凡客每年總能抖弄點風頭來。去年5周年慶，凡客用“拉閘斷電”停服務(wù)器來炒作；今年6周年時候?qū)⒌剑?yīng)商揚言跳樓又成了新的噱頭。新的噱頭，還有雷軍，他與凡客創(chuàng)始人陳年亦師亦友，從卓越開始。

這家曾經(jīng)風光無限的互聯(lián)網(wǎng)原生品牌公司，最近兩年來，人們始終看到他似乎都在懸崖邊上。

它過得不好。2011年底之前，它是行業(yè)明星，上市近在咫尺。不知道凡客和它的股東們會不會感到后悔，如果時光倒流，也許他們當時就選擇IPO了，畢竟有著40億美元的估值，盡管彼時不是好的窗口期，盡管那會自營B2C第一巨頭的主要投資人私下里寫信群發(fā)給北美的基金經(jīng)理們意圖狙擊，但凡客上了也就上了，或許日子會比現(xiàn)在好過很多。

那一年，包括阿里系在內(nèi)，凡客全行業(yè)第四，如今，只能堪堪排在第十，下一季，估計就不在前十之列了。

時也，命也。

其實，凡客過得也沒有外界傳得那么糟。它的投資人知道，凡客已經(jīng)過去了最艱難的時刻——那是去年底，所有凡客才有史無前例的超級大甩賣清庫存動作，CEO陳年自己說，這是生死存亡、死里逃生。

活下來的凡客2013年當了大半年的“中國庫存清理專家”。在去年甩庫存甩出心得，甩出風格之后，凡客成了一大批同病相憐服裝品牌的甩貨平臺。

不過，凡客真的要如此下去么？我們很多次說過，凡客數(shù)年來最深沉的“天問”——凡客真正的面目到底是什么？它到底是產(chǎn)品品牌還是渠道品牌？

甩貨平臺，以目前的規(guī)模做業(yè)內(nèi)第十，品類前三，但價值并不大，至少，投資人會這樣以為。

種種跡象看起來，凡客曾有搖擺。一兩個月前，曾有凡客的供應(yīng)商告訴ZenNew，凡客已打算徹底放棄自有品牌，跟供應(yīng)商的訂單只下到今年秋冬款…

不過，一切又很快便會反轉(zhuǎn)。

凡客不再搖擺了。它還是做產(chǎn)品品牌，這一次是破釜沉舟。

凡客的一位重要投資人前段時間問ZenNew，你覺得凡客最大的問題是什么？我們答：策略搖擺，面孔模糊；又問：陳年如何？ZenNew答：為凡客提供的情懷足夠甚至溢出，但對產(chǎn)品關(guān)注還未證明。

我們反問，凡客還會搖擺多久？這位投資人很肯定地回答：不會再搖擺了，重回產(chǎn)品，重回品牌。

他這么說，是因為從6月開始，一連串的董事會會議上，凡客的命運、出路被反復(fù)審奪。

5月，凡客還在試圖引進第三方品牌，那會真在考慮做“品牌 唯品會”的模式。但效果并不如預(yù)期，那套混搭模式看來并無甚希望，董事會開始介入要求陳年為首的管理層重找方向。

凡客的新方向，源于一次酒局。

　6月中旬，陳年和雷軍喝酒。局至半酣，雷軍突然問，陳年，我們還是不是兄弟。是兄弟，就把話說明白，凡客的產(chǎn)品不行，凡客對待產(chǎn)品的態(tài)度不行。

陳年第一反應(yīng)很委屈，做了6年服裝，做過那么多產(chǎn)品，怎么能說自己和凡客的兄弟們不行呢？你做小米做得好，不就是因為運氣好，趕上智能手機出貨和移動互聯(lián)網(wǎng)的大爆發(fā)嗎？

這段對話，以陳年喝醉終局。陳年后來說，自己酒量比雷軍大，先倒下是那晚受的刺激很大，羞愧又憤懣所致，這是他和雷軍第一次聊到如此尖銳的敏感的話題。即便是卓越時，他也未曾遭遇到雷軍如此的拷問。

差不多同時，凡客開始啟動G輪融資。董事會和投資人們對凡客和陳年不斷提出拷問挑戰(zhàn)。

凡客的投資人發(fā)現(xiàn)，公司費用太高，固定費用和變動費用加起來基本等于銷售收入，如果持續(xù)如此，凡客將是家沒有未來的公司。股東們只可能為新的機會投資，而不可能只是為了挽救它。

董事會希望看到陳年拿出實質(zhì)性的變化。雷軍的談話讓陳年想到了小米的經(jīng)驗，他邀請雷軍幫忙診斷。

從6月中旬到8月，即便在發(fā)布紅米、準備小米年度發(fā)布會最忙碌的階段，雷軍和陳年仍密集進行了累計超過60小時的個人交流。其中話題非常尖銳，毫無掩飾：凡客做的就是工廠貨、凡客不專注、凡客對產(chǎn)品沒有好的態(tài)度。

雷軍向陳年介紹小米的“七字訣”——“專注、極致、口碑、快”。陳年開始疑惑：小米做的是手機，可以單款突進，但凡客做的是服裝，這個行業(yè)一直都是每個品類都有大量SKU，有可比性嗎？

雷軍反問：蘋果為什么就憑一款手機做成功？諾基亞的老板一下能說出這些年諾基亞到底出過多少款手機嗎？

介紹凡客產(chǎn)品時，陳年說，這些都是優(yōu)衣庫和GAP的代工廠做的。雷軍說，這本身并不說明什么，關(guān)鍵是面料、工藝、設(shè)計凡客自己能掌握多少？對蘋果和小米而言，代工廠只提供產(chǎn)能，以上那些都是牢牢抓在自己手中嚴格控制。而凡客之前，打版甚至面料都是靠代工廠。

與雷軍聊完這60小時，陳年自己說，口服心服了。他邀請雷軍到凡客跟凡客的高管們交流。

在凡客，雷軍重點問到了兩個品類。第一個是沖鋒衣，雷軍自己是滑雪愛好者，他問袖子上的魔術(shù)貼在零下20度還能不能緊密貼合。但品類負責人的回答卻讓他大搖其頭：“不知道。這款產(chǎn)品是賣給那些不出去旅游的都市居民的，所以不存在這個問題”。

　　雷軍又問到了凡客去年力推的輕薄羽絨服，和優(yōu)衣庫相比，有什么優(yōu)點？回答是，比優(yōu)衣庫的克數(shù)重一點點，用料多。雷軍轉(zhuǎn)達了小米的同事評價時的疑問，輕薄羽絨服克數(shù)重是優(yōu)點嗎？

陳年說，這兩個問題應(yīng)該成為公司最深刻的教訓(xùn)。

雷軍這次到訪前，凡客方面曾準備了一封精美的PPT，但他沒有看，而是直接開始問。聊完一圈產(chǎn)品，陳年說，他覺得凡客之前犯了大錯，“錯得太TMD離譜了”！

后來，在一次凡客內(nèi)部管理層會議上，陳年對一眾同僚說，凡客之前迷失得太久了，他本人從2007年盯襯衣之后，就沒有再認真具體地盯產(chǎn)品，自己的產(chǎn)品也都沒有全部用過，“實在令人羞愧”。“七字訣”之前一項都沒做到，太習慣給自己的松懈找借口，“自我辯護、敷衍用戶”是凡客最大也是最根本的陷阱。

這是陳年最新的反思。

實際上，從2011年底開始，陳年開始反思。這場反思匪夷所思地創(chuàng)下了一項業(yè)內(nèi)紀錄：持續(xù)至今將近24個月。只不過，在2012年底之前，是反思了過快擴張的貪欲，而現(xiàn)在對產(chǎn)品的反思，是更深的延續(xù)。

雷軍給陳年了總結(jié)了小米十條經(jīng)驗，當我們得到這份簡短文本時，也發(fā)現(xiàn)這的確是目前對“小米模式”最精簡的詳細描述：

　一。大市場。做一個產(chǎn)品需要有足夠大的市場。

　　二。單品。做單品，而不是做品類。

　　三。制高點。態(tài)度要足夠的好，做不了蘋果，但態(tài)度要比蘋果更好。

　　四。專家。一定要有專家顧問，但不要讓他們背任務(wù)，只出點子。

　　五。真材實料。尤其注重產(chǎn)品細節(jié)。

　　六。成本價。銷售價就是成本價，先做行業(yè)的成本價，然后做到摧毀行業(yè)的成本價，不要用毛利率來欺騙自己，靠著現(xiàn)在的毛利來賺錢是做不到優(yōu)秀的。

　　七。用戶是朋友。

　　八。設(shè)計思路從開始就要追求讓用戶參與。只有把用戶當成朋友，他們才會主動為你做營銷。

　　九。你做的產(chǎn)品你都用過。

　　十。尖叫。超出用戶預(yù)期。

雷軍還給陳年了三點建議：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創(chuàng)始人，公司內(nèi)部以后也不安排那么副總、助理總裁了；去KPI，讓各事業(yè)部專心做好產(chǎn)品；去貪婪，產(chǎn)品沒必要做多。

凡客最后確定的方向是，徹底重新開始全力研究產(chǎn)品，建立口碑，精簡產(chǎn)品線，做不好的或者不確定能不能做好的品類就放棄，集中精力專注有限的核心品類。

所以，童裝等不少雞肋品類被放棄，最后確立了T恤、襯衫、褲裝、帆布鞋、超輕薄羽絨服、POLO衫等有限的七八個品類，而最多時凡客的大品類曾多達19類。伴隨著以過程，因而有了裁員動作，目前凡客員工人數(shù)1000多人(不包括如風達與客服)，而2011年時頂峰人數(shù)曾有一萬多人。期間，凡客從南二環(huán)搬遷至北京市郊的亦莊，租金成本也大幅降低，從每平米6元降到了1元。在管理方面，讓各產(chǎn)品事業(yè)部丟掉KPI，全力做，依靠一個個優(yōu)秀單品打開市場。

陳年最近數(shù)月開始足不出戶守在公司，不斷與各項目組不斷密集過產(chǎn)品，凡客內(nèi)部的聲音也說，這一次變得空前的嚴苛。同時，凡客明確提出，設(shè)計師團隊制定統(tǒng)一的品牌調(diào)性規(guī)劃；工藝師、面料師統(tǒng)一服裝的面輔料規(guī)格和工藝標準；并成立版房，招募建立自己的版師團隊，不再依賴代工廠，把產(chǎn)品設(shè)計、用料、工藝統(tǒng)一在自己掌控中，對產(chǎn)品品質(zhì)才有足夠的把握。

在接受“小米化改造”思維之后，陳年最優(yōu)先的想法是做出能引爆市場的產(chǎn)品，他特別在公司做了番解釋，不是淘寶生態(tài)中的爆款，而是基本款里面的極致款，要“一發(fā)布就能橫掃市場”。

這是重建品牌，重做口碑的路數(shù)。撥亂反正、重回初心，也確有過先例。比如無印良品，由于過度追求銷售業(yè)績，忽視設(shè)計開發(fā)理念，門店擴張過快，遭遇平價對手的阻擊，MUJI2001年一度出現(xiàn)39億日元的虧損。公司瀕臨破產(chǎn)，接手的第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌，破釜沉舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一炬，后來引向重新輝煌的改革核心就是回歸商品品質(zhì)，改進設(shè)計。

有意思的是，去年時任凡客CFO也曾提出，大量的死庫存應(yīng)該一把火燒掉，公司重頭再來。晚是晚了點，better later than never。

凡客股東之一中信的一位高層幾乎買過所有國內(nèi)服裝上市公司的股票。陳年問他，你投過的這些公司中，有哪家是你會特別想去買東西的？對方沉思半晌說，不知道會去哪家。

陳年由此發(fā)了通感慨，工廠貨思路是所有中國服裝品牌的問題。過去5年，全行業(yè)大踏步成長，就有了日后集團貪婪陷入困境。凡客上代銷了一大把19塊的國內(nèi)品牌甩貨產(chǎn)品，賣這么慘的價就說明上一代品牌的不作為被新一代消費者唾棄。

陳年在內(nèi)部會上說，凡客的問題主要責任都在公司一幫所謂的老大身上，也主要在他自己身上。只是從現(xiàn)在開始，時間已經(jīng)不多了，全公司要轉(zhuǎn)向做一個“專注、極致、口碑、快”的凡客。

聽起來有意思，夢很美。

ZenNew對此也有著強烈的觀察興趣，不僅事關(guān)中國第一個規(guī)?；ヂ?lián)網(wǎng)原生品牌的出路，也是“小米模式”是否有著可移植性的一項關(guān)鍵實驗，何況這還是雷軍與陳年的前緣再續(xù)。

這一次，凡客的調(diào)整，有置之死地，破釜沉舟的決絕，雖千萬人吾往矣。

祝福凡客。