親愛的安妮：我們公司有一款產(chǎn)品的銷量一度增長(zhǎng)很快，不過現(xiàn)在已經(jīng)趨于平緩。這款產(chǎn)品有一個(gè)14人的品牌管理團(tuán)隊(duì)，我就是其中之一。最近我的老板告訴我，公司高層對(duì)銷量趨緩的狀態(tài)感到很擔(dān)心，他想讓我組織一場(chǎng)“頭腦風(fēng)暴會(huì)”，提供一些“打破思維慣性”的點(diǎn)子來提高銷量。

我從沒搞過這種活動(dòng)，另外還有兩個(gè)原因讓我感到壓力很大。首先，公司之前的幾次頭腦風(fēng)暴沒有得出什么成果，因此大家對(duì)頭腦風(fēng)暴的概念已經(jīng)比較厭煩了。其次，老板的話給我一種感覺，那就是這次活動(dòng)可能將成為提拔晉升的一次試金石，所以我不想把它搞砸了。你或你的讀者對(duì)此有什么好的建議嗎?

——匹茲堡的帕特

親愛的帕特：很有意思，我最近剛剛讀了一本關(guān)于創(chuàng)意的有趣的新書，名字叫《在新的盒子里思考：激發(fā)下一個(gè)大創(chuàng)意的五個(gè)重要步驟》(Thinking In New Boxes: Five Essential Steps to Spark the Next Big Idea)。當(dāng)然，現(xiàn)在教人們?nèi)绾翁嵘齽?chuàng)造力思維能力的人越來越多，已經(jīng)發(fā)展成了一個(gè)小小的產(chǎn)業(yè)?？赡苣阋沧⒁獾搅?，市面上關(guān)于創(chuàng)意的書不勝枚舉。

不過這本書卻有些不同。它的作者盧克•布拉班迪爾和艾倫•艾尼長(zhǎng)期擔(dān)任波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group)的創(chuàng)意顧問，他們的“五步法”是根據(jù)工作中接觸過的數(shù)千名經(jīng)理人的成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的成果。而書中開篇就拋出一份很有說服力的分析，指出大多數(shù)所謂的“頭腦風(fēng)暴”都只不過是在浪費(fèi)時(shí)間。

布拉班迪爾指出：“大多數(shù)頭腦風(fēng)暴會(huì)都要求人們想出一些新東西，但是導(dǎo)致問題產(chǎn)生的舊觀念和舊想法其實(shí)并沒有受到挑戰(zhàn)。所以，如果你把人們召集到一塊兒，讓他們就一個(gè)問題隨便發(fā)表看法，而不去質(zhì)疑他們的舊觀點(diǎn)，那么他們通常都會(huì)回到固有的思維慣性。”

比如以貴公司的銷量趨緩的現(xiàn)狀為例。根據(jù)布拉班迪爾和艾尼的建議，在你向人們征集意見，提高銷量之前，你應(yīng)該先退后一步，從更宏觀的角度來審視當(dāng)前的局面。要想跳出“盒子”去思考，首先要看清楚這個(gè)“盒子”是什么。比如艾尼說：“問題的癥結(jié)真的是銷售方法的問題嗎?可能市場(chǎng)已經(jīng)變了，或者說市場(chǎng)已經(jīng)飽和了。也可能是競(jìng)爭(zhēng)狀況改變了市場(chǎng)格局，甚至還有可能你的業(yè)務(wù)已經(jīng)不適合繼續(xù)發(fā)展下去了。”

有一個(gè)例子能夠證明，從全新的角度看待這些基本問題有時(shí)能夠打開一個(gè)全新的、乃至更大的盒子。布拉班迪爾介紹，上世紀(jì)70年代，BIC公司想方設(shè)法地想賣出更多的塑料筆。“后來公司高層后退了一步，思考自己的業(yè)務(wù)到底是什么。然后他們意識(shí)到，他們的業(yè)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止局限于塑料筆，而是各種一次性塑料用品。”意識(shí)到這一點(diǎn)后，BIC公司開始銷售打火機(jī)、剃須刀等塑料制品，公司也由此踏上了高速發(fā)展的道路。

另外你還可以考慮一下當(dāng)前的一個(gè)案例：Facebook的馬克•扎克伯格正在想辦法讓全世界人民用上互聯(lián)網(wǎng)。如果他固守在過去的盒子里，他就會(huì)想：“我們?cè)鯓幽軓默F(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)用戶身上擠出更多現(xiàn)金?”但是扎克伯格把關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了全球尚未用上互聯(lián)網(wǎng)的47億人口身上。

布拉班迪爾和艾尼還指出，除了不愿意跳出固有觀念之外，很多“頭腦風(fēng)暴”無疾而終的另一個(gè)原因是缺乏結(jié)構(gòu)化。《在新的盒子里思考》一書中有很多專門的小點(diǎn)子，告訴人們?nèi)绾伟炎⒁饬衅饋?，以免他?ldquo;偏離到隨機(jī)的方向上。”

艾尼表示，其中的一個(gè)點(diǎn)子，就是讓參與頭腦風(fēng)暴的人們想象一下，“最不現(xiàn)實(shí)、最預(yù)想不到、似乎最不可能的事件”可能會(huì)如何影響公司的業(yè)務(wù)。這種鍛煉有益于打破滿足感。如果百視達(dá)公司(Blockbuster)在搞頭腦風(fēng)暴的時(shí)候曾經(jīng)嘗試過這個(gè)點(diǎn)子，那么他們可能會(huì)預(yù)見到，以流媒體視頻網(wǎng)站Netflix為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司最終可能會(huì)蠶食他們的業(yè)務(wù)，那么他們可能就會(huì)提早減少對(duì)零售店的依賴，而不是等到后來才手忙腳亂地進(jìn)行追趕。

至于如何讓心懷抵觸的同事參與這個(gè)過程，艾尼和布拉班迪爾給出的建議是：“人們一開始參加頭腦風(fēng)暴時(shí)通常是不樂意的，因?yàn)槿巳硕紖⒓舆^沒什么實(shí)際作用的研討會(huì)或頭腦風(fēng)暴會(huì)。”不過只要給他們足夠的時(shí)間，“他們就會(huì)放下防備，放松下來。”那么多少時(shí)間才夠呢?“如果有疑問的話，給你自己至少半天的時(shí)間(如果條件允許，一整天也可以)，以便盡可能深地挖掘到一個(gè)創(chuàng)造性的過程。”祝你好運(yùn)。

反饋：你是否曾經(jīng)參與過某個(gè)頭腦風(fēng)暴會(huì)議，而且最終得到了有價(jià)值的創(chuàng)意?它成功的因素是什么?請(qǐng)?jiān)谙路搅粞栽u(píng)論。(財(cái)富中文網(wǎng))