以阿里系為代表的互聯網巨頭并購，給VC與創(chuàng)業(yè)者帶來了什么？ 

近年以來，阿里巴巴攜旗下的淘寶天貓兩大平臺，已經成為人們生活中密不可分的一部分。

而阿里集團陸續(xù)投資的美團、陌陌、快的打車（最新的消息是傳阿里投資了旅游類網站窮游網）等不同行業(yè)的企業(yè)，已經形成了一張密不透風的無形之網，從人們的衣食住行、社交溝通等方方面面給廣大用戶帶來全方位的服務，那么阿里系的并購征程一路走來，是沿著什么樣的邏輯？今后又將如何走下去呢？以阿里系為代表的互聯網巨頭的并購，會給之前市場上活躍的VC們和創(chuàng)業(yè)者們帶來什么樣的影響呢？本文將就這兩點、沿著一縱一橫的視角做一些討論。

縱觀

一、阿里系并購之路的緣起

（一）C2C平臺面臨邊緣化

阿里系在電商2C領域主要依靠淘寶和天貓兩大平臺。2012年12月3日，阿里巴巴集團在杭州宣布，截止2012年11月30日晚上9點50分，阿里巴巴集團下的淘寶網和天貓的總交易額已經突破10000億大關，占全國社會消費品零售總額的近5%。

從收入上看，C2C領域的淘寶占據著國內C2C市場的絕對壟斷地位。

雖然阿里巴巴依靠淘寶網在C2C市場所向無敵，但B2C市場才是未來中國電商的絕對主力。一方面，這是由于近五年、尤其京東發(fā)力以后，中國電商借助著巨額資本的助力，已擺脫了草根時代，向著高強度、高速度、高效率、全品類迅速發(fā)展。B2C領域的產品品類不但趕超C2C的淘寶，更是在售后服務上有著C2C難以比擬的優(yōu)勢。用戶在大類物品的選擇上更傾向于京東等B2C類平臺，而C類平臺伴隨著今年電商征稅的展開，其原有的價格優(yōu)勢也必然會被顛覆。

另一方面，淘寶網日益臃腫的架構也給了美麗說、蘑菇街、口袋購物等電商導購網站以可乘之機。

一個小小的蘑菇街，其注冊用戶數高達4000萬，而誕生時間僅僅為2年；美麗說的注冊用戶數也高達3500萬人，這對淘寶而言不得不引起警惕，淘寶在電商領域如果不做到把用戶牢牢控制在手中，最后很有可能變成百度在搜索領域的格局，即自身成為用戶瀏覽的第一入口，用戶隨后轉入中間頁中，與百度不同的是，導購網站的出現，使得淘寶首頁的存在感也弱化了，淘寶作為流量中轉分發(fā)核心平臺的地位也在被顛覆。

雖然用戶最終的購買行為仍然發(fā)生在淘寶主體內，商家的網點也是開在淘寶上，短期內對淘寶的收入并不產生影響，但對于一個2C的平臺來講，在用戶心中存在感的弱化意味著什么相信大家都是很清楚的。

因此，從長遠看，一方面阿里巴巴原有的絕對優(yōu)勢產品C2C淘寶網面臨著被B2C領域逐步顛覆的風險，另一方面導購網站的出現使得淘寶自身也被逐漸邊緣化。

（二）B2C平臺，天貓面臨激烈競爭

C2C平臺淘寶一家獨大，但在未來最有希望成長為網購主力的B2C平臺，其競爭要遠比C2C領域激烈得多。由于品類更多，供應商也更大更正規(guī)，并且最重要的因素——物流和線下服務被擺到了更重要的位置，于是新崛起的+原有的電商平臺（京東、當當、唯品會等），原有較多線下渠道的后轉型平臺（銀泰、蘇寧、國美等）都有望在這一領域分一杯羹。

從艾瑞發(fā)布的《2012年中國B2C在線零售商Top50研究報告（簡版）》披露的數據來看：（只統(tǒng)計其官網交易額，未統(tǒng)計其其他渠道數據，因此與實際數據有出入）天貓以其全年2000多億（與上文的數據略有出入）銷售額穩(wěn)居第一，京東商城銷售額660億人民幣。其2011年銷售額為300億元，增速超過100%。快于天貓的銷售增速。

由上表可見，在B2C領域，雖然天貓仍穩(wěn)坐第一把交椅，但幾家后起之秀增速很快，尤其是京東、蘇寧、騰訊系，其不論是在資金上還是在供應鏈管理上，都有較強的優(yōu)勢，有望與天貓在未來展開激烈爭奪。

（三）針對自身的短板，阿里從兩方面展開了并購

從以上兩方面分析了阿里目前面臨的挑戰(zhàn)后，阿里巴巴針對以上物流和客戶兩大短板，以及淘寶網的完善和天貓新客戶的發(fā)掘，展開了并購。

在自身主業(yè)的電商領域，阿里的并購集中在參股、并購一些能夠為平臺在流量導入、后臺服務、營銷、托管等一條龍服務的企業(yè)。淘寶成為一個解決商戶吃喝拉撒，商戶只需要負責銷售賺錢，其他均可不聞不問的百貨商場。

另一方面，阿里巴巴近期并購的主要目的是更加主動地靠近消費者，了解消費者的需求。如果說之前淘寶/天貓是坐商的話，那現在投資的社交應用、地圖、O2O應該都屬于行商的范圍，即從觀察用戶的位置、使用習慣等信息，及時了解用戶的需求并進行有節(jié)制的信息推送，同時也可以借助LBS功能，給用戶提供更為方便、精準的服務。

二、阿里系并購的打法

（一）2011年前針對淘寶網周邊的并購打造了淘寶大賣場

阿里巴巴針對自身電商領域的并購主要集中在2011年之前。

從阿里巴巴2011年之前的并購業(yè)務來看，主要是圍繞在為淘寶網的上下游客戶提供服務。例如口碑網，更像是大眾點評的前身，其致力于為淘寶的商戶提供2C的生活服務，而上海寶尊則是淘寶為直接服務自身電子商務客戶而投資的品牌電商一站式解決方案商。

阿里巴巴對物流企業(yè)的投入在“菜鳥”誕生前處于試水階段，阿里將“云物流”的實踐者交給了星辰急便，將“云物流”的技術支撐交給了馬云個人參股的浙江百世物流。下重金投入的星辰急便最先倒下，百世物流也發(fā)掘概念支撐不了公司的實際運營，于是最終也走上了傳統(tǒng)物流的老路。

兩家“云物流”企業(yè)的失敗給了阿里巴巴的物流之路很大打擊，雖然現在“菜鳥”網絡打的牌仍然類似“云物流”概念，但玩家已經變成了四通一達這類物流業(yè)巨頭，他們對于阿里的大物流體系也處于觀望狀態(tài)，因此我認為短期內除非阿里自身砸錢，否則忽悠快遞企業(yè)在倉儲上繼續(xù)下血本是有較大困難的。

正是阿里巴巴在淘寶電商運營、物流上不遺余力的大力并購，才打造出目前運作有效，客戶體驗良好的大淘寶生態(tài)圈?？蛻羰褂锰詫毜姆?，在淘寶上開店，網站的CRM運營等一條龍服務可以委托給上海寶尊，涉及到日常生活消費的可以在口碑網上做營銷，物流在一定程度上也可以使用百世物流的服務。大部分服務均在淘寶自身的架構中完成了。

（二）2011年后的并購，阿里希望尋找到2C業(yè)務的真正出口

然而僅僅圍繞淘寶網客戶的運營展開并購是遠遠不夠的，正如前文所說，伴隨著導購網站的興起和B2C業(yè)務上對手的增多，阿里更為緊迫的目標是建設圍繞消費者與對手進行貼身作戰(zhàn)，解決用戶平時衣食住行的一攬子服務，找到真正屬于自己的2C出口，于是自2011年以來，阿里巴巴針對個人消費者用戶的產品并購就拉開了帷幕。

觀察阿里巴巴最近兩年的收購，我們發(fā)現，阿里巴巴并購的主要目的是更加主動地靠近消費者，了解消費者的需求。如果說之前淘寶/天貓是坐商的話，那現在投資的社交應用、地圖、O2O應該都屬于行商的范圍，即從觀察用戶的位置、使用習慣等信息，及時了解用戶的需求并進行有節(jié)制的信息推送，同時也可以借助LBS功能，給用戶提供更為方便、精準的服務。

但這真的有效么？

從目前看，阿里巴巴在消費領域的并購目前仍沒有與自身強大的競爭力結合的趨勢。我認為原因如下：

沒有賬號體系的平臺是靠不住的，空有賬號卻無法提供有粘性的服務的平臺一樣靠不住。

騰訊的賬號體系+有粘性的QQ/微信服務，構成了其最強的護城河，百度的賬號體系目前的推廣效果并不好，用戶除了在PC上查個地圖然后發(fā)到自己的手機號碼上，似乎真正用到賬號的機會不多。而淘寶的賬號目前可以提供有粘度的服務（C2C、B2C），但競爭對手的崛起會造成其粘度下降，這個時候就有必要考慮是否能有新的思路來成就自己的平臺了。

阿里選擇了向幾乎所有的2C端進軍，不論是O2O（美團、高德）、音樂（蝦米）、旅游（在路上）、打車（快的）、社交（陌陌、新浪微博），旅游（在路上、窮游網），幾乎所有與終端消費者貼近的領域，阿里都有投資、布局。

阿里的想法是好的，但最大的問題在于后期整合，由于阿里在這些應用中，除蝦米以外，其余的投資均屬于少數股權投資（或美其名曰戰(zhàn)略投資），但話語權并不像控股企業(yè)一樣強，這造成的最大問題就是雙方的賬號是不互通的。

登錄騰訊系的易迅就可以看到，易迅直接把用戶的QQ認證為自己的登錄賬戶了，這個才叫真正的賬號互通。

而阿里投資的企業(yè)，現在也沒幾個可以直接用淘寶/天貓賬號就能順利使用的，舉個簡單的例子，阿里投資的高德地圖的打車功能，其打車接入的是嘀嘀打車，而非阿里投資的快的打車，這種形式投資未來很有可能會像百度對去哪兒、安居客、齊家網等的投資一樣，只有從流量變現上收點錢，但跟自身主營業(yè)務沒有協同作用，連自己投資公司的賬號體系都不互通，不得不說是非控股型收購最大的缺陷。

阿里的初衷是好的，并且也及早考慮到了在這方面的布局，日后如果在實施上能夠對企業(yè)施加更多影響力，將賬號體系及時推廣開，也不失為在激烈競爭中翻身的一大機會。

（三）總結阿里并購之路的原因和未來走向

結合以上的數據和論點，筆者在阿里并購的起因和未來布局做出如下的判斷：

1、在B2C領域，受到京東等電商企業(yè)以及傳統(tǒng)商業(yè)模式線上化的競爭，天貓面臨紅海競爭，提高自己的物流能力成為關鍵；

2、在C2C領域，淘寶網目前占據壟斷優(yōu)勢，但其入口地位在受到導購網站的挑戰(zhàn)，未來有淪為類似百度在互聯網PC端尷尬地位的可能；

3、為了化解以上2點構成的風險和挑戰(zhàn)，阿里系的并購分為三條主線：

第一條是圍繞自身的淘寶、天貓客戶，通過并購為店主提供淘寶店運營、宣傳、托管等一系列服務的公司，將淘寶打造成受商戶歡迎的賣場，這部分的并購效果明顯，被并購公司已經很好地與淘寶融為一體；

第二條是未來應對物流的挑戰(zhàn)，在自建物流起步晚一步的前提下，利用現有快遞力量，通過并購收購物流IT后臺服務企業(yè)，從而在與京東的物流大戰(zhàn)中實現“四兩撥千斤”，這部分并購目前尚未達到當初的目的；

第三條是展開對用戶終端的瘋狂貼身占領，但目前的少數股權投資造成其對被投資企業(yè)影響力缺失，賬號領域和后臺數據的互通將成為后續(xù)推進的關鍵。