生鮮電商的服務半徑有多大?品類應該控制在多少量?對基地如何把控?面對生鮮電商的各種困惑，我們不得不發(fā)出感慨：生鮮電商，真難。但真難嗎?從做鮮切水果的果酷看來，其還通過B端實現(xiàn)了盈利。而本文中，同樣從B端開始掘金的甫田網(wǎng)也是回答前面問題的好樣本。

你無法改變市場，你只能改變自己。這句話很適合用來形容生鮮電商在面對尚未培育成熟的市場時的情境。

生鮮電商有三大難，儲存難、配送難、盈利難。從2012年本來生活將褚橙賣到“瘋魔”到2013年京城的荔枝大戰(zhàn)，都可讓人斷定：售賣生鮮產(chǎn)品，做垂直B2C效果更好。

天然受困于跨地區(qū)全程冷鏈配送的高成本，除了倚靠自身物流優(yōu)勢的順豐優(yōu)選和幾大生鮮巨頭，中小型生鮮電商走本地高端路線是目前最好的模式。

甫田網(wǎng)正是這類本地生鮮食材電商的發(fā)展樣本。

從B端開始掘金的生意

2008年，美籍華人梁耀祖回到上海，從通訊公司離職步入有機食品行業(yè)。

起初他在一個有機農(nóng)場做事，一個人承擔采購、訂單、配送等全部業(yè)務。做了一段時間之后，他遇到了一個投資人。兩人商定開始真正做線上的食材售賣，隨后成立了甫田貿(mào)易公司。

最初的他們的定位是走高端有機食材路線，受眾群是客居在上海的外國人。因為這類人群在挑選食材時會更注重品質(zhì)以及口味，而相對來說對價格不會太敏感。要應對配送和存儲的高成本，必須要靠高客單價才能盈利。

當時，梁耀祖每天清晨拿著紙質(zhì)訂單去別墅區(qū)挨家挨戶敲門，向他們推薦各種他所尋找到的有機蔬菜水果，并會詢問他們想吃到怎樣的食材。之后他就帶著訂單去取貨，然后自己開車將貨送到指定的人家，緊接著再去找更多的供應商。

單打獨斗也有好處，由于采購、配送、訂單這些都是梁耀祖一人包攬，為了能讓客戶在購買過一次后繼續(xù)下單，他每周還會發(fā)送短信或者在節(jié)日進行問候。這種看似初級的客戶管理基本就是甫田網(wǎng)后來在上海本地得以快速推廣的基礎。

而在成立甫田貿(mào)易公司的同時，梁耀祖決定最終要在線上進行售賣。2009年3月，想法落地，甫田網(wǎng)誕生了。梁耀祖在上面掘到的第一桶金來源于內(nèi)蒙古的有機番茄。

當時上海一家餅屋偏愛甫田網(wǎng)的這款有機番茄，每月都會采購3萬元左右的產(chǎn)品。梁耀祖則按需進貨，每周采購兩次，每次500公斤，在冷庫分裝后立即銷售出去。正是這一筆“to B”的訂單，讓甫田網(wǎng)站穩(wěn)了腳跟。

但梁耀祖想做的，是面向C類消費者的生鮮生意。

消費者偏好與生鮮SKU控制

無法進行標準化管理的生鮮食材，SKU太多或者太少都是一個問題。

即使加上內(nèi)蒙古有機番茄，最初甫田網(wǎng)也總共只有4個SKU，另外三個是朝日牛奶、朝日草莓與芝麻菜。2010年1月甫田網(wǎng)正式上線后，SKU迅速擴張到300個，隨后以每月100個的速度持續(xù)增長。

目前，甫田網(wǎng)已經(jīng)擁有2000多個SKU，類目涵蓋水果、蔬菜、肉、魚、熟食、五谷雜糧等。無論是澳洲牛肉還是智利藍莓，進口的或者是國內(nèi)農(nóng)場種植的農(nóng)產(chǎn)品都可能在甫田網(wǎng)上找到。而如此多的SKU數(shù)量，也意味著梁耀祖每天都在尋找各種各樣的供應商。

為了應對原產(chǎn)地直達、食品安全等難題，國內(nèi)多數(shù)生鮮電商的做法是，租用農(nóng)場和農(nóng)民，試圖通過管控種植物的生長過程來保證食材的品質(zhì)。而甫田網(wǎng)的做法是，通過投資和控股農(nóng)場來保證產(chǎn)品的品質(zhì)和有序的供給。

也就是說，對一部分農(nóng)場，甫田網(wǎng)用獨家買斷的方式與之合作，而另一部分則是通過投資獲取決策權。電商自己去種植的辦法，并不適用于采購量只占農(nóng)場銷量10%左右的甫田網(wǎng)。即便是未來甫田網(wǎng)的采購量成倍增長，由于對農(nóng)場有十足的掌控，供貨這塊也不會受到太大影響。

管控控股農(nóng)場和合作農(nóng)場，高頻率、小批次地采購貨品，是甫田網(wǎng)的輕模式。但不可避免的是，線下在農(nóng)場管理上如何調(diào)節(jié)成本與管控力度仍舊是個需要摸索的環(huán)節(jié)。

食材存儲管理是件復雜的事

庫存和損耗息息相關，一個生鮮電商能否盈利主要就取決于它的供應鏈管控能力。將損耗控制在良性范圍內(nèi)，是盈利的首要因素。

撇開建倉的成本不說，本地化的生鮮電商不進行分倉的最主要原因是——食品安全以及必須完全掌握損耗。和普通倉庫不同，生鮮電商所需求的倉庫都有各種不同的溫度控制區(qū)域。尤其是冷凍產(chǎn)品，如果溫度控制出差錯，化凍后再冷凍，食材早已不新鮮。

宋巧燕解釋說，生鮮食材的存儲除了溫度上的區(qū)分，還要進行品類的區(qū)分，因此倉庫管理非常復雜。譬如說香蕉和蘋果都是水果，但不能放在一起，因為它們會互相催熟。譬如說牛奶和牛排不能放在一起，因為牛排基本是冷藏的，不同類型食物放一起容易交叉感染。又譬如說時令蔬菜的嫩葉遇水容易變黃，所以存放時不能碰水，但也不能太干燥。

這些品類上的區(qū)分要求生鮮電商在進行倉庫管理時優(yōu)先按照品類劃分庫區(qū)。接著在品類劃分的基礎上，再進行溫度的劃分，把需要冷藏的和冷凍的區(qū)別開來。

除了庫區(qū)的清晰劃分，甫田網(wǎng)的工作人員也必須受過嚴格的培訓才能在倉庫進行分揀包裝等工作。像草莓、藍莓這類表皮異常脆弱的食品，工作人員必須戴上手套進行分揀，倘若用手指直接接觸，指尖溫度容易傷害表皮，在水果表面形成難看的潰瘍形狀。而在運送時，產(chǎn)品頂多也只能在冷藏包里鋪上薄薄的兩層，輔以各種避震措施才能保證外觀完美。

梁耀祖告訴《天下網(wǎng)商》記者，目前甫田網(wǎng)的倉庫只有一個，但是被分成了7個溫控區(qū)域，針對水果大類，除了有不同溫度的冷藏庫區(qū)外，還有熱帶水果的高溫庫區(qū)。

除了庫區(qū)按照品類和溫度劃分來保證食材的新鮮，庫存周轉(zhuǎn)時間也是生鮮電商監(jiān)管最為密切的因素。因為需要保鮮的商品，從采摘下來的那一刻開始，到進庫、存儲、出庫，到最后抵達消費者手中，需要保持新鮮的狀態(tài)，中間可供倉庫周轉(zhuǎn)的時間非常短。

以草莓為例，甫田網(wǎng)給草莓定的最長倉庫周轉(zhuǎn)時間為1.5天，也就是說，草莓從進貨之后到出庫，最長不超過1.5天。蔬菜中大白菜、卷心菜的最長周轉(zhuǎn)時間為2～3天，土豆為3～5天。

為了盡可能保鮮，庫存周轉(zhuǎn)時間自然是越短越好，但這個時間的長短自然是和訂單預估能力以及進貨指標息息相關。需要當日送達的商品，從進貨環(huán)節(jié)便開始考驗商家的訂單預估能力。單說采購這項，對溫度或者氣候特別敏感的商品，甫田網(wǎng)多數(shù)是采購于近郊農(nóng)場，譬如說不太會從國外進口蔬菜，也是為了防止蔬菜在遠洋運輸途中發(fā)生變質(zhì)。

但農(nóng)業(yè)類電商，尤其是生鮮產(chǎn)品靠天吃飯的情況時常發(fā)生。比如說廣東的荔枝在2013年異?；鸨_風一來，收成便遠沒有預估的那么好。甫田網(wǎng)也有類似的遭遇。譬如2013年的三四月間，我國禽流感疫情非常嚴重，絕大多數(shù)活禽都被撲殺。直到5月份，盡管禽類食用已經(jīng)解禁，但農(nóng)場卻仍無法提供貨源。因此，甫田網(wǎng)極少做預售活動。

全程冷鏈配送止步于本地

哪怕是以自己種植有機產(chǎn)品，構造生產(chǎn)、B2C、冷鏈配送這個全產(chǎn)業(yè)鏈出名的沱沱工社，也會因為訂單量的不足，對冷鏈配送居高不下的成本望而生畏，關掉上海與深圳的業(yè)務，只深做北京地區(qū)的冷鏈配送。

相比較之下，甫田網(wǎng)從一開始就專注于上海地區(qū)的冷鏈配送。而為了解決高昂的配送成本，甫田網(wǎng)自建物流團隊進行配送。

這其實恰恰就是業(yè)內(nèi)非常關注的一個討論點——規(guī)模與自建物流間的掣肘。生鮮電商想要做大，勢必需要進行跨市跨省的冷鏈配送，但普通電商并沒有自己的物流團隊，所以必須借助第三方物流公司進行配送。然而國內(nèi)能夠稱得上全程冷鏈的第三方配送公司并不多，并且使用第三方配送，一則冷鏈無法完全掌控，二是配送成本居高不下，訂單量如果不夠那么肯定虧本。反過來說，如果自建物流團隊，又會受困于當?shù)亍?/p>

鑒于生鮮的多品類，更細分的標準化管理以及自建物流團隊可以降低庫存和配送的成本。這就是為什么現(xiàn)在中小型生鮮電商越來越專注于本地化的原因。

所以有人會說，生鮮電商做垂直B2C更有出路。

盡管是自建物流團隊，但如何降低成本仍舊和冷鏈嚴格的把控相關。“其實每天都有一大堆問題。”梁耀祖如此形容物流配送這塊的復雜程度。

甫田網(wǎng)每天第一次配送是早上6點，凌晨4點開始打包，最晚截單時間是凌晨0點，下午5點半進行當日的第四次配送。理論上打包出庫時間越靠近配送時間則保鮮越佳。

宋巧燕解釋道，因為倉庫有7個溫控區(qū)域，所以實際商品出庫時，流程較為復雜。在冷凍庫區(qū)，工作人員都會穿低溫防護服進行工作，因為他們必須保證冷凍品在倉庫和出庫后保持同樣的溫度。而從溫控區(qū)域出庫，指的是將產(chǎn)品從該區(qū)域轉(zhuǎn)移到恒溫為5℃的操作間。舉個例子，假設甫田網(wǎng)接到一個訂單，客戶要求晚上7點送達產(chǎn)品，那么操作間會在下午4點開始工作。同時這個訂單會分發(fā)到營業(yè)部門，營業(yè)部門的系統(tǒng)會對訂單進行分解，然后告訴工作人員什么先出庫，什么后出庫。

一般來說，對溫度較不敏感的貨品最先出庫。所以需求恒溫20℃的干貨最先出庫，然后是水果，最后才是肉類、魚等冷凍品。所有貨品都出庫后，會有第二批工作人員進行打包再次檢查，然后提貨上車?；疽粋€訂單從分揀出庫到上車需要花費3分鐘。

雖然說自建物流團隊可以降低配送成本，保證全程冷鏈，但是考慮到配送能力的有限，甫田網(wǎng)每日可接受的訂單量也是有限的。所以梁耀祖組建了一個訂單預估的數(shù)據(jù)團隊，根據(jù)歷年來的銷售數(shù)據(jù)進行每日的訂單分析。

每天從開始上班到倉庫截單關閉，每個庫區(qū)銷量多少，實際出庫多少，損耗多少，這個損耗是保存不當損耗的還是處理不當或者是退貨損耗的，都記錄得清清楚楚。這種事無巨細的標準化管理是甫田網(wǎng)得以高效運營的前提。