前不久在一次全球領(lǐng)導(dǎo)力峰會上，有人問LinkedIn公司CEO Jeff Weiner這樣一個問題：作為公司CEO你學(xué)到的最寶貴的一課是什么?

Jeff Weiner的回答是：當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的一個重要成員不再適合他的位置時，仍然將其保留在原位，這個錯誤很多管理者都會犯，而且代價(jià)很大。

當(dāng)然如何判斷一個團(tuán)隊(duì)成員是否不再適合某個職位，這個問題很難解答，但是Jeff Weiner還是給出了他的幾個建議：

1. 首先當(dāng)你開始問自己這樣的問題的時候，其實(shí)你已經(jīng)知道答案了，只是很難承認(rèn)而已。畢竟作為一個公司的CEO或者創(chuàng)立者來說，你的職責(zé)和任務(wù)就是保證每個員工在合適的位置上。要承認(rèn)這樣的錯誤，你必須要放棄很多心理負(fù)擔(dān)。堅(jiān)持不懈確實(shí)是一個好品質(zhì)，但是當(dāng)它阻礙你做正確的決定的時候，還是改變下吧。

2. 制定一個時間表。一旦你發(fā)現(xiàn)某個重要的員工不能達(dá)到要求時，作為CEO你就要想下該怎么辦了。不能立即解聘的話，至少也要做一個時間表，確定下給這個員工多長時間來改進(jìn)他的績效。但是具體是多少時間，Weiner認(rèn)為這個很難一概而論，無論是一個月、半年、還是一年，關(guān)鍵的問題是能夠幫助他提高工作表現(xiàn)，解決問題。另外，要讓這個員工知道你制定的這個時間表，并且明確的告知需要達(dá)標(biāo)的績效指標(biāo)。當(dāng)然還要提供足夠的工具和培訓(xùn)。

3. 把某個已經(jīng)不合適的員工留在他的崗位上，實(shí)際上是最沒有同情心的事情;相反最有人情味的做法就是把他轉(zhuǎn)移到別的職位上，而且這個過程要盡可能的做到很體面、對公司很有建設(shè)性，這才是解決他工作中痛苦的最好辦法。Weiner舉例稱，之前他解聘過一個員工，幾個月之后那個人回來找他，表示這次經(jīng)歷對他的職業(yè)和生活來說都是最正確的決定。除此之外，在線工作平臺oDesk公司CEO Gary Swart也表示，他曾經(jīng)也解雇一個人后來那個人反過來感謝他。

總之，有人會認(rèn)為，因?yàn)椴辉俸线m而解雇掉工作了很長時間的員工，是一件很殘酷的事情，但是經(jīng)歷過這種事情的CEO會告訴你，真實(shí)的情況可能恰恰相反。

（via inc 譯/快鯉魚）