本·霍洛維茨近日在他的新書《難事之難》中分享了他對(duì)創(chuàng)業(yè)和管理的理解。

本-霍洛維茨(Ben Horowitz)

在HarperCollins出版社發(fā)行的新書《難事之難：如何在沒有簡(jiǎn)單答案的時(shí)候創(chuàng)建企業(yè)》(The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers)中，本-霍洛維茨(Ben Horowitz)就創(chuàng)建和管理公司提出了自己的建議。

作為著名風(fēng)投公司Andreessen Horowitz——以及企業(yè)軟件公司Opsware——的聯(lián)合創(chuàng)始人，霍洛維茨在這方面自然有著獨(dú)到的見解。下面是他在該書中總結(jié)出來的五條管理教訓(xùn)。

1. CEO應(yīng)該實(shí)事求是

作為一個(gè)群體，CEO們往往都是樂觀向上的群體。其原因不難發(fā)現(xiàn)。誰愿意追隨一個(gè)悲觀失望的領(lǐng)導(dǎo)呢?誰會(huì)為一家沒有光明前景的公司工作呢?

在新書中，霍洛維茨聲稱，對(duì)于CEO來說，誠(chéng)實(shí)的品質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比樂觀的態(tài)度重要。為什么呢?原因有三：

其一：這有助于建立信任。“隨著公司的不斷發(fā)展，溝通已成為了它的最大挑戰(zhàn)。”霍洛維茨寫道，“如果員工從心底相信CEO，那么他們之間的溝通將會(huì)變得有效得多。而實(shí)事求是正是建立這種信任關(guān)系的關(guān)鍵。”

其二：向員工隱瞞問題實(shí)際上得不償失。“為了打造偉大的科技公司，你必須雇用很多非常聰明的人。”他寫道，“如果不向他們闡述這些問題，并讓他們發(fā)揮自己的聰明才智來解決這些問題，那么這實(shí)際上就是對(duì)人力資源的最大浪費(fèi)。”

其三：CEO的誠(chéng)實(shí)品質(zhì)有助于樹立正確的企業(yè)文化。“這種文化將會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)——而不是懲罰——那些發(fā)現(xiàn)問題的人，因?yàn)檫@只會(huì)有助于問題的解決。”而且，如果CEO就某個(gè)問題撒謊，員工們實(shí)際上能夠輕易地察覺到。

2. 裁員要講方式方法

對(duì)于那些面臨裁員難題的CEO，霍洛維茨給出的很多建議聽起來很簡(jiǎn)單：關(guān)注公司的未來發(fā)展，而不是過去;不要拖延;弄清楚你為何裁員;教你的經(jīng)理們直接處理裁員問題，而不是把這種棘手的事情推給人力資源部門。

但是，霍洛維茨還認(rèn)為，如何處置裁員問題不僅關(guān)乎被裁掉的員工，而且還關(guān)系到留下來的員工。裁員往往會(huì)破壞CEO好不容易從員工那里獲得信任;為了重建這種信任關(guān)系，CEO必須與員工們坦誠(chéng)相見。

“你解雇的很多員工與留下來的員工之間的親密關(guān)系遠(yuǎn)勝于你與剩下員工的關(guān)系。因此，你必須對(duì)這些被裁掉的員工保持適當(dāng)?shù)淖鹁础?rdquo;霍洛維茨寫道。

簡(jiǎn)而言之，你如何處置裁員問題將成為一個(gè)重要的分水嶺，決定了你的公司是重新走向輝煌，還是就此開始沒落。

新書封面

3. 公司的福利好不代表文化好

人們?cè)谥v述科技公司的企業(yè)文化時(shí)往往會(huì)關(guān)注一些外顯的特征：谷歌(微博)或Facebook提供的免費(fèi)食物；Zynga可以帶寵物狗上班的政策；以及幾乎每個(gè)有野心的硅谷創(chuàng)業(yè)公司提供的瑜伽班、冥想室或隨時(shí)可進(jìn)出的健身房。

霍洛維茨說，這些福利固然令人羨慕，但是它不能代表企業(yè)文化。企業(yè)文化是由那些幫助公司達(dá)成目標(biāo)、保持價(jià)值觀以及讓員工喜歡上班的特征決定的。

例如，亞馬遜的辦公桌是用廢棄的門板做成的。這幫助公司強(qiáng)化了這種概念：如果亞馬遜要向消費(fèi)者提供真正有價(jià)值的東西，那么它就很有必要進(jìn)行節(jié)約。

而在風(fēng)投公司Andreessen Horowitz，員工在會(huì)見企業(yè)家時(shí)，每遲到十分鐘就罰款10美元。這種嚴(yán)格的政策闡釋了該公司最看重的東西是什么。(如果你認(rèn)為企業(yè)家沒有風(fēng)險(xiǎn)資本家重要，你根本就沒資格在Andreessen Horowitz工作。)

而在Facebook，馬克-扎克伯格(Mark Zuckerberg)奉行的準(zhǔn)則就是“快速行動(dòng)，打破常規(guī)”。這幫助員工形成了這樣的意識(shí)：創(chuàng)新是至高無上的，而且它往往伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。

“企業(yè)文化可能體現(xiàn)在很多微小的事情上，但是它卻對(duì)員工的行為具有深遠(yuǎn)的影響。”

4. 不要指望任何靈丹妙藥

大多數(shù)公司在其發(fā)展過程的某個(gè)階段都會(huì)經(jīng)歷這樣可怕的時(shí)刻：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手步步緊迫，令其退無可退，前途十分堪憂。“這樣的情景是非?？膳碌?，公司里的很多人都會(huì)盡量避免面對(duì)這樣的局面。”霍洛維茨寫道，“他們會(huì)尋找任何替代產(chǎn)品、任何出路或任何理由。”

當(dāng)霍洛維茨自己的公司Opsware面臨這樣的挑戰(zhàn)時(shí)，他告訴自己的隊(duì)伍現(xiàn)在還不是轉(zhuǎn)型或?qū)ふ姨由摰臅r(shí)候。

換而言之，你不可能找到拯救自己的靈丹妙藥。你必須切實(shí)地改進(jìn)你的產(chǎn)品。“在經(jīng)過九個(gè)月艱苦卓絕的努力后，我們重新獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位，并最終建立了一家價(jià)值16億美元的公司。”他寫道。

霍洛維茨總結(jié)說，“在任何公司的發(fā)展過程中，它們都會(huì)面臨這樣的時(shí)刻：它們必須努力讓自己生存下來。如果當(dāng)你應(yīng)該挺身而斗的時(shí)候，你卻想要逃跑，那么請(qǐng)你好好問問自己，‘我們的公司是否不夠好，我們是否應(yīng)該徹底退出這個(gè)行業(yè)?’”

5. 仔細(xì)甄別候選人的目標(biāo)

每一個(gè)員工都是通過自己的眼睛來看這個(gè)世界的?；袈寰S茨建議經(jīng)理們仔細(xì)甄別候選人，看看他們是將個(gè)人目標(biāo)置于公司目標(biāo)之前，還是關(guān)注個(gè)人與公司的共同成長(zhǎng)。

前者會(huì)抱怨前東家未能給他的簡(jiǎn)歷增光添彩，后者則勇于承擔(dān)失敗的責(zé)任，并詳細(xì)地描述自己的錯(cuò)誤判斷。前者往往會(huì)夸夸其談過往的成績(jī)，但往往語(yǔ)焉不詳;后者則將自己的成功歸功于團(tuán)隊(duì)的努力。

甄別候選人——尤其是重大崗位候選人——的目標(biāo)是非常必要的?；袈寰S茨說，“雖然高級(jí)經(jīng)理優(yōu)先關(guān)注個(gè)人的事業(yè)發(fā)展無可厚非，但是指望他們做出正確的決定是一個(gè)非常危險(xiǎn)的想法。”