編者按：Mark Suster 是著名風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)GRP Partners的合伙人，而 Ben Horowitz 則是另一著名風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu) Andreessen Horowitz 的聯(lián)合創(chuàng)始人。之前，Ben 曾聯(lián)合創(chuàng)辦過(guò) Opsware 并擔(dān)任公司的 CEO，公司后來(lái)被惠普收購(gòu)。此外，他現(xiàn)在還是很多公司的董事會(huì)成員，包括 Capriza、Foursquare、Jawbone、Lytro 和 Okta 等。

本文取自2014 Startup Grind 的直播視頻。此次訪談?dòng)?Mark Suster 發(fā)問(wèn)，Ben Horowitz 幽默作答，兩人一唱一和，深入探討創(chuàng)業(yè)中的熱點(diǎn)問(wèn)題。文章梳理訪談的重要內(nèi)容。

1. 當(dāng)創(chuàng)業(yè)者遇到瓶頸…

20幾歲的年輕人會(huì)經(jīng)歷思維的瓶頸，像比爾蓋茨一樣跨越障礙的成功者是極少數(shù)。年輕人往往有創(chuàng)新的想法，但缺乏實(shí)現(xiàn)的路徑。我的建議是：要相信自己的直覺(jué)，做其他人沒(méi)有嘗試的事情，并不被外界的觀念左右。社交網(wǎng)絡(luò)普及的當(dāng)下，每個(gè)人都暴露在公眾的注視下，CEO 往往會(huì)經(jīng)受巨大的壓力。在董事會(huì)和投資人太難撼動(dòng)，員工又無(wú)力承擔(dān)的情況下，CEO 需要知道應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析是非常好的方法，通過(guò)數(shù)據(jù)概率推算出行為方式，找到解決方案，并堅(jiān)信自己能夠克服困難。

2. 當(dāng)選擇聯(lián)合創(chuàng)始人時(shí)...

首先，公司建立伊始，創(chuàng)始人通常會(huì)緊張焦慮，但不要讓負(fù)面的情緒左右判斷。其次，不要跟朋友合伙，友誼和事業(yè)本就是兩碼事，兩者混為一談是萬(wàn)萬(wàn)不行的。(看過(guò)“中國(guó)合伙人”的讀者，腦海中可能也會(huì)浮現(xiàn)出佟大為的這句臺(tái)詞。)最后，可能與第二條有些矛盾，但卻在情理之中。CEO和聯(lián)合創(chuàng)始人要相互尊敬，彼此欽佩，方能更好得工作。上世紀(jì) 60 年代有兩支著名的樂(lè)隊(duì)，Beatles 和 Monkeys。Beatles 成員間關(guān)系良好，而 Monkeys 則是在經(jīng)紀(jì)公司的包裝下，勉強(qiáng)湊出一個(gè)團(tuán)隊(duì)。盡管 Monkeys 也曾紅極一時(shí)，但不久便銷(xiāo)聲匿跡。

此外，在創(chuàng)始人分成比例分為多種。二八、三七等不均衡的分配，都會(huì)導(dǎo)致矛盾。由于手中權(quán)利不足，即便聯(lián)合創(chuàng)始人覺(jué)得 CEO 再不靠譜，也無(wú)法辭掉他。五五分成，可以最大限度維持平等，但弊端在于公司好像出現(xiàn)了兩個(gè)CEO。員工有可能因?yàn)槭盏絻蓚€(gè)完全不同的決策，而不知所措。 換句話(huà)說(shuō)，五五分成可以促使創(chuàng)始人相互制衡，但必須明確一點(diǎn)——CEO 只能有一個(gè)人。

3. 當(dāng)你想做一個(gè)招人喜歡的 CEO ...

有時(shí)候員工不喜歡你，是因?yàn)槟愫退麄冎g存在巨大的鴻溝。有時(shí)候，你不得不忍受小部分人的厭惡，才夠滿(mǎn)足更多數(shù)人的利益。 如果領(lǐng)導(dǎo)人因?yàn)殡S大流而犯下了錯(cuò)誤，或許不會(huì)受到員工指責(zé);但如果在沒(méi)有聽(tīng)取多數(shù)人意見(jiàn)，卻犯下了失誤，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)感到壓力很大。因此，放開(kāi)個(gè)人情感，做明智的決定最為重要。

喬布斯風(fēng)格犀利，卻備受蘋(píng)果員工尊敬;Jeff bezos 初到 Amazon，提出了一系列不討喜的要求，但最終也贏得了員工的愛(ài)戴。因?yàn)闀r(shí)間能證明一切，他們所做的決定獲得了認(rèn)可，并真正帶公司走上了一條對(duì)的路。

4. 當(dāng)創(chuàng)始人不想當(dāng) CEO ...

Reid Hoffman 是 Linkedin 的創(chuàng)始人，但出其不意卸任 CEO，因?yàn)樗浅Ｇ宄?，自己?duì)這一職位不感冒。你可能非常優(yōu)秀，懂市場(chǎng)、精于業(yè)務(wù)，但卻未必能勝任CEO，因?yàn)檫@是一門(mén)事無(wú)巨細(xì)，邊做邊學(xué)，需要理論和實(shí)踐相結(jié)合的復(fù)雜工作。沒(méi)有人一出生就具備領(lǐng)導(dǎo)才能，CEO要先有自信，才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。

5. 當(dāng)公司需要融資...

當(dāng)公司具備 Facebook 這般龐大的規(guī)模時(shí)，即使雇傭資質(zhì)一般的員工都不會(huì)出岔子;一旦公司境況岌岌可危時(shí)，公司每一個(gè)員工是否能夠力挽狂瀾就顯得尤為重要。

資金方面也是一樣。瞬息萬(wàn)變是資本市場(chǎng)的家常便飯，公司的估值可能在一夜之間天翻地覆，而融資的數(shù)額受到市場(chǎng)變化的影響。換句話(huà)說(shuō)，當(dāng)資本市場(chǎng)一片繁榮，投資人是好是壞影響甚微。但當(dāng)市場(chǎng)前景堪憂(yōu)時(shí)，優(yōu)秀的投資人能夠預(yù)見(jiàn)到公司的未來(lái)，即便其他 VC 一片唱衰，依然可以慧眼識(shí)珠。