2006年，當孫正義領(lǐng)導下的軟銀宣布斥巨資并購沃達豐日本公司的時候，一股唱衰的聲音席卷日本。沒有人能夠想到，這次收購為日后日本移動互聯(lián)網(wǎng)的巨變埋下了驚天伏筆。

當時，沃達豐日本是日本位居NTT DoCoMo和KDDI之后的第三大運營商。這艘被喻為“快要沉沒的船只”，其產(chǎn)品并不符合日本市場的口味。沃達豐日本網(wǎng)絡質(zhì)量很差，品牌形象糟糕，且內(nèi)部管理問題很多，員工士氣低落。

資本市場很不看好軟銀的這次收購，投資者們瘋狂地賣出軟銀的股票，導致軟銀股價暴跌60%。

但7年過去了，由沃達豐日本改名而來的軟銀移動，一舉成為日本市場上盈利狀況最好的運營商，其用戶數(shù)由原來的1500萬增至現(xiàn)在的3000多萬，足足翻了一倍，在日本這樣飽和的通信市場，委實不易。軟銀移動在日本市場的漂亮表現(xiàn)，甚至徹底改變了日本長期以來引以為傲的封閉式移動互聯(lián)網(wǎng)體系。

那么，在這7年當中發(fā)生了什么?孫正義采用什么方式讓沃達豐日本起死回生?

孫正義為什么要收購沃達豐日本?

“你們根本就是在等死，不是嗎?”在收購沃達豐日本公司后，孫正義毫不客氣地對沃達豐日本公司的管理人員說。

當時，日本馬上就要啟動攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)制度，和其它兩大運營商 NTT DoCoMo 和 KDDI 比起來，沃達豐日本簡直就是“盤中餐”，它用戶體驗差，各種問題很多，輿論普遍認為攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)后這些用戶都將流向其他兩大運營商。

軟銀斥資約118.7億美元收購沃達豐日本，并為此背下了 1.9 萬億日元的巨額債務，因此孫正義面臨著巨大的壓力，資本市場也很不看好這筆收購。

當時的沃達豐日本士氣很低落，許多管理人員無法擺脫“大局已定無力回天”的想法。孫正義說出這句話之后，便下達指示，要沃達豐先努力拿下一次“第一”。在拿下了一次月凈增長率第一之后，沃達豐在其后的月份里也保持了同樣的業(yè)績，其凈增長率始終位居業(yè)內(nèi)第一。

收購沃達豐日本后，孫正義馬上給沃達豐日本改名字。“沃達豐的名字當然不能用了，也不想用。這是個傷痕累累的牌子，所以一定要讓它打個翻身仗。”孫正義說道。

最初孫正義并不想用軟銀的名字來代替沃達豐，因為這是軟銀的核心招牌，一旦失敗，軟銀以后的業(yè)務就很難開展。此外，軟銀一直是一個B2B品牌，在消費者中的知名度并不高。

后來，抱著破釜沉舟的決心，孫正義還是用軟銀的招牌替代了沃達豐日本，將其業(yè)務全面改稱軟銀移動，于是一夜之間全日本的街頭到處出現(xiàn)了“Softbank”的招牌。

除此之外，孫正義開始將軟銀移動的業(yè)務和雅虎日本的業(yè)務進行結(jié)合。孫正義對軟銀的定制手機進行改造，使得它們只需要一個按鍵就可以進入雅虎日本的主頁。

在收購了沃達豐日本公司之后，孫正義講出了自己內(nèi)心的想法：“在僅有三家運營商的移動電話業(yè)務上爭第一，總比跟全國的數(shù)千家芥麥面店爭第一來得容易。

孫正義的意圖一目了然：盡管當時沃達豐日本的經(jīng)營狀況不佳，但移動通信行業(yè)是一個寡頭壟斷、門檻很高的行業(yè)，在這樣的領(lǐng)域競爭，總比其它充分競爭的行業(yè)要好得多。更何況，軟銀是在軟件分銷等競爭更激烈的領(lǐng)域里打拼出來的一家企業(yè)，又在此前通過寬帶業(yè)務積累了不少通信行業(yè)的競爭經(jīng)驗，并培養(yǎng)了一批有經(jīng)驗的通信業(yè)人才，相比起多年來經(jīng)營思路變化不大的另外兩家運營商，軟銀有望出奇制勝。

在孫正義對未來的判斷中，PC接入互聯(lián)網(wǎng)絕對不是信息時代的終結(jié)。孫正義當時已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，手機的CPU處理器性能已經(jīng)能和幾年前的PC相媲美，以后手機就是一臺可以上網(wǎng)的電腦，移動互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模，甚至要遠遠大于PC互聯(lián)網(wǎng)。

孫正義的反擊：瘋狂的價格戰(zhàn)

真正讓軟銀移動在日本一戰(zhàn)成名的，是日后孫正義發(fā)起的電信價格戰(zhàn)。

2006年10月24日，日本開始實施“攜號轉(zhuǎn)網(wǎng)”制度。在此前一天的10月23日，軟銀移動宣布了大幅調(diào)低手機通話資費的“金計劃”。

這一計劃的驚人之處在于，所有加入該套餐的用戶，在軟銀網(wǎng)內(nèi)互打電話、互發(fā)短信實行免費。為配合這一計劃的推出，軟銀在日本投放了鋪天蓋地的宣傳廣告，一時間有無數(shù)日本人轉(zhuǎn)投軟銀的網(wǎng)絡。

大家是否覺得似曾相識?去年浙江聯(lián)通推出的“隨意打”計劃，很大程度上就有軟銀移動的影子。

2007年，軟銀又推出了著名的“White Plan”計劃。當時日本其他兩大運營商的每月包月費通常在 4000日元左右，而孫正義卻推出了每月980日元包月的“White Plan”。

自2007年1月16日開始對“White Plan”進行營銷，僅10天用戶數(shù)就突破了50萬，3周內(nèi)突破了100萬。從此之后，更是以月增100萬用戶的速度一路增長。

許多人會問，軟銀如此免費讓用戶打電話，它怎么賺錢呢?其實孫正義一點都沒吃虧，許多日本用戶進入到軟銀的這個計劃中才發(fā)現(xiàn)，其實并不一定能省多少錢。

因為軟銀是一個小運營商，用戶數(shù)很少，網(wǎng)內(nèi)互打的用戶數(shù)并不多，大部分人需要打電話給其他運營商的網(wǎng)絡，這筆電話費依然不少。此外，軟銀還規(guī)定在黃金時間打電話需要付費，并不是讓你一直免費。

數(shù)據(jù)顯示，軟銀移動的 ARPU(每月每用戶平均收入)近年只是出現(xiàn)略微下降，但是市場份額大幅提升，這兩項加在一起，帶動軟銀移動的收入大幅提升。

軟銀的成功案例說明，市場中較小的運營商，是非常適合發(fā)動價格戰(zhàn)的。而在一個飽和的市場中，市場領(lǐng)先的運營商則會在價格戰(zhàn)中束手束腳。

孫正義早就預計到，運營商的語音業(yè)務將會萎縮，因此巧妙地在這一領(lǐng)域展開價格戰(zhàn)。

早在2008年，孫正義就在一次公開演說中表示，未來語音話費的收入將只占軟銀總收入的 2%-3%，手機上網(wǎng)收入將大幅超過語音。“我們可以毫不在乎地把語音通話變成免費服務，送給消費者。”孫正義說。