有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的可替代產(chǎn)品）

·（產(chǎn)品名稱）（陳述主要差異）

舉例來(lái)說(shuō)：

·為了網(wǎng)絡(luò)用戶

·喜歡閱讀書籍的人

·亞馬遜是一家圖書零售商

·提供了立刻接入超過110萬(wàn)部圖書的機(jī)遇

·有別于傳統(tǒng)圖書零售商

·亞馬遜提供了卓越的便利、低價(jià)和綜合性選擇的組合

第十四：為“流動(dòng)性”營(yíng)造環(huán)境

在軟件和游戲產(chǎn)業(yè)摸爬滾打24年之后，斯科特·卡拉布利特（Scott Crabtree）決定致力于從事通過增加愉悅來(lái)提升員工生產(chǎn)力的工作。

如今，卡拉布利特已經(jīng)成為Happy Brain Science的創(chuàng)始人，這是一家專門對(duì)工作滿意度數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)研的機(jī)構(gòu)?？ɡ祭氐淖畲蟀l(fā)現(xiàn)是：當(dāng)人們進(jìn)入高效“流動(dòng)”狀態(tài)，能夠做得最好。

為了讓員工流動(dòng)起來(lái)，卡拉布利特建議企業(yè)通過明確、可量度、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)度和實(shí)現(xiàn)性（SMART）五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定目標(biāo)，確保這些目標(biāo)有意義，并針對(duì)員工的優(yōu)勢(shì)調(diào)整目標(biāo)--不要以員工擅長(zhǎng)什么，而要以員工自然而然的喜歡什么來(lái)調(diào)整目標(biāo)。

卡拉布利特認(rèn)為，如果能夠?qū)崿F(xiàn)這一點(diǎn)，就能夠幫助員工在同一時(shí)間減少多重任務(wù)，就能夠激勵(lì)健全、愉悅的生產(chǎn)力。

第十五：讓信息比你少的人來(lái)講述程序

彼得·鄧（Peter Deng）是Facebook的早期員工之一。當(dāng)時(shí)，這家公司的程序和結(jié)構(gòu)都非常有限，每個(gè)人都關(guān)注于快速變化和突發(fā)性的事情。這一經(jīng)歷也讓他非常留心什么時(shí)候需要程序，什么時(shí)候需要一筆帶過。

如今，作為Instagram的產(chǎn)品總監(jiān)，彼得·鄧設(shè)計(jì)出一套方案來(lái)確保問題不會(huì)失控。其中包括向全體員工表示，在無(wú)用時(shí)取消例會(huì)，理解所有的架構(gòu)和會(huì)議都應(yīng)當(dāng)有時(shí)間期限，禁止在特定時(shí)間召開會(huì)議，讓員工自由安排時(shí)間，以及經(jīng)常性的對(duì)政策進(jìn)行修改，確保政策不會(huì)成為業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。

第十六：從開始便對(duì)營(yíng)銷進(jìn)行投資

大量的創(chuàng)新企業(yè)--特別是那些深植于技術(shù)的創(chuàng)新企業(yè)--因?yàn)槭苜Y源的束縛，并未進(jìn)行優(yōu)化，或是對(duì)營(yíng)銷進(jìn)行投資，直至產(chǎn)品模型徹底成型之后這種狀況才能有所改變。

教育創(chuàng)新公司Knewton的營(yíng)銷和溝通負(fù)責(zé)人羅比·米歇爾（Robbie Mitchell）非常不認(rèn)同這種做法。米歇爾認(rèn)為，營(yíng)銷與產(chǎn)品的發(fā)展速度應(yīng)當(dāng)同步。通過讓Knewton的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，與公司的技術(shù)人員、設(shè)計(jì)人員和產(chǎn)品經(jīng)理們并肩作戰(zhàn)，Knewton的銷售團(tuán)隊(duì)極為出色的完成了銷售目標(biāo)。

米歇爾說(shuō)，“除非嘗試著首先把產(chǎn)品銷售給用戶，否則你怎么會(huì)知道開發(fā)的產(chǎn)品能否被用戶接受？你必須盡可能快的證明產(chǎn)品--營(yíng)銷是否合體，唯一可行的方式便是在開發(fā)產(chǎn)品的同時(shí)解決價(jià)值主張問題。”他說(shuō)，“即便是產(chǎn)品能夠做許多，你也必須告訴用戶，自己的產(chǎn)品如何能夠融入他們的生活。”

第十七：在招聘過程中注入火箭燃料

傳統(tǒng)的推薦招聘通常會(huì)采用這樣的模式：手下員工了解到公司正在招聘的崗位，然后通過自己的人際網(wǎng)絡(luò)推薦較為勝任的人員。不過這種打折式的體系也會(huì)帶來(lái)一些令人驚訝的招聘。為何不采取一些激勵(lì)措施？

人才挖掘創(chuàng)新公司TalentBin（已被Monster收購(gòu)）的聯(lián)合創(chuàng)始人彼得·卡贊伊（Peter Kazanjy）就善于利用這一點(diǎn)?？ㄙ澮琳J(rèn)為，關(guān)鍵是讓它成為一些的全職工作：

·前攝性的挖掘員工網(wǎng)絡(luò)

·從員工網(wǎng)絡(luò)中提取有影響力的信息

·精挑細(xì)選潛在候選人

卡贊伊的建議，便是教育全體員工，在自己的人際關(guān)系網(wǎng)中為公司尋找到最優(yōu)秀的人才。

第十八：在中斷前修補(bǔ)內(nèi)部溝通渠道

去年年初時(shí)，URX還只是一家不怎么知名的創(chuàng)新公司--它只是擁有著一款技術(shù)產(chǎn)品的小團(tuán)隊(duì)。但是在今年春季，當(dāng)URX宣布在第一輪融資中募集到1200萬(wàn)美元資金后，這一切都發(fā)生了轉(zhuǎn)變。自那時(shí)以來(lái)，URX已經(jīng)擁有了近30名員工，且正處于爆發(fā)性增長(zhǎng)的邊緣。

但真正讓URX首席執(zhí)行官約翰·米力諾維奇（John Milinovich）夜不能寐的，是確保公司的內(nèi)部溝通能夠同樣擴(kuò)大。為提前解決好這一問題，他設(shè)計(jì)出若干個(gè)有彈性的溝通渠道：每周定期在辦公室與員工對(duì)話，員工能夠提出任何問題和顧慮，并鼓勵(lì)員工提出質(zhì)疑。由于是1：1的會(huì)談，不同的團(tuán)隊(duì)見能夠掌握其它團(tuán)隊(duì)每天都在做些什么，而且米力諾維奇會(huì)身體力行，堅(jiān)持參加這一活動(dòng)。

米力諾維奇說(shuō)，“我最重要的工作是成為反饋回路--在外面的產(chǎn)品和營(yíng)銷間形成反饋回路，在團(tuán)隊(duì)間形成反饋回路。這讓我們能夠建立起正確的企業(yè)文化，盡可能快的實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。”隨著團(tuán)隊(duì)的不斷擴(kuò)大，這種會(huì)談可能會(huì)從每月一次變?yōu)槊考径纫淮?，但是作為公司首席?zhí)行官，我依然將選擇與員工進(jìn)行單獨(dú)對(duì)話。

第十九：銷售制勝的關(guān)鍵是像買家一樣思考

在在線訂餐服務(wù)Seamless創(chuàng)辦之初，該公司的銷售團(tuán)隊(duì)一直在苦苦掙扎。當(dāng)時(shí)他們簡(jiǎn)單的戰(zhàn)術(shù)并未奏效。時(shí)任伙伴銷售和服務(wù)副總裁威利·科瑞利（Wiley Cerilli）認(rèn)識(shí)到，必須考慮新的方法。

公司的銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)做什么？他們已經(jīng)同大公司提前建立了關(guān)系，使用平臺(tái)來(lái)定期訂餐。他說(shuō)，“如果按照賣方的心態(tài)，你會(huì)認(rèn)為‘與Seamless簽約絕對(duì)是一件好事。因?yàn)榍闆r就是這樣能夠，所以它變得非常可怕……’”

科瑞利說(shuō)，“當(dāng)你按照買房的心態(tài)，你會(huì)說(shuō)‘我們?yōu)楦呤⒐芾硎称酚唵?，我們考慮把你們的餐廳加入到我們的系統(tǒng)當(dāng)中。我們還有一些問題，是否能安排時(shí)間舉行一場(chǎng)會(huì)談？’”你必須為自己的資產(chǎn)進(jìn)行修飾，讓服務(wù)成為客戶希望購(gòu)買的服務(wù)。

第二十：給予嚴(yán)厲的愛

“嚴(yán)厲的愛關(guān)系到如何最快速度的建立信任。”這是金·斯克塔斯（Kim Scotthas）在超過20年的管理經(jīng)驗(yàn)中萃取到的精華，這也幫助她輔佐了像是Dropbox和Twitter這樣的公司。

最糟糕的事情，莫過于因?yàn)閾?dān)心傷害員工的感受，而幾乎很少、或者給予不清晰的反饋。為了給予員工他們能夠變得更好的反饋，你就不能考慮員工是否要喜歡你。斯克塔斯說(shuō)，“給予反饋非常的情緒化。員工有時(shí)會(huì)情緒失控，有時(shí)會(huì)淚水四濺，這些都是非常非常困難的談話。”

斯克塔斯給出的建議是：“不要嘗試著干預(yù)或控制某人的情緒。”批評(píng)也是生活的一部分，你批評(píng)的越晚，情況只會(huì)變得越糟糕。應(yīng)當(dāng)樹立榜樣，向那些真誠(chéng)對(duì)你的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。不要讓這成為散漫的表?yè)P(yáng)--要在合適的時(shí)機(jī)予以表?yè)P(yáng)。

第二十一：建立體驗(yàn)，而不僅僅是產(chǎn)品

這是FiftyThree的觸屏畫筆Pencil之所以成為近年來(lái)最優(yōu)美、最具有革新性的硬件之一的原因。曾開發(fā)過iPod和Jawbone手環(huán)的硬件設(shè)計(jì)師亞當(dāng)·麥克白（Adam MacBeth）表示，“完整的體驗(yàn)應(yīng)當(dāng)精雕細(xì)琢，能夠自然而然的融入人們的工作。”

“用戶很難在一開始就鑒別出產(chǎn)品的品質(zhì)。所以企業(yè)的機(jī)遇就在于在這一過程中為用戶增加最有用的價(jià)值。在這段時(shí)期，必須把硬件和軟件緊密的結(jié)合在一起。”麥克白認(rèn)為，最好的硬件產(chǎn)品依賴于軟件創(chuàng)造了不起的端對(duì)端體驗(yàn)。任何的硬件努力都涉及到多個(gè)部門的合作，其中要以軟件為首。

第二十二：借助遠(yuǎn)程工作聘用最優(yōu)秀人才

作為Discourse和Stack Exchange兩家公司的創(chuàng)始人，杰夫·阿特伍德（Jeff Atwood）發(fā)現(xiàn)了一個(gè)基礎(chǔ)斷點(diǎn)：每一家創(chuàng)新公司的創(chuàng)始人都被建議去招聘最好的人才，但是如果人才受到地理位置的限制，那么創(chuàng)新公司就只能夠在本地招聘當(dāng)?shù)刈詈玫娜瞬拧?/p>

這也是為什么阿特伍德讓遠(yuǎn)程工作成為自己公司核心的原因。阿特伍德說(shuō)，“不能因?yàn)閱T工每天都出現(xiàn)在辦公室就意味著他們?cè)诠ぷ?。這是商業(yè)，不是高校的體育課，并不能因?yàn)楦叱銮诼式o予員工及格。”

那如何確保遠(yuǎn)程工作的員工都在工作呢？阿特伍德對(duì)此給出的答案是：只看產(chǎn)出。一名員工開發(fā)了多少產(chǎn)品功能？修復(fù)了多少漏洞？與消費(fèi)者有多少對(duì)話？代碼快了多少？他說(shuō)，“讓員工記下他們做過什么有用的事情。不是那些必須要做的事情，而是已經(jīng)做過了的事情。”

第二十三：提早建立管理制度

Facebook前工程副總裁科里·昂德里卡（Cory Ondrejka）表示，提早建立管理制度，這在創(chuàng)新企業(yè)生態(tài)圈聽上去或許有點(diǎn)有悖于常理，但它卻是盡早解決一些困難的關(guān)鍵。以下三 個(gè)概念可以幫助小團(tuán)隊(duì)解決管理問題：

·在公司取得成功的強(qiáng)項(xiàng)上建立管理和組織結(jié)構(gòu)。

·發(fā)現(xiàn)并找出結(jié)構(gòu)中的弱項(xiàng)，并做好計(jì)劃。

·趁著所有人都相互了解時(shí)，在溝通和決策環(huán)節(jié)打造良好習(xí)慣。

缺乏成功的管理和組織架構(gòu)會(huì)讓創(chuàng)新企業(yè)在發(fā)展過程中變得顯而易見。打造優(yōu)秀的管理，培訓(xùn)新的經(jīng)理人，現(xiàn)在就引入可持續(xù)、可擴(kuò)大的組織結(jié)構(gòu)。昂德里卡說(shuō)，不要等到必須時(shí)，才引入世界級(jí)的經(jīng)理人或者激進(jìn)的重組，來(lái)修復(fù)企業(yè)糟糕的信息流程，或是生產(chǎn)力問題。

第二十四：把融資標(biāo)書做得令人難忘

ToyTalk創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官奧倫·雅各布（Oren Jacob）表示，你不可能一遍又一遍的練習(xí)你那長(zhǎng)達(dá)一分鐘、十分鐘甚至是一小時(shí)融資演講稿。你還必須要考慮在會(huì)議室里演講的時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)狀況，讀懂投資人的身體語(yǔ)言，并及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

他說(shuō)，“面對(duì)一群能夠把握你的激情，但是又對(duì)公司實(shí)際技術(shù)、財(cái)務(wù)狀況或業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)不甚了解的投資人，在演講時(shí)要告訴他們，能夠隨時(shí)進(jìn)行提問。讓他們不斷地打斷你的演講，你才能練習(xí)到在任何時(shí)候都可以暫停演講并回答問題。”

第二十五：選擇正確的建議

作為First Round的合伙人之一，費(fèi)恩·巴恩斯（Phin Barnes）已對(duì)超過20家創(chuàng)新公司提供過建議，并看到它們身上存在的通?。簞?chuàng)業(yè)公司并沒有充分利用他們的顧問關(guān)系。很多都是因?yàn)樗麄円驗(yàn)殄e(cuò)誤的原因而選擇了錯(cuò)誤的顧問。

巴恩斯說(shuō)，“我的建議是，選擇顧問就如同是選擇聯(lián)合創(chuàng)始人一樣--選擇一個(gè)對(duì)你的弱點(diǎn)能夠進(jìn)行補(bǔ)償?shù)娜恕?rdquo;想要確保找到合適的顧問，就應(yīng)當(dāng)對(duì)未來(lái)的顧問們進(jìn)行面試。巴恩斯表示，在面試中應(yīng)當(dāng)訊問顧問一些問題，如“在特定情況下做出什么樣的反應(yīng)？他們顧問生涯有著什么樣的精彩瞬間？在講經(jīng)歷的過程中是否能將你的公司置入或者能夠解決公司以前的問題？是否有相關(guān)的知識(shí)？”通過回答上述問題，你就能夠找到合適的顧問人選。

第二十六：保持團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)構(gòu)建穩(wěn)定

Twitter前技術(shù)副總裁克里斯·弗里（Chris Fry）表示，“你希望各團(tuán)隊(duì)不僅能夠相互配合，而且能夠相互學(xué)習(xí)。”想要實(shí)現(xiàn)這一層次的相互信任和流動(dòng)，他建議團(tuán)隊(duì)間應(yīng)至少共事6個(gè)月時(shí)間，理想的狀態(tài)則是一年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。

建立團(tuán)隊(duì)間的相互尊重?fù)碛腥舾蓚€(gè)好處。它能夠自我修復(fù)，也可以自我糾正。當(dāng)一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)偶遇問題或是未達(dá)到目標(biāo)是，它將會(huì)進(jìn)行重組，會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)，為未來(lái)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

第二十七：強(qiáng)迫自己按輕重緩急處理問題

在Pandora創(chuàng)建之初，該公司曾希望開發(fā)數(shù)百項(xiàng)功能，但是技術(shù)人員極為有限，很能完成這些開發(fā)任務(wù)。不過Pandora僅有40人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)的產(chǎn)品能為7000萬(wàn)人服務(wù)。

為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，Pandora在技術(shù)總監(jiān)湯姆·康拉德（Tom Conrad）的帶領(lǐng)下，根據(jù)每項(xiàng)工作的輕重緩急制定了嚴(yán)格的季度有限制度。在從整個(gè)公司搜集到創(chuàng)意之后，在經(jīng)過精挑細(xì)選之后，Pandora管理團(tuán)隊(duì)會(huì)將挑選出來(lái)的項(xiàng)目貼在墻上，為每個(gè)項(xiàng)目投入不同的金額。每個(gè)技術(shù)人員手中只有一定量的金額來(lái)分配。在經(jīng)過幾輪的討論和爭(zhēng)論之后，會(huì)選出20個(gè)需要在這個(gè)季度實(shí)現(xiàn)的功能，剩下的項(xiàng)目都會(huì)被砍掉。

康拉德說(shuō)，“每一天我們都需要做最重要的事情，我們無(wú)法承擔(dān)犯下重大失誤的后果。”正是這種優(yōu)先制度，讓這一切成為了現(xiàn)實(shí)。

第二十八：報(bào)酬問題盡可能公式化

當(dāng)莫里·格雷厄姆（Molly Graham）加盟Facebook時(shí)，這家公司已擁有400名員工，但卻沒有正式的績(jī)效或薪酬體系。為制定適用于Facebook的體系，她學(xué)習(xí)了標(biāo)準(zhǔn)化的重要意義。

格雷厄姆說(shuō)，“從長(zhǎng)期預(yù)測(cè)一家創(chuàng)新公司確實(shí)非常困難。如果過早開始對(duì)新員工或者表現(xiàn)優(yōu)異者加薪，會(huì)讓自己在未來(lái)身處無(wú)法預(yù)期的境地。”

如今，作為Quip的商業(yè)運(yùn)作負(fù)責(zé)人，她一直在不斷強(qiáng)化這一理念。她說(shuō)，“我們解釋員工達(dá)到一定的工作年限也會(huì)得到與之一致的報(bào)酬，我們也解釋絕不會(huì)在報(bào)酬問題上妥協(xié)，觀察員工對(duì)此問題的反應(yīng)。”

這將有助于你避免創(chuàng)新企業(yè)犯下的通病之一：因?yàn)榈凸拦蓹?quán)價(jià)值而向員工支付高薪。你只需要聘用那些足夠相信公司的員工，而且報(bào)酬并不是他們優(yōu)先考慮的問題。

第二十九：通過酒吧測(cè)試

因?yàn)殚L(zhǎng)期在IDEO擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，尼克爾·卡恩（Nicole Kahn）經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己再不停的向客戶展示關(guān)于產(chǎn)品、解決方案和構(gòu)想的幻燈片，但是她大多數(shù)的成功案例都來(lái)自于講述一個(gè)非常好的故事。

她給的第一條建議，就是要講的故事必須能夠通過所謂的“酒吧測(cè)試”（Bar Test）?？ǘ髡f(shuō)，“酒吧是一個(gè)很友好的社交場(chǎng)合。但是在酒吧交流時(shí)，也會(huì)發(fā)生一些非常重要的事情。你是用直接語(yǔ)言，還要確保自己說(shuō)的話有意思，能吸引人；不能羅列海量的數(shù)據(jù)；不能用過多的企業(yè)語(yǔ)言。”

考慮到上述因素，卡恩建議演講者在正式與客戶溝通前，先把故事講給完全不了解的人聽。然后觀察他們，看他們什么時(shí)候聚精會(huì)神，什么時(shí)候左顧右盼，或是掏出了手機(jī)?；?15 分鐘來(lái)確定哪些內(nèi)容得到了好的反饋，然后把這些內(nèi)容加入到你的演講內(nèi)容中。

第三十：借助情感活力完成更多工作

人們?cè)谀骋粫r(shí)間的情緒是完全不同的，或者興奮，或者焦慮，或者無(wú)助。創(chuàng)新企業(yè)高管培訓(xùn)師凱迪亞·維瑞森（Katia Verresen）就認(rèn)為，情緒將決定一半的行為和決策。為幫助客戶充分利用好時(shí)間，她要求客戶記錄三天的情緒變化情況。

這么做的目標(biāo)并不是讓客戶永遠(yuǎn)對(duì)自身和工作感覺良好。每個(gè)人都有情緒低落的時(shí)候。創(chuàng)業(yè)就猶如是大型的過山車一樣。維瑞森的目的，是為客戶提供所需的工具和語(yǔ)言，讓他們從失落的陰影中走出來(lái)，開始精力充沛的工作。

如果繪制出每天不同時(shí)刻的情緒變化情況，你就有權(quán)利選擇不同的活動(dòng)。通過會(huì)議激動(dòng)人心的瞬間或舉行小型慶?；顒?dòng)，能夠轉(zhuǎn)變你的情緒。通過掌握自己情緒的變化情況，就能夠從中進(jìn)行優(yōu)化。