原文地址：Brittany的博客，本譯文首發(fā)于創(chuàng)之網(wǎng)（chuang.pro）。

我最常聽到創(chuàng)始人和團隊成員問的問題就是：「最好的做法是什么？其他人學(xué)到了什么？接下來會發(fā)生什么事？」

創(chuàng)業(yè)框架路線圖系列文章的目的就是幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)始人和員工參與到即將到來的事情上。這篇文章主要針對的是鄧巴期，即企業(yè)規(guī)模超過 150 人。

創(chuàng)業(yè)框架路線圖

鄧巴期階段：超過 150 名雇員

我刻意沒有為這一階段設(shè)置人數(shù)上限、結(jié)束狀態(tài)和下一階段。鄧巴期起始階段人數(shù)為 150 人。這么做有 2 個原因：1、USV 投資的企業(yè)一般在有 30-150 名雇員，我們對 30-150 整個數(shù)量段的企業(yè)有最熟悉的了解；2、鄧巴期階段的企業(yè)遇到的需求會不斷變化。我本來不想包括 pre-IPO 公司的需求，因為這一級別的企業(yè)已經(jīng)對員工數(shù)量沒有要求，而且其他影響因素也很多。

那么，什么是鄧巴數(shù)？雇員超過 150 人之后會對公司的結(jié)構(gòu)產(chǎn)生什么影響？

「鄧巴數(shù)是專家提出的認知極限，超過這個數(shù)字之后人將很難繼續(xù)維持他原先穩(wěn)定的社會關(guān)系。在這個數(shù)值內(nèi)，一個人可以知道這個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的每個人是誰，知道每個人與每個人的社會關(guān)系。鄧巴數(shù)是由英國人類學(xué)家 Robin Dunbar 在上世紀九十年代提出的，他發(fā)現(xiàn)了靈長類大腦容量和平均社交族群大小的關(guān)系。通過研究人腦平均尺寸、推斷其他靈長類動物的數(shù)據(jù)，他提出人類可以保持穩(wěn)定 150 人社會關(guān)系。支持者認為，如果超過了這一數(shù)字，那么就需要更嚴格的規(guī)章制度、法律以及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，否則無法維持穩(wěn)定、凝聚的族群。」

TL：DR 版：我們的大腦只能同時支持 150 個有意義的關(guān)系。不過也有人質(zhì)疑是否真的有 150 人的限制，比如 Facebook、LinkedIn 上好友數(shù)量遠超這個數(shù)字，有的用戶可以維持 250 人以上的聯(lián)系人，但是如果我們把重點放在公司中，放在一個工作場合，這一數(shù)字就是典型的突破點?？焖侔l(fā)展的創(chuàng)業(yè)企業(yè)或許會覺得突破點在 125-225 人之間，但是我們認為是 150 人。

在我們具體討論鄧巴期階段之前，讓我們先花一分鐘左右的時間來想一想 150 人規(guī)模的企業(yè)是什么樣子。先假設(shè)你的客廳已經(jīng)坐著 15 個人，然后又邀請了 15 個人來?，F(xiàn)在有人在站著聊天，因為一個客廳不可能讓 30 個人同時坐下。然后隔壁房間里也有 30 個人，他們竄來竄去進行對話，你開始擔(dān)心廁所能不能夠這 60 個人用，但是環(huán)繞整個房間，每個人的面孔還是能記住的。現(xiàn)在假設(shè)樓下的餐廳邀請 75 個客人來你家開派對。胳膊肘捧著胳膊肘，想聽到旁邊人的聲音已經(jīng)不太可能，因為太吵了?，F(xiàn)在房子里有 135 個人，突然你的 15 個好朋友出現(xiàn)了。喧鬧再次升級，你開始乞求不要發(fā)生沖突。本來想提個酒說句話慶祝一下，但是你的嘗試淹沒在人群的嘈雜聲中?，F(xiàn)在是時候為新客人準(zhǔn)備更多空間了。

150 人是一個很大的族群，需要一定量的物理空間來讓所有人都感到舒適，不過還沒有觸碰到社會結(jié)構(gòu)。作為員工，即便你知道其他員工的名字，你很快也會忘記其他人是做什么的。大團隊規(guī)則變成小團隊規(guī)則，且不再具備適用性。盲點開始出現(xiàn)。就像開派對一樣，不可能一眼看過去就知道其他所有人都在干什么。這個時候就應(yīng)該將信任撒下去，允許其他人做決定。

一家成功的公司需要新的結(jié)構(gòu)、政策和組織原則來建立信任，這樣才能滿足這樣大規(guī)模的公司。作為 CEO，你需要信任管理人員可以做好自己的工作，能夠管理好團隊，可以解決出現(xiàn)的問題，還能以團隊的角度提供反饋。你的公司應(yīng)該是一系列小的工作團體的集合，而不再是一系列員工的集合。一個公司就是一個社會，選擇民主還是專職，是一個需要謹慎思考的問題。

根據(jù)公司的商業(yè)模式、早期的成功以及資深領(lǐng)導(dǎo)層，選擇適合公司的員工比例。比如，一家以工程為主的公司，早期團隊中可能有 50-75% 的工程師。所以，公司的資源、員工數(shù)量和職位都應(yīng)該傾向工程方向。隨著公司的發(fā)展，公司對其他工程師的需求會減少，但是對銷售人員的需求可能會增加。到了 150 人的規(guī)模，一個公司里可能有 50% 的員工都是營銷人員，而工程師降到了 30%。資源也要跟著變。

轉(zhuǎn)變團隊注意力既不是壞事也不是好事，如果要轉(zhuǎn)變，告訴員工，不要藏著掖著。相應(yīng)團隊看到自己的權(quán)利減小或許會有微詞。例如：

「為什么營銷部門的資源更多了？」

「我不想在商務(wù)開發(fā)部門做了，我要去銷售部，因為他們能帶來利潤，所以他們的工程資源更多?！?/p>

新的團隊結(jié)構(gòu)并不糟糕，但是這種轉(zhuǎn)變絕對不會被人忽視。一定要告訴員工，跟他們溝通，及時做出解答。如果只在后臺操作的話，會發(fā)生一些很危險的事情，還會制造一些不安分的事端。公司創(chuàng)始人也會開始動搖，所以要對不確定的事情保持開放的心態(tài)。就好比謠言，只要散播出去，那么信息的控制權(quán)就不在你手中了。

領(lǐng)導(dǎo)團隊需要更多溝通，團隊需要更多過程（process）。你是不是想說：「過程？靠！這是大公司才有的事情，我加入創(chuàng)業(yè)公司就是不想要過程?！鼓悴坏貌幻鎸@個問題，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司為了創(chuàng)新都會拒絕過程。但是他們經(jīng)?？床坏絻?yōu)秀的過程還能加快創(chuàng)新的腳步。

早期的公司都有過程，只是他們沒這么叫而已。工程師開發(fā)了一個原形產(chǎn)品，在吃飯的時候給大家看然后得到反饋，飯后開始進行改進。這就是過程。雖然步驟并不多，但也是過程，而且還有可能不能延續(xù)下去，又或者以后變得草率。想像一下，吃午飯的時候 10 個工程師繞著辦公室問原型產(chǎn)品的反饋的畫面。辦公室會很吵鬧，午餐時間加長一倍。這就是草率的過程。

擴大公司規(guī)模需要優(yōu)雅的過程，那種不容易被人注意的過程。如果你是喜歡看蘋果 Keynotes 或者工程師講話的人，你會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他們用這樣的句子：「我們進入了一個全新的領(lǐng)域，并決定……」、「我們的團隊花了一年的時間來開發(fā)新產(chǎn)品?！惯@些人用一種優(yōu)雅的方式來描述他們的過程。說的不優(yōu)雅一點那就是：

「我們安排了 2 個產(chǎn)品經(jīng)理，花了 4 個月的時間，從工程師、資深管理人員那兒拿獲得反饋，最后在第四季度發(fā)布這個產(chǎn)品。我們還投入了營銷、客戶服務(wù)、HR 確保不會被外部事件干擾而導(dǎo)致延期或改變產(chǎn)品時間線。之后，我們將創(chuàng)意待會到團隊，在接下來的 6 周內(nèi)進行沖刺，確保儲備沒有造成障礙。而且，在開發(fā)過程中我們還解決了很多問題，有來自銷售、產(chǎn)品和工程團隊的分歧和爭論。我們的 CEO 相信這款產(chǎn)品，6 個月前就開始動員?？偠灾?，我們做出來了。」

過程會嚇壞一些員工，因為他們之前都沒有想過過程。新的元素也會出來改變公司的需求。應(yīng)用商店評分計劃也會多次改變，每一次改變，所有人都得思考應(yīng)用程序?qū)λ麄兊倪^程的影響。以前應(yīng)用程序評價只要 24 小時，為什么現(xiàn)在要 7 天了？這個時間是用來讓溝通部門進行媒體溝通，好讓產(chǎn)品在發(fā)布的時候已經(jīng)有媒體文章出現(xiàn)。

創(chuàng)業(yè)公司跟其他公司相比所具備的優(yōu)勢是，改變也是公司基因的一部分。迭代開發(fā)產(chǎn)品來服務(wù)消費者是團隊工作的核心。將這種想法放在過程上，不斷迭代、開發(fā)偉大產(chǎn)品讓人們開心，讓人們的工作更簡單。確定重要過程，比如內(nèi)部工具、商業(yè)產(chǎn)品來改變觀點。有的產(chǎn)品是服務(wù)消費者的，而這些消費者正好是公司員工。如果要這么做，請確保內(nèi)部工具團隊的員工配置正確合理，這樣才能成功開發(fā)合適的內(nèi)部工具。

那么一家 150-300 人的公司如何判斷成功？要看三個內(nèi)容：

如何做出決策？

正面信息如何傳播？

負面信息如何傳播？

這些將幫助創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)在規(guī)模化階段公司正面臨的最大問題。而對于這些問題的理想答案也會不斷地改變。構(gòu)建更好的溝通和過程來讓發(fā)現(xiàn)問題、改善問題更簡單。

當(dāng)前的組織狀態(tài)：

明白公司意圖。

穩(wěn)定但是不斷改變中。

這個階段你第一次做的事情有：

為領(lǐng)導(dǎo)團隊招聘執(zhí)行力培訓(xùn)教練。

更多管理級別。

在新市場和新語言上進行拓展。

努力盈利或穩(wěn)定盈利。

組建關(guān)心團隊的團隊，比如學(xué)習(xí)、發(fā)展團隊。

在銷售或 HR 部門引入幫助性職位，幫助提高執(zhí)行力。

挖掘更深層的角色。

提高財務(wù)和安全團隊的能力。

開始考慮 IPO 或者下一階段融資。

只要開始思考給員工掛頭銜。

你已經(jīng)解決的問題：

更好地了解公司的核心目的。

知道在做什么，頭銜也將反映職位期望。

不斷減少企業(yè)利潤低的部分，比如工程、產(chǎn)皮或銷售。

細帶團隊結(jié)構(gòu)會發(fā)生改變。

為團隊好到正確的頭銜。