導語

面對社區(qū)最后一公里的難題，海歸張贏放低身段，試圖把小店的價值發(fā)揮到極致

“你們項目解決了我一個剛需。我晚上想吃哈根達斯，沒有人送，你們可以。”第一次聽張贏推介愛鮮蜂，清流資本CEO王夢秋有些興奮。

愛鮮蜂依托社區(qū)小店，為消費者提供一小時內的零售和配送服務，它鎖定都市“懶人”，主打那些撬動人味蕾的東西，配送時間從早晨10點持續(xù)到凌晨2點，以便及時滿足他們各種突如其來的消費意愿。

“這其實是很多白領的剛需。用戶也不是懶，他們在大都市生活壓力很大，路上要花費兩三個小時，疲憊地回到家還要加班，又有霧霾……我們希望讓他們的生活變得easy一點。”愛鮮蜂創(chuàng)始人張贏吐著煙圈說。最近有點超負荷，他不得不靠煙提神。

王夢秋和團隊看了6天項目后，為愛鮮蜂注入1000萬人民幣天使基金。張贏清楚地記得，2014年3月1日拿到投資，4月10日錢到賬，4月15日租下辦公室，5月15日產品上線。五個月后的10月23日，愛鮮蜂又獲得紅杉資本領投的2000萬美金A輪融資。巧合的是，紅杉從看項目到投資，也只花了一周左右的時間。

對一家創(chuàng)業(yè)公司來說，這個發(fā)展速度著實不一般。“愛鮮蜂”的字面意思也暴露出張贏的“野心”——“鮮”，代表新鮮;“蜂”是蜜蜂，代表速度快和人員多。他希望配送人員像蜜蜂一樣圍在消費者身邊，即時為他們提供新鮮商品。

早在兩年前，還在賣鴨脖子的張贏就體會到“一寸近一寸金”的含義。

和很多海歸精英經歷大同小異，張贏從美國大學讀完MBA之后，進入IBM公司負責全球SAP執(zhí)行項目，因為不喜歡國外一眼就看到頭的安逸生活，他蠢蠢欲動想回國創(chuàng)業(yè)。

2009年，他被派回國內，3年后離開IBM。這時他在北京結識了一位朋友，那位朋友經營著國內一個知名鹵味品牌，對方邀他做電子商務經理，不久又安排他去拓展長沙和武漢市場。在那里，張贏自己開了兩家旗艦店，同時管理著幾十家連鎖鹵味小店。

開小店之后，他才體會到小型店主的艱辛：一個小店活下來大概需要兩年，前兩年都是積累，第三年才開始掙錢。他就琢磨：能不能通過互聯(lián)網(wǎng)方法縮短盈利時間?

他覺得賣鴨脖很適合微博消費場景——大家下午刷著微博，吃的跳出來，一點鏈接進去了，用支付寶付款后一個小時貨就送到辦公室了。張贏發(fā)現(xiàn)，一個鴨脖店擁有1200個粉絲就能活得很好。微信出現(xiàn)之后，他們在上面喊兩嗓子，貨就送去了，既節(jié)約成本，又能掌握顧客信息。

就這樣，60%的鹵味通過小店店主直接送到顧客家中或辦公室里消費，他意識到離消費者越近越掙錢。既然能送鹵味，是不是也可以送酸奶、冰激凌、水果、零食?于是，他開始籌備愛鮮蜂項目，起初以鴨脖為試點，今年逐漸擴充到其他品類。

張贏選擇從冷配鏈門檻高的生鮮類食品入手，通過與上游供應商合作，提供一些獨特的食品，像中糧我買網(wǎng)的盱眙小龍蝦，華夏畜牧公司的萬得秒牛奶，等等。每種品類，愛鮮蜂只選擇與一個供應商合作。

這些特色食品，為愛鮮蜂引來很多流量。張贏告訴《中國企業(yè)家》，盱眙小龍蝦已經成為愛鮮蜂一個爆款，之前中糧我買網(wǎng)在地鐵里砸了700萬人民幣的小龍蝦廣告，收效寥寥，“消費者在地鐵里看到廣告到回家下單再到第二天到貨，這種消費幾乎不存在。他想吃的時候就要很快吃到。”

愛鮮蜂在北京不同區(qū)域建有幾個轉運站，工作人員每天從冷庫把生鮮商品配送到各家小店，以保證產品新鮮。有時小店把商品需求發(fā)過來，愛鮮蜂反饋上去之后也可以從廠家直接供貨到店。消費者下單后，小店里的人就承擔了配送環(huán)節(jié)的工作。

為了解決最后一公里配送問題，開了兩年小店的張贏，延續(xù)著盤活小店資源的思路。

打開愛鮮蜂官方微信，除了水果、小龍蝦、冰淇淋、酸奶等生鮮類食品屬于愛鮮蜂與上游供應商合作再向小店供貨外，酒水、飲料、生活急需品等商品主要來自小店自身。每筆訂單須達到50元才起送，配送費5元。這樣，小店店主不僅能掙到配送費，而且小店商品也有了新的銷售渠道。

愛鮮蜂具有定位功能，附近小店的商品名細會分門別類的顯示在愛鮮蜂微信上。為了保證一小時內完成配送，愛鮮蜂借鑒滴滴打車的形式，用戶下單后，附近小店會搶單，如果忙不過來可在五分鐘內拒單，系統(tǒng)會自動調給下一家店。

在北京朝陽區(qū)奧體東門附近一家夫妻店，王女士負責收銀看店，陳先生斜倚在門邊一直低頭看手機，微信搶單聲響個不停。他告訴記者，訂單多的時候一天都忙不過來，但他不肯透露具體搶單數(shù)。這一天趕上愛鮮蜂做活動，掃愛鮮蜂二維碼即可獲贈一盒水果，但凡光顧小店的顧客，他都會推薦他們掃碼。

“我們其實是在賣自己的貨，掙自己的錢。”陳先生說，與愛鮮蜂合作半個多月來，給小店增加不少流水。

截至目前，愛鮮蜂已經與北京2000家社區(qū)小店建立合作關系，以夫妻店為主，也有少量便利店。上線6個月，愛鮮蜂用戶超過40萬，主要集中在移動端，現(xiàn)在一天平均幾千個訂單，做活動時可達到日單上萬。

相比品牌便利店，張贏更愿意與夫妻店合作：一方面，品牌便利店涉及的利益方多，又牽涉到管理問題，從上至下的談判是一個漫長過程，而他們需要的是“快”;另一方面，夫妻店身段更靈活，那些便利店不愿做的、難以標準化的事情，它們可以做。

硬幣的另一面是，林林總總的夫妻店也給服務標準化帶來很大挑戰(zhàn)。另一家公司社區(qū)001采用自建最后一公里配送隊伍的做法，雖然模式較重，但服務標準化更容易控制;模式相對輕的愛鮮蜂固然節(jié)省人力和成本，卻面臨如何培訓管理小店店主的問題，而他們配送時的服務質量直接影響到用戶體驗。

愛鮮蜂的做法是從配送速度、產品質量和服務態(tài)度等方面對小店店主進行考核，排名靠前的給予獎勵。“最好的獎勵還是訂單，他們服務好了，訂單自然更多。”張贏說。

“很多創(chuàng)業(yè)團隊以為只要把小店組織起來就行了，其實需要大量的地推工作，你要給小型店主‘洗腦’，要很細心地做他們工作。”張贏記得，有一對老夫妻每天騎著電動車，送貨很積極，但手機真的玩不轉;也有不少店主對微信支付存在心理障礙，總覺得錢沒到手不踏實……各種情況很多，需要一個長期教育過程。

愛鮮蜂現(xiàn)有的100多名員工中，地推人員占了一半，他們按區(qū)域劃片，每人負責幾十家小店。他們每天的工作就是巡店，給店主做專業(yè)引導：告訴他們什么是二維碼，什么是團購券，什么是網(wǎng)上支付，幫他們安裝維護軟件，推廣線下活動……他們會定期對店主培訓，偶爾也幫忙送貨。

年輕帥氣的80后男孩文瀟，就是一名線下運營人員，負責北京亞運村周邊的小店地推。一周六天，他每天早上八九點出門，一直忙到晚上八九點才到家。除了輔導用戶，還幫著協(xié)調小店貨物調配，搜集反饋店主的各種需求。按他的說法，這叫打基本功。

時間長了，不少地推人員就跟小店店主熟絡了，有時甚至吃住在一起。這種接地氣的能力，讓張贏頗感欣慰。當初開小店的經歷，讓他深知小店店主喜歡什么、在乎什么，“跟大爺大媽打交道最費神了，一定要沉下心來做一點趴在地上的事情。”

不過，顧客不滿意的情況依然存在。面對配送時間超過一小時、食品不夠新鮮等投訴情況，愛鮮蜂通常采取免單或重新配送更新鮮的食品來補償消費者。

顯然，愛鮮蜂采取的是對閑置社區(qū)資源共享的方式，完成物流最后一公里。但這種看似輕便的模式，做起來并不容易。

紅杉資本中國基金合伙人周奎向《中國企業(yè)家》如是評價：“(愛鮮蜂模式)并不輕，落到地上，有它重的一面，需要物流、商品的支持去做這個事，即便依托第三方，也要管理好第三方，還是要做很多工作。”作為愛鮮蜂A輪投資人之一，他比較看好這個模式方向和團隊的執(zhí)行力。

按照張贏的設想，未來將把愛鮮蜂做成一個小平臺，把“一小時配送”做到極致，眼下他不考慮賺錢的事?，F(xiàn)在愛鮮蜂對合作的小店采取免費模式，等到將來用戶基數(shù)足夠大的時候，再考慮收取一點服務費。張贏算了算，單收服務費的話，也能裹得住。

平臺返傭的模式，當然不是大生意。據(jù)張透露，中糧我買網(wǎng)上有個“閃電達”，三小時內送貨到門。愛鮮蜂與中糧我買網(wǎng)特供通道打通以后，“閃電達”上的訂單會同步到愛鮮蜂后臺，由愛鮮蜂安排配送，按單抽成。為了保證小店的積極性，他們不會從中間提很多錢。

對上游合作的品牌來說，小店也是很好的推廣渠道。比如愛鮮蜂跟中糧合作，可以一夜之間讓中糧的產品海報貼遍全北京的小店，讓所有消費者知曉。合作商家借助這些渠道實現(xiàn)品牌推廣，“這中間也是有利潤的。”

“我們往外延伸的空間很大，未來的賺錢方式就是這樣一點一點聚合起來的。”張贏說。

在他看來，不同企業(yè)有不同玩法，關鍵是把自己擅長的地方做到最好，像社區(qū)001與商超這一塊聯(lián)系更緊密，愛鮮蜂則是把小店做到極致，實際上走的是一種眾包形式，“我們對接好的貨源，把那些撬動味蕾的東西與小店資源整合起來，你有一點我有一點，大家湊在一起，把小伙伴們團結起來(一起賺錢)。”

張贏并不擔心被模仿，他覺得這個領域足夠大，將來肯定不會一家獨大，更多參與者進來，可以把這個市場培育得更成熟。

“天下武功，唯快不破，誰做得快，誰就能勝出。”愛鮮蜂的天使投資人王夢秋認為，社區(qū)O2O領域企業(yè)要想勝出，需要很快發(fā)展出足夠大的規(guī)模，她覺得愛鮮蜂總體思路是對的，快速執(zhí)行、不斷試錯就可以了。

眼下，張贏還在增加地推人員，繼續(xù)推進服務標準化，同時以北京為大本營，向上海、廣州、深圳擴張。異地的不同消費習慣、商品喜好對于愛鮮蜂都是挑戰(zhàn)。

內部最大的挑戰(zhàn)是團隊管理問題。隨著新入職員工越來越多，如何一步一步傳幫帶，保持很強的執(zhí)行力都是問題。張贏坦陳，目前他們還在用一種原始野蠻的方式培養(yǎng)人才。

雖然，社區(qū)001、愛鮮蜂都在社區(qū)O2O這個領域找到了自己的突破點，但是對于這方面的商機，許多電商巨頭也虎視眈眈。

張贏相信創(chuàng)業(yè)者仍然有自己的生存空間，他認為一個生意成功多少跟創(chuàng)始人的背景有關，“社區(qū)001能成，跟邵元元以前做物業(yè)的背景有關(參見本刊2014年 20期報道《社區(qū)001：怎樣賺到懶人的錢》);我們做這個事，是因為我有開小店賣鹵味的經歷。社區(qū)創(chuàng)業(yè)里面其實有很多坑，不僅要了解商業(yè)模式，還要了解市場，并且城管、消防、保安都要能搞定。何況食品從來無小事。”說話間，他仍然蝸居在北京東直門附近那套三居室公寓改造而成的辦公室里，忙個不停。

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