10月底，德勤中國年度重頭戲——高科技，高成長中國50強評選在深圳揭曉，2014年是這一項目10周年，這份榜單也是德勤在中國市場走中小企業(yè)路線的寫照。

在國內審計市場，四大歷來在IPO項目上優(yōu)勢巨大，得益于最早進行高成長企業(yè)戰(zhàn)略布局，德勤在此領域的數(shù)據(jù)頗為驚人。根據(jù)較早前的官方數(shù)據(jù)，從2005年至2010年中，德勤在中國企業(yè)赴美IPO審計市場份額中占48%，此外，還為約三成港股公司提供審計服務。

4年后，在接受投資中國采訪時，德勤中國成長企業(yè)市場與服務主管合伙人周錦昌并未披露進一步的數(shù)據(jù)，但他明確的一點是，德勤審計業(yè)務更注重服務質量和客戶質量。

中國企業(yè)快速成長的紅利顯然給四大審計和咨詢業(yè)務帶來巨大利潤空間和占有率，但部分企業(yè)財務制度不完善，也成為四大會計所不得不承擔的信用成本。

在周錦昌看來，審計本身就是管理風險的業(yè)務，自身就具有風險屬性，德勤個別審計客戶的財務問題被媒體凸顯，這是在大基數(shù)、大品牌下的正常現(xiàn)象。

矛頭也并非針對德勤一家。后續(xù)事態(tài)發(fā)展顯示，包括德勤在內的一眾事務所被迫化身為中美監(jiān)管機構間的一顆棋子，事務所們與SEC的法律交涉也不出意外地出現(xiàn)肥皂劇傾向，至今無果。

但一切都促使事務所們將轉型提上議程，德勤應對下來成績不錯。

循著周錦昌所說的轉變思路，德勤披露的這份審計業(yè)務成績單是幾個第一：鳳凰醫(yī)療，第一家民營醫(yī)院赴港上市;福壽園，第一家殯葬業(yè)上市企業(yè);信達資產(chǎn)，第一家資產(chǎn)管理公司上市。

審計業(yè)務為四大，為德勤帶來的是快速切入發(fā)展中國家廣闊市場的機會，并快速筑起城墻般的壁壘，同時也一定程度上促使這些機構被標簽化。

“把德勤定義為單純的會計師事務所，是錯誤的，”周錦昌說，德勤現(xiàn)在是全球最大的專業(yè)服務機構之一，全球年度營收達到325億美元，審計，只是業(yè)務線中的一條。

審計轉型“重質”

2013年下半年起，中國企業(yè)赴美上市窗口再開，德勤在中概股赴美IPO審計市場中曾多年保持超高占有率，但這次與投資中國的訪談，周錦昌對此態(tài)度顯然更謹慎。

最近一年審計IPO項目的確增多了，但周錦昌一再對記者強調的是，增加客戶數(shù)量不是關鍵，重點是把控客戶質量。他坦言，IPO市場確實曾有一段時間很瘋狂，“什么人都找你做(IPO審計)。”

這種審慎的態(tài)度無疑來自那場已經(jīng)持續(xù)數(shù)年的跨境博弈，由于東南融通等客戶被SEC認定為涉嫌財務欺詐，德勤方面因受中國法律所限拒絕提交審計底稿而成為第一家以《薩班斯法案》為由被起訴的非美審計公司。

周錦昌認為，由于早年德勤在中概股審計業(yè)務中占有率接近50%，客戶出現(xiàn)財務瑕疵的可能性相對較高，但整體比例完全可控。

德勤并非個案，今年年初，包括畢馬威、德勤、普華永道以及安永在內的四大事務所均因類似事件遭到起訴，SEC初步裁定，在美上市公司中，暫停四大中國分公司的審計業(yè)務6個月。

事實上，按照中國法律，未經(jīng)中國證監(jiān)會和財經(jīng)部批準，事務所不得擅自向境外提供會計底稿，這顯然超出陷入對弈漩渦中的事務所們的掌控范疇。

早前中國證監(jiān)會曾明確表態(tài)稱，各國證券監(jiān)管應通過互助機制溝通，并強調拒絕境外監(jiān)管權延伸到中國。今年1月，中國證監(jiān)會宣布在不違反國家保密法律和不損害公眾利益的前提下，已向SEC提交了4家中概股審計底稿。

4份底稿，顯然并未打通一個通道。德勤方面對此特地組建的律師團隊意見也很明確：尊重SEC，但德勤中國首先要遵守注冊地政府的法律。并且在上訴之后，四大發(fā)布的一份聯(lián)合聲明稱，“能夠且將繼續(xù)服務所有客戶，不受打擾”。

矩陣型內部架構

審計中強調重視客戶質量，對于整體品牌，德勤也更希望凸顯自己“專業(yè)服務機構”形象。德勤，不希望被標簽化為“審計機構”。

在德勤內部，從CEO辦公室中劃分了兩大板塊，一是業(yè)務板塊，提供審計、企業(yè)管理咨詢、財務咨詢、風險管理及稅務服務;一是客戶、行業(yè)與市場戰(zhàn)略板塊。

德勤五條業(yè)務線是垂直形態(tài)，客戶、行業(yè)與市場戰(zhàn)略是橫向形態(tài)。周錦昌表示，“當客戶的需求不是單一服務時，客戶、行業(yè)與市場戰(zhàn)略就會把不同的服務線整合，滿足客戶整體解決方案的需求。”

舉例來說，在客戶、行業(yè)與市場戰(zhàn)略板塊下，VC/PE是其中一分支，面對風險投資和股權投資機構時，對方的需求不會僅限于審計，項目對接等財務顧問類型的業(yè)務也在這個分支范圍內。

客戶、行業(yè)與市場戰(zhàn)略板塊下對接客戶的過程中，工作第一步是“聽”。明確客戶需求之后來調動五條業(yè)務線中的資源支持，基本業(yè)務線五條，但每條都會再細分，客戶、行業(yè)與市場戰(zhàn)略不是單一賣某項服務，它的基礎是：客戶需求。”

周錦昌的總結說：德勤為客戶提供“全方位的服務及整體解決方案。”

德勤垂直的5大業(yè)務條線和橫向的客戶、行業(yè)與市場戰(zhàn)略組成一個矩陣型架構，內部呈網(wǎng)狀。在高效溝通的前提下，這一看似復雜的內部結構中可以提煉出多元化的產(chǎn)品形態(tài)。

德勤曾為高成長企業(yè)推出一款類似“健康體檢服務”的專業(yè)服務。

小型企業(yè)起步階段，買不起德勤審計咨詢等服務，這類體檢服務可以對其進行快速檢查，類似醫(yī)療中的體檢，并最終出具方案:需要資金，由企業(yè)融資部介入;需要招聘，有人力咨詢服務;成長后，有稅務策劃改組…

在周錦昌看來，德勤的服務甚至可以在一個企業(yè)的整個生命周期進行全方位介入，中小企業(yè)成長后，初步可以提供法律，稅務，會計服務，上市時有審計，上市后并購有咨詢，“如果經(jīng)營不佳，德勤可以做重組，買殼賣殼，即便破產(chǎn)了，也可以提供清算服務。”

筑平臺 挖行業(yè)

在全球范圍內，德勤的業(yè)務均是由提供合規(guī)性服務逐漸擴展到提供咨詢性服務。德勤在1845年初創(chuàng)的時代，業(yè)務集中在提供合規(guī)性服務，隨著市場變化和自身發(fā)展需要服務慢慢向多元化發(fā)展，包括提供商務、稅務等各類咨詢服務，增值服務的空間越來越大。

包括德勤在內的四大都在嘗試繼續(xù)拓展咨詢性服務，體現(xiàn)為外延式擴張。例如，去年年初，德勤收購了全球知名的策略咨詢公司Monitor，此前德勤還曾嘗試收購另一競爭對手羅蘭貝格，普華永道也吃下了PRTM。

周錦昌認為，專注于某一項咨詢性服務的公司經(jīng)營風險較大，“在整體經(jīng)濟較好的前提下，客戶會買策略咨詢產(chǎn)品，這類咨詢公司可以生存、發(fā)展;但在金融危機時只提供單一咨詢服務，公司就會面臨較大的經(jīng)營風險，這類公司如能依附四大的平臺，安全性會更高。

幾條咨詢業(yè)務線中，德勤需要實現(xiàn)差異化競爭，其做法是強調服務的行業(yè)屬性，多數(shù)德勤的會計師會持續(xù)跟一到兩個行業(yè)，比如，在中國股權投資行業(yè)布局較早，包括連續(xù)舉辦十年的VC/PE高爾夫球賽在業(yè)內享有不錯的號召力，周錦昌兼任德勤中國VC/PE聯(lián)盟的主管合伙人。

德勤內部也不乏黑石，KKR等機構出身的合伙人，在周錦昌看來，VC和PE有本質的區(qū)別，PE由于對接項目較大，對行業(yè)研究認識相對較深，而VC由于體量小項目多，對行業(yè)研究很難做到十分深入，“部分VC研究淺，項目多為跟投，德勤可以對這種缺乏研究力的VC機構提供商業(yè)盡調服務。

投資機構決策流程中的工作可代為捉刀，但德勤始終未考慮開展直投業(yè)務。歸根結底，還在于作為綜合服務機構面對的防火墻眾多，“比如審計很重視獨立性，如果企業(yè)也是你投的，就會喪失獨立性。”

從另外一個角度，德勤們在早期領域的布局事實上相當于用服務去“投資”，對高成長企業(yè)投入時間和服務，未來有很大機會獲得優(yōu)質客戶資源。