對于企業(yè)中的很多員工而言，盡管薪酬和獎金是吸引員工的一種重要手段，但很快就會變成保健因素，起不到激勵的作用。很多老板喜歡說：“員工是我們最大的資產(chǎn)。”不過大家都很清楚，這句話通常是說說而已，在實際運營中就不是那么回事。在順境之下，企業(yè)可以跟隨行業(yè)發(fā)展的大勢而發(fā)展;而在逆境當(dāng)中，才會真正考驗企業(yè)管理者的智慧。在順境當(dāng)中，企業(yè)的問題容易被掩蓋;而在逆境之中，企業(yè)的問題才會被徹底暴露出來，這時候，企業(yè)的風(fēng)險就會凸顯。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)是波浪式前進(jìn)的，經(jīng)濟(jì)不景氣隨時可能發(fā)生。因此，企業(yè)必須在對待員工激勵問題上居安思危，未雨綢繆，尤其是面對通貨膨脹、企業(yè)運營成本高、人力成本上升等現(xiàn)實矛盾時，如何運用好“非薪金激勵”才能在經(jīng)濟(jì)寒冬來臨之際，不僅從容過冬，而且能夠逆勢上揚(yáng)。

[案例]

甲企業(yè)吳總在一次銷售會議上宣布，由于公司業(yè)務(wù)迅速下滑，盈利水平嚴(yán)重下降，經(jīng)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)研究，決定將所有銷售人員的工資下調(diào)30%。這是已經(jīng)決定的事情，希望大家顧全大局，不要有什么情緒。當(dāng)天會議還是照常進(jìn)行，也沒有發(fā)生什么意外情況，吳總以為這件事情也就這么過去了。

第二天，剛進(jìn)辦公室，秘書小苗就送來了6個分公司(辦事處)經(jīng)理的集體辭職報告。吳總咆哮了起來，狠命的拍了下桌子，說道：企業(yè)的業(yè)績好時“要人給人，要錢給錢。員工需要激勵，我就給員工發(fā)獎金、買獎品。員工累了，我就讓他們帶薪休假、組織他們出去旅游，但怎么業(yè)績還沒上去?”這一幫狼心狗肺的東西，平時公司的口號喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟著公司干，現(xiàn)在怎么能說翻臉就翻臉呢?這幾年公司哪點虧待過他們啊?現(xiàn)在不是經(jīng)營出現(xiàn)問題了嘛!怎么就沒有一點忠誠度呢?要走都走吧!可轉(zhuǎn)而一想，6個經(jīng)理掌握的是公司銷售的半壁江山啊，他們一走，公司的市場不等于是折損過半?事情還沒有完，后面接二連三地有不同層級的銷售人員提出辭職，吳總陷入了“辭職門”泥沼，苦不堪言…….。

這一幕可能在很多公司都出現(xiàn)過。老總們通常很失望也很氣憤，作為支撐，他們已經(jīng)盡了全力。而且他們也常常想，人力、財力幾乎隨叫隨到，怎么還是出現(xiàn)這種局面。

乙企業(yè)的經(jīng)營也出現(xiàn)了和甲企業(yè)同樣的被動局面，公司營銷高層決定也采取降薪策略，減少人力資源成本來應(yīng)對出現(xiàn)的危機(jī)。公司包了一個依山傍水，景色宜人度假山莊，將200多名城市經(jīng)理及以上級別的銷售骨干召集起來，開研討會。重點是討論經(jīng)濟(jì)危機(jī)給當(dāng)前行業(yè)和企業(yè)帶來的威脅，公司如何平穩(wěn)度過當(dāng)前所處的危機(jī)。

會上，總經(jīng)理與董事長分別做了開場發(fā)言，充分肯定了各級銷售人員給公司創(chuàng)造的價值，將公司當(dāng)前所面臨的實際問題做出了深入闡述。態(tài)度誠懇，措辭感人，員工無不為之動容。接下來就分組討論，過程輕松，氛圍融洽，總經(jīng)理不停地穿插于各個小組參與討論。其間，幾乎每個小組都將降薪作為首要話題討論，有的提出降薪的比例，有的提出干部帶頭等建設(shè)性的意見。參會人員都紛紛表態(tài)，愿意與公司共同度過難關(guān)。

公司根據(jù)大家討論的結(jié)果進(jìn)行匯總，在降薪幅度上，分公司經(jīng)理級別以上人員薪水降低35%，城市經(jīng)理降低30%，基層主管與一線員工降薪25%。在會議結(jié)束晚宴上，董事長與總經(jīng)理高度評價了了員工識大體，顧大局的思想覺悟。

[分析]

甲企業(yè)和乙企業(yè)目的都是為了降低人力成本，但是造成的結(jié)果卻截然相反。在施行政策的過程中，兩種不同的工作方法決定了兩個不同的結(jié)果。工作方法也是企業(yè)管理風(fēng)格的體現(xiàn)。甲企業(yè)的管理明顯缺乏民主，是完全以企業(yè)意向為主導(dǎo)的強(qiáng)勢管理，一味讓員工覺得“薪金”激勵機(jī)制好象是唯一，這種做法無異于“平時不燒香，急時抱佛腳”的做法，并且也未很好運用“非薪金激勵”這種有效方式，結(jié)果，這種管理風(fēng)格好象僅僅是薪金激勵來實現(xiàn)的。乙企業(yè)則更多地體現(xiàn)出了充分發(fā)揮員工主人翁意識的人性化管理，公司高管在解決“薪金危機(jī)”時就無形中運用了“非薪金激勵手段”結(jié)果使員工與企業(yè)達(dá)到“自愿和滿意”效果。

在企業(yè)擴(kuò)張速度快，利潤回報率高，員工收入很可觀的情況下，缺乏民主，沒有透明度的鐵腕管理，員工會買賬，高收入平衡了不滿情緒。長期的員工積怨是企業(yè)在高速發(fā)展過程中，給自己埋下的一顆定時炸彈，任何形式的企業(yè)危機(jī)都會成為引爆這顆炸彈的導(dǎo)火索。在個人感情處理與公司政策有矛盾時，員工始終是弱勢方，也會主動采取合理的避讓。但在一些員工敏感的問題處理上，往往會因為工作方法的不當(dāng)，使得問題人為復(fù)雜化。

管理大師赫茨伯格指出，真正的激勵因素包括成就、對成就的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升。即使算作是一項激勵因素，薪水也只是位于這一組因素之后，在所有因素中僅列第六。赫茨伯格發(fā)現(xiàn)前面五項因素才是真正驅(qū)動員工獲取成功的動力所在，這些才是領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該追求的。同時，一項較權(quán)威調(diào)查表明：在是否實施“非薪金激勵”這個關(guān)鍵問題上，40%的公司都加大了對非薪金激勵項目的投入;在這些重視非薪金激勵的公司里，65%的企業(yè)將之寫進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略，而97%的企業(yè)將之與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤;多數(shù)企業(yè)都會提供豐富的、多樣化的非薪金獎勵以滿足不同員工的不同喜好。

[方法]

在新一波企業(yè)的不景氣中，裁員、減薪，員工士氣的低迷自不在話下。這時，激勵員工既無法采取高成本的方式，該怎么做才好?金錢只是眾多激勵員工的方式之一。當(dāng)員工樂在工作、相信被公平對待時，對報酬多寡其實就沒有這么在意了。

一、改善心智模式升級員工敬業(yè)度

中國已經(jīng)進(jìn)入以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)階段，人才是決定一家企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。深入了解員工的心智模式。心智模式?jīng)Q定了一個人能不能做、愿不愿意做，以及做事的傾向性，包含的因素有：動機(jī)、思維、個性特征、自我形象、社會角色或價值觀。而把合適的人安置在合適的崗位上，讓每位員工充分發(fā)揮優(yōu)勢，為組織做出最大貢獻(xiàn)。只有充分利用員工自愿做出的額外努力，才能在激烈競爭的社會中立于不敗之地。尤其在中國，經(jīng)濟(jì)一直處于快速發(fā)展中，很多企業(yè)里的角色和崗位職責(zé)經(jīng)常處于變化之中，存在很多的模糊地帶，組織必須依賴員工的自主性，使其主動做出與組織文化、戰(zhàn)略、目標(biāo)一致的行為。為了培養(yǎng)升級敬業(yè)的員工，需要采取以下關(guān)鍵步驟：

首先，組織需廣泛應(yīng)用人力資源管理的工具，如繼任計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位設(shè)計、培訓(xùn)和輔導(dǎo)等措施，不能僅僅依賴于“金錢”激勵。根據(jù)研究，在中國大多數(shù)企業(yè)中，每三位員工中只有一位員工獲得發(fā)展機(jī)會。對中國企業(yè)而言，仍有很大的空間使用培訓(xùn)和其他發(fā)展措施作為保留人才的工具。表揚(yáng)、認(rèn)可等非現(xiàn)金性激勵措施對激發(fā)員工敬業(yè)是非常有效的，只要這些表揚(yáng)、認(rèn)可能夠與組織的績效目標(biāo)、愿景和價值觀緊密相關(guān)。

其次，組織需確保與員工清楚地溝通績效和激勵之間的關(guān)系。通過有關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中只有不到30%的員工能夠清楚地看到自己的績效表現(xiàn)與職業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系。此外，對員工的績效表現(xiàn)做適當(dāng)區(qū)分，并給予獎勵，對培養(yǎng)敬業(yè)員工有很大影響。

第三，企業(yè)還需要仔細(xì)核查當(dāng)前的一些政策、制度和工作流程，有沒有從本質(zhì)上影響員工的敬業(yè)度。例如，很多企業(yè)中存在一些官僚性的工作程序、重復(fù)性地設(shè)置崗位，以及薪酬福利方面的不公平政策。

二、尊重信任重視“無形勝似有形”

任何人都需要尊重和信任。比爾蓋茨讀書時成績不好，他母親總是說，你不會比別人差!輕度弱智的阿甘在珍妮的鼓勵下，挑戰(zhàn)壓力，認(rèn)真堅持，取得成功。士為知己者死，信任本身可以為員工輸入巨大的動力，讓他們迸發(fā)出驚人的潛力。給錢只能消除不滿，尊重、信任、重視才是高付出的誘因。對此企業(yè)可運用：

1、每天早上站著開會;對于員工而言，管理者每天站著開會時，會有比物質(zhì)獎勵更大的意義，感覺到大家是平等的，是被尊重和重視的。每天早上，主管人員在進(jìn)入自己的辦公室或辦公隔間之前，花十五分鐘的時間與員工面對面的開會。如此，讓受挫的員工彼此有機(jī)會加油打氣，一天的開始也變得有力量。

2、每個星期發(fā)一封電子郵件感謝你的員工;每個星期五花幾分鐘時間，寫一封電子郵件給團(tuán)隊成員，標(biāo)示出那個星期中他們完成了什么事。這么做不僅讓員工感覺被重視，也可以強(qiáng)迫你專注于對的事情上。

3、經(jīng)常在辦公間走動，告訴員工他們很不錯;在這樣的時期，很多企業(yè)主管很容易伏案埋首，專注自身工作或陷入焦慮，而忘了員工。因此，企業(yè)主管應(yīng)該經(jīng)常與員工接觸，感謝他們，告訴他們，他們?yōu)楣镜母冻鰧δ愫苤匾?/p>

4、發(fā)揮員工的主動作用;企業(yè)在使用各種工作頭銜時，要有創(chuàng)意一些，比如讓員工主持短的會議;通過組織培訓(xùn)會議發(fā)揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領(lǐng)導(dǎo)這個培訓(xùn);還可考慮讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個方案小組來改善內(nèi)部程序。

三、愿景激發(fā)斗志團(tuán)隊凝聚士氣

領(lǐng)導(dǎo)力大師科特認(rèn)為：“為了激勵，他或她將盡力以高度可控制的激勵方式來提高人們的積極性。他可以提供額外獎金或其他獎勵。這種激勵方式可以在短期內(nèi)激發(fā)起高昂的斗志，但也僅此而已。它總是無法實現(xiàn)長期激勵”。他還認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)激勵常常以一攬子的形式進(jìn)行，包括：(1)明晰的愿景;(2)讓員工參與如何實施愿景的決策;(3)熱情洋溢地支持員工為實現(xiàn)愿景所做的努力;(4)公開認(rèn)可他們所取得的全部成就。員工需要激發(fā)高昂的斗志去克服困難，但是如果一個人只是單純在管理之道而不是領(lǐng)導(dǎo)之道上接受培訓(xùn)，就不可能支持高昂的斗志。

所以，不定期的辦公室聚會可以增強(qiáng)凝聚力，同時反過來也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊精神和士氣，而這樣做最終會對工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。

1、提交一個涉及團(tuán)隊的感悟，將員工提交的每一個感悟都掛在辦公室顯眼的位置，這樣就可創(chuàng)造一個以團(tuán)隊為導(dǎo)向的氛圍。買一些小獎杯在員工表現(xiàn)很好的時候發(fā)送，這樣可以讓員工獲得鼓勵，并持續(xù)為企業(yè)帶來不同。

2、也可照一張全體員工的合影，把照片放大并懸掛在很顯眼的位置;還可以在中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八節(jié)前的出游、員工的生日聚餐，創(chuàng)造小小的獎品，經(jīng)常發(fā)送。這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光，這些美好的回憶會讓員工感受到團(tuán)隊的溫馨。

3、集合員工分享成功的故事，利用企業(yè)刊物傳遞成功案例。故事分享是很重要的激勵方法，要求員工提供故事，把這樣的故事寫下來，刊登在企業(yè)內(nèi)部刊物或用電子郵件傳遞，用好的方式獎勵好的作品。讓員工彼此分享成功的故事或顧客的反應(yīng)，深入了解從中學(xué)到了什么、如何再次復(fù)制這樣的成功。

四、有持續(xù)成長機(jī)會肯定工作成績

在企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)員工往往很看重是否擁有持續(xù)成長的機(jī)會。團(tuán)隊要有業(yè)績，讓大家有在市場競爭中獲勝的體驗，員工就會更振奮，有激情。個人要有業(yè)績，支持員工個人不斷取得新的業(yè)績，他們就會越來越覺得自己有價值，誰不想有用、重要。當(dāng)你對員工說：這件事如果讓別人做，不可能做得這么好!這句話就等于給他漲一級工資，叫精神薪酬。柳傳志曾說過：如果一個員工進(jìn)入聯(lián)想三年，沒有什么進(jìn)步，說明我不稱職。企業(yè)必須讓員工成長，人們?yōu)槭裁唇粚W(xué)費也要上學(xué)校，而有的企業(yè)給工資都沒人愿去，因為你不能讓員工成長。給員工提供的培訓(xùn)既可以由經(jīng)理人員講授或是內(nèi)部員工交流式培訓(xùn)。同時，利用外部培訓(xùn)作為團(tuán)隊內(nèi)一兩個人的競賽獎勵，可起到非常明顯的激勵效果。有許多訓(xùn)練課程費用并不高，一個月讓員工有一個下午的時間外出進(jìn)修，他們感到放松的同時，也可以學(xué)習(xí)到新技能與知識。

同時，當(dāng)員工有了持續(xù)成長機(jī)會時，并完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認(rèn)可就是對其工作成績的最大肯定。但認(rèn)可的時效性最為關(guān)鍵，如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。另外，如果認(rèn)可是來自于更高一層的主管或經(jīng)理時，對員工的激勵作用會上升幾個等級。采用的方法可以諸如發(fā)一封郵件給員工，或打一個私人電話祝賀員工取得的成績，或在公眾面前跟他握手并表達(dá)對其賞識等。

五、平時匯集水珠關(guān)鍵時映照“太陽”

對于很多企業(yè)而言，在企業(yè)無法提高薪金水平時，更應(yīng)該加強(qiáng)管理中的“非薪金激勵機(jī)制”。這就是我們常講到的“維系日常員工關(guān)系管理”，在平凡的日常工作中一旦積蓄了足夠的“水珠”，那么關(guān)鍵時刻，危機(jī)到來時，這種“非薪金激勵”就能夠映照出“太陽”的光芒。

1、工作環(huán)境關(guān)注：在企業(yè)中，激勵員工的因素中“工作環(huán)境條件”的重要性在員工看來，是排在重要位置的。員工非常在意他們在哪兒工作：工作場所有足夠的空間嗎?桌子的尺寸是否合適，椅子坐著舒適嗎?員工擁有最大化成就所需的各種辦公設(shè)備嗎?墻上的畫、植物和鮮亮顏色同樣影響關(guān)員工。

2、相信關(guān)注的力量：企業(yè)管理者給予員工更多的關(guān)注與“指導(dǎo)”對員工意味著發(fā)展，而主管花費的僅僅是時間，但這傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們。而且，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關(guān)注他，而事實這種“關(guān)注力”是相當(dāng)大的。

3、從內(nèi)部晉升提拔：盡管特殊的環(huán)境會要求企業(yè)從外部尋找有才干的人，但如果內(nèi)部出現(xiàn)職缺時總是最先想到內(nèi)部員工，將會給每一名員工發(fā)出積極的信息：在公司里的確有更長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展。作為經(jīng)理人要能識別出那些可內(nèi)部提拔的員工，并在有可能的情況下使責(zé)任與其能力與愿望相匹配，這對那些希望承擔(dān)額外責(zé)任的員工來說是一個最大的激勵。

4、工作力度與強(qiáng)度：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工對他們的工作失去了干勁，那就意味著你讓他們干的工作過于窄小了。向員工分配恰當(dāng)難度的工作，并表示相信他們有能力完成工作，拋開你原來認(rèn)可他們努力的老花樣，甚至分文不花就可以多種方式向他們表達(dá)感激-一張手寫的便條、一張問候卡片、會議上的一次點名表揚(yáng)、一次面對面的稱贊。

許多企業(yè)總認(rèn)為諸如“非薪金激勵”這些東西是虛的，不如錢管用，所以，不甚用心。其實，世界上真正優(yōu)秀的團(tuán)隊，沒有一個是靠錢打造的，用錢維系的關(guān)系，反而十分冷漠和靠不住，這是很多成功運用了“非薪金激勵”的企業(yè)在長期實踐中經(jīng)過驗證出來的。