春節(jié)前就有消息傳出，途牛網(wǎng)已敲定投行，準(zhǔn)備IPO，募資1億美元。消息傳出并不為業(yè)界感到震撼。盡管途牛網(wǎng)對外界保持相對低調(diào)，但發(fā)展速度卻早為人所知。2006年成立，2010年做到近4億元;2012年，營業(yè)額做到20億元。據(jù)了解，2013年超過30億。其實，2013年9月份宣傳完成的D輪融資6000萬美金之后，讓途牛網(wǎng)的上市已經(jīng)沒有太多懸念。

度假產(chǎn)品的誘惑力，讓攜程、藝龍、去哪兒、同程等公司也多少有所涉足。但當(dāng)時最有資金、資源、品牌等實力將單獨的度假產(chǎn)品做出上市公司來的，不是去哪兒、不是藝龍，而是攜程。不料攜程一個“打盹”，一頭“猛虎”即將“下山”。

大家也都看到了，直到2013年底，攜程才悶聲不響，做了開放平臺，開始銷售部分傳統(tǒng)旅行社產(chǎn)品。想問攜程，是不是為時已晚矣?

被攜程忽視的一塊蛋糕

先看幾家OTA公司，藝龍依然主要靠酒店、機票銷售為主，跟攜程反復(fù)較量。同程網(wǎng)盡管也涉足度假產(chǎn)品，但定位更偏向于周邊游和景點門票業(yè)務(wù)。去年剛上市的去哪兒曾經(jīng)果斷否認(rèn)不做OTA，目前的旅游度假產(chǎn)品靠導(dǎo)入外部流量，途牛網(wǎng)也成為其供應(yīng)商，兩者目前屬于合作伙伴關(guān)系。

在此，重點分析后起之秀途牛網(wǎng)和最老牌OTA攜程網(wǎng)。途牛成立于2006年10月份，最早圍繞景點做內(nèi)容社區(qū)，有點類似螞蜂窩。但模式的弊端不存在交易，只能靠傳統(tǒng)的廣告收入變現(xiàn)，距離現(xiàn)金流比較遠。2007年，于敦德開始轉(zhuǎn)型做度假產(chǎn)品的在線預(yù)訂。說白了，相當(dāng)于把旅行線路等傳統(tǒng)旅行社的產(chǎn)品搬到網(wǎng)上做分銷。

其實，2004年已經(jīng)登陸納斯達克的攜程也已經(jīng)在做類似的度假產(chǎn)品業(yè)務(wù)，也就是今天的“攜程旅游”，跟途牛網(wǎng)今天的業(yè)務(wù)是平行的，且“攜程旅游”也是現(xiàn)在攜程的四大核心業(yè)務(wù)之一(分別為：機票、酒店、度假、商旅)。談到介入傳統(tǒng)旅行社業(yè)務(wù)核心的問題時，范敏2007年時就說過：“攜程將用更多資源重點打造度假產(chǎn)品”。但其實很長一段時間以內(nèi)，攜程一直“迷戀”在機票、酒店領(lǐng)域不能自拔。

相比機票、酒店業(yè)務(wù)，度假產(chǎn)品之所以前期被攜程等傳統(tǒng)OTA所忽視，跟該產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、自動化程度都不高，毛利率也不是那么誘人有很大關(guān)系?；蛟S在攜程、藝龍等傳統(tǒng)OTA看來，跟壓根不懂互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)旅行社打交道，根本就是一個“出力不討好”的生意，明顯不如酒店、機票業(yè)務(wù)賺錢輕松。而途牛最終選擇在這個看似不夠“性感”、規(guī)模又足夠大的領(lǐng)域深耕細作。

借勢跟團游崛起

從模式上來講，“攜程旅游”開始主要通過“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心”的模型，面向散客賣旅游線路。2007年時，他們自建旅行社，搶占度假產(chǎn)品市場。“攜程旅游”不做中介，而是直銷旅行產(chǎn)品，靠積累的大量C端用戶，跟傳統(tǒng)旅行社搶生意，這讓不少旅行社開始惶惶不安。

而此時，剛剛由社區(qū)轉(zhuǎn)型過來的途牛網(wǎng)，開始賣旅游線路，并注重跟旅行社結(jié)成友盟，幫旅行社賣產(chǎn)品、做服務(wù)。逐步樹立并鞏固在跟團游市場的根基。尤其最近幾年，隨著中國出境游的高速發(fā)展，絕大多數(shù)驢友必然選擇優(yōu)質(zhì)的旅行團。從消費者角度講，途牛網(wǎng)迎合了出游者的需求。因為以往絕大多數(shù)出游者的慣用方式是找旅行社跟團，電話或現(xiàn)場咨詢。由于價格不透明，對比各家旅行社的產(chǎn)品和價格都極其不方便。

而途牛網(wǎng)則通過網(wǎng)上預(yù)訂各家旅行社的產(chǎn)品，價格透明，方便比價、比較產(chǎn)品。消費者這種強烈的市場需求整好把途牛網(wǎng)的業(yè)務(wù)拉到一定高速。來自艾瑞2012年的數(shù)據(jù)顯示：在線旅游度假跟團游細分市場交易規(guī)模約為95.5億元，途牛旅游網(wǎng)以16.7%的份額位居第一名，而位于第二名的攜程為13.0%。

據(jù)于敦德介紹，途牛網(wǎng)2013年營收中，出境游占據(jù)超過50%比例(出境游絕大多數(shù)為跟團)。當(dāng)然，途牛網(wǎng)也沒忽視周邊游和國內(nèi)游這部分市場份額?？梢?，出境游、周邊游和國內(nèi)游是途牛網(wǎng)的三條主力產(chǎn)品線。

專注做零售商

攜程的特色是：大而全，全業(yè)務(wù)線覆蓋。單拿出“攜程旅行”跟途牛橫向?qū)Ρ?，可以發(fā)現(xiàn)兩者區(qū)別：攜程自建旅行社，跟旅行社的關(guān)系更多是“顛覆”，或者說跟旅行社“搶飯碗”，而途牛跟旅行社的關(guān)系是合作，幫旅行社賣產(chǎn)品、做服務(wù)。一句話概括：途牛專注做零售商;而攜程既做生產(chǎn)，又做銷售。

攜程這樣做的好處是，較高的毛利率掌控在自己手中，但弊端是產(chǎn)品線少，產(chǎn)品豐富度不夠。直到2013年梁建章復(fù)出之后，攜程似乎才有所醒悟，終于在去年年底上線了一套旅行社開放平臺，開始大規(guī)模引入代理產(chǎn)品、合作產(chǎn)品。但攜程的開放并非完全開放，而是有條件性選擇資源互補性的公司合作。

再看途牛，經(jīng)過五六年的發(fā)展，已經(jīng)整合了大批量的傳統(tǒng)旅行社的產(chǎn)品。隨著銷量的增加，跟旅行社的議價能力也明顯增強，規(guī)模效應(yīng)起來之后，途牛網(wǎng)在價格、產(chǎn)品品類等方面的優(yōu)勢越發(fā)顯現(xiàn)出來。所以說，2013年第一季度并實現(xiàn)盈利，全年能做到30多個億，絕對是有說服力的。

牢牢抓住傳統(tǒng)旅行社資源

早期轉(zhuǎn)型后的途牛網(wǎng)，做得是典型的O2O生意，將傳統(tǒng)旅行社的產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化。論線上部分，是多次做互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的于敦德的強項。但至關(guān)重要的線下“O”，確實最早期做得不夠扎實。用于敦德的話來講：最初的好幾年，啥也沒干，就接地氣了。其實是在探索如何更好地跟旅行社打交道做生意。

他們一直在研究如何將復(fù)雜的度假產(chǎn)品做到最大程度的標(biāo)準(zhǔn)化，不斷幫旅行社提升效率，不但開發(fā)有供應(yīng)商管理系統(tǒng)，并且在訂單、產(chǎn)品、結(jié)算、數(shù)據(jù)管理等方面，由早期的半自動化半手工管理，做到現(xiàn)在盡可能的自動化。會向供應(yīng)商不斷介紹新產(chǎn)品，如此一來旅行社和途牛本身的效率都大大提升。他們還會跟供應(yīng)商團隊對接，幫助改進管理，提升服務(wù)質(zhì)量。

在服務(wù)方面，從下單、旅途、售后等整個流程，途牛都把旅行社納入到一系列標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)環(huán)節(jié)中。另外，如果一旦出現(xiàn)航班延誤、大病、孕婦、重大自然災(zāi)害等方面產(chǎn)生的費用，途牛網(wǎng)會跟供應(yīng)商一起分擔(dān)。幫服務(wù)商賣產(chǎn)品，又幫忙提升效率，途牛確實在供應(yīng)商整合上下的功夫不淺。其實，不管怎樣，途牛的終極目標(biāo)還是做盡可能好的用戶體驗。

做好供應(yīng)鏈的同時，于敦德始終把公司的管理放在重中之重，算是內(nèi)外兼修。但這并不表示未來的途牛網(wǎng)沒有任何挑戰(zhàn)。旅游行業(yè)持續(xù)升溫不假，但競爭對手更多，途牛需要迎戰(zhàn)攜程、藝龍等上市公司的大而全產(chǎn)品線外，每個細分領(lǐng)域也接連不冒出不少實力派對手。隨著周邊游市場的崛起，面對同程網(wǎng)、驢媽媽等勁敵，途牛未來能否持續(xù)保持優(yōu)勢?