2015年1月8日中信出版社承辦《從0到1》新書分享會上，《21世紀(jì)商業(yè)評論》主編吳伯凡老師就《從0到1》這本書對創(chuàng)業(yè)者闡述自己的一些觀點。吳老師認(rèn)為在全球化的今天，很多人還在做昨天的生意，而全球化應(yīng)該依賴最先進(jìn)的技術(shù)，因此創(chuàng)業(yè)的時候應(yīng)該遵循一個“415”原則，因為投資人看中創(chuàng)業(yè)者個人勝過商業(yè)模式。下面看看吳老師的創(chuàng)業(yè)觀點，看看身為創(chuàng)業(yè)者的你是否還在做昨天的生意呢？

很多人還在做一個昨天的生意

全球化本質(zhì)上是一個技術(shù)轉(zhuǎn)移，從最發(fā)達(dá)的地方逐漸的把這些科技的成果、技術(shù)的成果向更低的臺階不斷地延伸。

事實上我們在中國的市場還是中國企業(yè)在全球的擴張，基本上是遵循這樣一個目的，中國的內(nèi)部分為六級市場，在一些已經(jīng)在一級市場和二級市場被淘汰的產(chǎn)品，我們在三級、四級那樣賣，我們可以延續(xù)我們的業(yè)務(wù)，好像增長還不錯。

但實際上，大多數(shù)人都是在做一個昨天的生意，包括我們現(xiàn)在有一些企業(yè)也是想把我們自己已有的，甚至是我們已經(jīng)開始拋棄的東西再在非洲、在這些新興市場延續(xù)自己的產(chǎn)品。

這說到底是一種茍延殘喘，雖然有時候增長也是比較大的，真正的競爭一定不是這種簡單的我們把它叫A2C，把美國的東西傳到中國，拷貝到中國來，這樣就是講故事，一講我們是美國的，我們是中國的什么什么什么，我們是中國的谷歌，我們是中國的什么什么。

這樣的一種方式，當(dāng)然全球化，我們也能分到一杯羹，但是這種永遠(yuǎn)跟進(jìn)的這種策略，有人說，尾燈戰(zhàn)略非常省事，你就不用看導(dǎo)航，你又不用判斷路徑，你就看前面的那輛車，怎么走，看他的尾燈就可以了。但是麻煩在于，前面的車要是熄火了、拋錨了，或者說掉到懸崖里面了，你要不就停下來，要不然就跟著一起掉到懸崖。其實這個提醒對我們也是非常重要的，我們是創(chuàng)新精神不足，山寨精神有余，我們不能永遠(yuǎn)把山寨作為我們的一種發(fā)展路徑，這個是不可持續(xù)的。

全球化要依賴于最先進(jìn)的技術(shù)

其實全球化表面上是在存量不斷地延伸，沒有太多的增量。但是真正的全球化也必須要借助于那個時代最先進(jìn)的技術(shù)。比如說成吉思汗，成吉思汗之所以能夠統(tǒng)治歐亞大陸，能夠一直打到葡萄牙，原因就是因為當(dāng)時出現(xiàn)了一種在科學(xué)家理論說的，出現(xiàn)了一種世界上非常發(fā)明，就是馬鐙。這個東西看似簡單，但是沒有馬鐙，人騎在馬上是不能打仗的，這個馬鐙的發(fā)明改變了世界。

還有像看似是一個很簡單的技術(shù)，實際上集裝箱的發(fā)明為全球化做了一個非常好的催化劑，沒有集裝箱，你很難做到全球化。以及今天我們看越來越多的全球化，實際上是借助于這個互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)。也就是說，全球化看似不是非原創(chuàng)的，是衍生的東西，它也必須要依賴于最先進(jìn)的技術(shù)。

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)沒有蒸汽機對人類的改變大

互聯(lián)網(wǎng)的今天對世界產(chǎn)生的改變大家都能看到，但是回過頭來看，互聯(lián)網(wǎng)對世界的改變真的沒有蒸汽機的大，蒸汽機的出現(xiàn)真的是把地球上原來的有人類以來的狀態(tài)一下子改變了許許多多，讓你認(rèn)不出來。

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)沒有讓我們馬上就能看到產(chǎn)生一種特別讓明顯的，革命性的變化，這一點我們在做互聯(lián)網(wǎng)上確實有這個問題。尤其是1999年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，那大家就發(fā)現(xiàn)了這樣有一個所謂的大量的企業(yè)是想利用互聯(lián)網(wǎng)，用新瓶來裝舊酒，就是市場玩兒了一場大并購，3500億美元的并購，他們還是想借助于互聯(lián)網(wǎng)來做他們傳統(tǒng)的那些事情。

所以呢，大家沒有去想到互聯(lián)網(wǎng)本身能夠創(chuàng)造一種全新的東西，就是一幫人去追蹤，最后發(fā)現(xiàn)是泡沫。即使是2500億到3000億美金市值的公司，但是這樣的公司，老實說，他只是在做一個簡單的增量游戲，我們沒有創(chuàng)造全新的東西。

而在美國你仔細(xì)看，每隔幾年，他總要出現(xiàn)一個互聯(lián)網(wǎng)公司，那些老面孔，比爾蓋茨那一代人，都已經(jīng)老去，已經(jīng)消失了，今天看到的就是全新的面孔。而在我們中國的互聯(lián)網(wǎng)，遇到10幾年前，甚至在20幾年前在臺上晃，今天還是在臺上晃，他們只是在做高度。

“415”原則

在創(chuàng)業(yè)的時候，有一個“415”原則，就是創(chuàng)始團(tuán)隊的最初的人，不要超過四個，最好是三個。因為超過四個以后一定會形成幫派。

“1”是什么呢?這四個里頭，最大的危險，我們四個都是兄弟，我們一起打江山，我們平均分配股份，我們一人25%，如果是這樣的話，這個公司死定了，不管商業(yè)模式有多好，不管有多好的技術(shù)，都死定了。原因是最初創(chuàng)業(yè)的時候志同道合，但是稍稍有所進(jìn)展，稍稍有所成就的時候，每個人的主張就不一樣了。所以在最危急的時候，大家容易形成共識，遇到一伙劫匪，四個人肯定會特別團(tuán)結(jié)。但是不是天天有劫匪的，好多事情開始要每個人去從最初的打乒乓球的狀態(tài)到打高爾夫的狀態(tài)。乒乓球就是球過來必須得打，這個問題用不著想問題，問題就出現(xiàn)了，你就必須去解決，創(chuàng)業(yè)初期都是打乒乓球的階段。到一定時候，就是打高爾夫了，沒人跟你對著打，你朝哪兒打，你打多遠(yuǎn)，所有東西都取決于你自己的時候，那個是非常考驗?zāi)芰Φ?。四個恨不得穿一條褲子的兄弟，最后可能會發(fā)生分歧了，你不服我，我不服你，最后公司可能分崩離析，讓一個偉大的計劃開始覆滅，這種情況經(jīng)常出現(xiàn)。

所以不能超過四個股東，一股獨大，必須一個人說了算的，你們讓我說了算，就相當(dāng)于說投資未來就像買了一支股票一樣，如果我混蛋，我不行，那你們就認(rèn)了，如果沒有這樣一個共識，我們干脆就別做。平均每個人的分布話語權(quán)的話，這個公司根本就像一個汽車有四個引擎，分別朝四個方向要走，你說車能走動嗎?所以一股獨大非常重要。大到什么地步?必須超過50%。因為弄不好，三個人不超過50%，三個人一合伙，一下子變成一股了，一下吧你趕出去了。所以“415”原則非常重要。

投資人看中創(chuàng)業(yè)者個人勝過商業(yè)模式

我們特別愛講商業(yè)模式，而且投資人肯定要先問你的商業(yè)模式，但是最終在商業(yè)模式了解之后，他必須要看你一個事情，這個更關(guān)鍵的一個因素，這是人，事在人為。這個事在不在，首先這個事就不在，那就免談了。人為，就是這個事在了，這個事在這個地方，要用什么人來做，做出來的結(jié)果是完全不一樣的。同樣的商業(yè)模式用十個人來做，做出來肯定是十個結(jié)果。你說你家里頭有一架150萬買來的鋼琴，我就能相信你能聽到最好的鋼琴曲嗎?不一定。關(guān)鍵是你會不會彈，你能夠請誰來彈這個鋼琴。這個是很重要的。所以投資人最后了解到你的商業(yè)模式之后，他會了解你故意的跟你打場高爾夫球，跟你玩兒德州撲克，這個你是大氣還是小氣，你是有錢還是修修補補的人?你有沒有一種領(lǐng)導(dǎo)者的韜略等等?他都在通過這些微小的事情觀察你。突然提出來說到哪兒去，咱們今天上哪兒，上八達(dá)嶺去，正好是最堵的時候，他就看你最堵車的時候你的表現(xiàn)是什么樣子的，他都要看你這個人是一個什么樣，最終他才決定把他的錢給你，讓你覺得你可以把這個事做成。

團(tuán)隊是5×5不是5+5

當(dāng)然我們現(xiàn)在說，一般說人是單個的人，最重要的是團(tuán)隊。團(tuán)隊就是說什么叫團(tuán)?團(tuán)就是像面團(tuán)嘛，這個團(tuán)是能夠有凝聚力的，不是說一下子散的，彼此之間誰也離不開誰，誰離開誰了以后，自己的價值都會減少。這是就是說他們在一起的時候，是一個成熟效應(yīng)，五個人在一起，5×5是25，不是5+5，這才叫團(tuán)隊。

你在離不開的原因是因為所有的人都是你的操作系統(tǒng)，你就是個應(yīng)用軟件，你離開這個操作軟件你什么都不是。如果是這樣的話，那就是一個非常好的團(tuán)隊。團(tuán)隊的人這就叫緣分，你能夠契合，跟所有的人能夠契合在一起，跟這個團(tuán)隊契合在一起。什么叫契?就是過去的契約，就是一個塊，一個玉塊，或者一個銅的、金的，把它掰成兩半，我們知道破鏡重圓的故事吧，一人拿一塊，以后失散了，再見面的時候，能夠合上，那叫契合，合上了，過去是一種信用憑證，契約契約就這么來的。

臺灣、香港都不說團(tuán)結(jié)，都叫團(tuán)契，如果沒有這種團(tuán)契的精神，你是很難走遠(yuǎn)的，有時候少一個人，整個團(tuán)隊一直就會整個的氛圍會改變，整個的組織的整體能力會改變，那你經(jīng)營的可持續(xù)性非常成問題了。所以你一定要在核心人物永遠(yuǎn)有這種不離不棄的這樣一種強烈的愿望，不是外在要求，是強烈的愿望，愿意待在一起，走了、離開了會覺得難受，所以剛才他們這個搬家。在美國你知道是非常注重家庭，他這個生活習(xí)慣都不一樣，有三分之二的人那么遠(yuǎn)的舉家隨著你遷，那真的是很了不起的事情。你想想，我們長期在一起的時候，那種剛開始是叫向心力，常常處久了，就會產(chǎn)生大量的離心力，好多離婚是因為擠牙膏的位置不一樣嗎?有很多很多的小細(xì)節(jié)都會導(dǎo)致人與人之間的排斥。長期能夠在一起，那真的是很難很難的。所以如果你能做到這一點，你的競爭對手好多方面比你強，但是你一個非常穩(wěn)定，非常有凝聚力的團(tuán)隊的話，你可以走多遠(yuǎn)，所以人的因素非常非常重要，對于創(chuàng)業(yè)者來說。