對于本地配送的電商企業(yè)來說，要能夠實現(xiàn)贏利只能“快”，但“快”并不那么容易。

文/i天下網商 徐偉

在連續(xù)做了近8年的職業(yè)經理人之后，蔡子良決定回歸初心，自己創(chuàng)業(yè)做一家本地生活服務的電商網站。12年前，還是大一學生的他做了一家面向校園的電子商務網站，盡管當時目標人群與整個商業(yè)環(huán)境與今天迥異，但定位提供生活與物流配套服務的舊夢種子便由此種下。

2012年5月，在經過數(shù)月準備之后，蔡子良的創(chuàng)業(yè)項目多客多米測試版本上線。作為一家杭州本地的電商網站，多客多米定位為本地網絡便利店，主要為白領人群提供包括休閑食品、水果、下午茶在內的相關商品。本地用戶可以在網站上選購商品，多客多米在下單后半小時送到。

盡管測試上線已經接近一年，但直到最近多客多米才開始擴展。而在這一年的時間里，蔡子良說他們只驗證了自己的一個定位——29分鐘網絡精選便利店。定位便利店容易，但如何找到在29分鐘提供送達卻耗費了一年。

多客多米的謹慎不無道理，在一個少有人涉足的領域，如何在物流配送、供應鏈還有前端流量的吸引實現(xiàn)對接和環(huán)節(jié)優(yōu)化都需要自己一步步探索，一年其實不算長。但問題的關鍵在于，這種看上去比普通網絡零售更“重”的模式，是否有足夠的邏輯支撐？

為了29分鐘

29分鐘是多客多米提出的送達時間。在多客多米之前，在本地配送領域最出名的也是做得最出色的便是快書包?？鞎暇€于2010年，主打的概念便是一小時到貨。而其后出現(xiàn)的連咖啡、樓下100也或多或少打著一小時送貨的口號。相對于其他電商網站動輒以天計的配送期限，本地生活服務領域的企業(yè)來幾乎是清一色的打著“快”的宣傳口號，快也幾乎成為了企業(yè)的核心競爭力。

不過，對于這些做最后一公里服務的公司來說，快并不是刻意為之。蔡子良告訴i天下網商記者，多客多米的29分鐘來源于心理學測試：通常白領下單的休閑食品需要在45分鐘之內送達，而一般30分鐘以后，用戶的心理預期就開始減弱，因此多客多米也就選準29分鐘作為配送時限標準。

換而言之，快的背后是客戶的需求。用戶的需求，自然應該滿足，但前提是自己要能夠做得到。

很早之前，快書包的徐智明就做了一個廣為流傳的時間測算：在25平方公里的范圍內設立分倉的前提下，配送員到達目的地需要15分鐘，再加上停車上下樓的時間，不會超過半小時。徐智明為快書包一小時到貨的測算，在兩年之后儼然已經成了本地生活配送的標配。

而如果簡單的參照徐智明的測算，顯然多客多米的29分鐘送達的誤點率將會非常高。所幸的是，相對于快書包分散的客戶群，多客多米的目標群體都是白領，且基本集中于寫字樓，這直接降低了配送中最大的時間消耗。按照杭州市的城市寫字樓布局，多客多米在寫字樓集中的地點建立分倉，以達到盡可能縮短配送距離。不僅如此，由于多客多米支持貨到付款，為了避免找零的時間耽誤，多客多米還為配送員配備了POS機。

但值得注意的是，多客多米的29分鐘送達的時間只是在有貨的前提之下，而“前輩”快書包在此之前的遇到的一個最大的問題卻恰恰在于貨品調配之上：快書包的貨品上下架都是依靠人工錄入，但不及時的錄入造成的最直接的問題就是客戶下單之后卻因當?shù)厝必浂鵁o法發(fā)貨。

不僅是快書包，縱觀整個本地配送行業(yè)，或多或少都存在信息落后的情況。或許是源于快書包的教訓，多客多米一開始便自行開發(fā)系統(tǒng)，通過訂單信息與數(shù)據庫反饋來分析實現(xiàn)預警，繼而實現(xiàn)貨品從總倉的調撥。而恰巧的是，就在不久之前，快書包也已經更新了整個IT系統(tǒng)。

然而，無論是設置分倉、配備POS機還是自行投入IT系統(tǒng)，所帶來的成本都不容忽視，但這或多或少也是構筑門檻的必經之路。

品類制勝

如同同樣賣書起家的當當一樣，快書包也擴展了產品線，開通了零食、酒水和鮮花等頻道。這樣的品類擴充完全可以理解：相對于其他品類而言，消費者對于圖書的及時性需求并不十分強烈，加之圖書屬于標準品，圖書的毛利又相對過低。

與快書包不同的是，后起之秀中卻幾乎都集中于休閑食品領域。這類商品不僅有“等不急”的特點，而且一般的毛利都比較高。一個通俗的說法是圖書的毛利在20%左右，而休閑食品的毛利在50%。這也或多或少折射出這個行業(yè)的特點：低毛利的品類無法支撐整個配送體系。

盡管早就已經上線了生鮮菜品，但在正式上線時蔡子良還是決定開始將其減掉。

“創(chuàng)業(yè)之初，我們會有各種想法想做各種品類，但接下來我們會做減法”。蔡子良承認，早前做生鮮的倉儲成本相對較高，接下來會放棄生鮮菜品類。接下來多客多米依然圍繞白領用戶的需求，精選商品。

他認為，盡管在多客多米早前的介紹中，其有“構建基于小區(qū)(生活圈)和寫字樓(工作圈)的民生交互型電子商務平臺”的說法，但現(xiàn)在主要服務依然聚焦于寫字樓。實際上，多客多米的選擇不無道理：社區(qū)的需求的品類遠遠要比目前的白領上班的寫字樓更多，過多的品類不僅要求有更高的倉儲能力，還會直接影響到貨品分揀的速度，進而直接會給以速度為核心的本地配送公司巨大壓力。

對于快書包，有人比喻為“7-Eleven式的品類加麥當勞式的派送”，但這樣的比喻卻并不適合所有的本地配送服務。即使對還將繼續(xù)擴充品類的快書包，徐智明也曾對外表示稱將會把品類控制在1500種以內。

規(guī)模邏輯

眼下，蔡子良把當下他所處的行業(yè)成為“苦生意”。之所以苦，一是因為整個行業(yè)的主要利潤來源依托在“跑腿”基礎上，這種生意很苦，也很少人做；二則是因為這個行業(yè)的前端和后端的利潤產出空間都會依靠更多的人，人更多，運營管理能力和精力都會有更多耗費。

不過，雖然“苦”，但蔡子良對市場頗有信心。他給多客多米定下的目標是年底實現(xiàn)30萬用戶，日營業(yè)額三十萬，日平均訪問在30萬張頁面。他的預期是：配送團隊達到200人，而配送成本降至15~18%。

而對于整個商業(yè)模式，他的解釋是足夠大量的訂單才能支撐整個運作體系。一個顯而易見的事實是，對于配送人員來說，一棟寫字樓里面的訂單越多，那么整個配送體系就越有效率，而大量的訂單又直接給予供應鏈部門更多的采購價格優(yōu)勢——但這種效率和優(yōu)勢都是建立在足夠的訂單量的基礎上，而足夠量的訂單卻又需要足夠的配送人員支持。顯然，如果要能夠實現(xiàn)有效擴展，需要大規(guī)模配送隊伍建設、深度宣傳推廣和高效的供應鏈部門配合并一齊發(fā)力。從這個角度看，與其說這個行業(yè)的是“苦生意”不如說是“難生意”。

蔡子良告訴i天下網站記者，經過此前一年商業(yè)模式“試錯”，多客多米已經將整個運營前后端模塊搭建完畢，同時也已經掌握了一定量的數(shù)據基礎，這些都有能力支撐前端的擴展運營。

有意思的是，此前快書包在融資的時候遇到一個商業(yè)邏輯困惑：按照去年的成本結構，快書包要實現(xiàn)盈利需要達到每日1000單的成績，但每日的1000單卻需要在一小時之內送達，而且還很有可能遇到并發(fā)的訂單量。

在對比時我們容易發(fā)現(xiàn)，如果除開圖書品類的低毛利因素之外，還會涉及到目標群體的分散以及供應鏈管理的問題。盡管快書包的解決方案可以用“快”一言蔽之，但關鍵在于先天的因素已經限定了“快”的天花板，快書包的切入太寬也許決定了快書包的精細化運營的能力。

在這點上，多客多米卻恰恰占據了優(yōu)勢：用戶相對密集，品類毛利相對較高，供應鏈管理相對簡單，倉儲壓力相對較小。從這個角度看，多客多米要“快”擁有天然優(yōu)勢。

不過，身處這個還處于起步階段的行業(yè)，蔡子良頗為保守也頗具耐心。盡管他個人已經投入了400萬，而且又一輪投資即將到位，但他仍堅持多客多米在2015年之前不會出杭州，他希望積累數(shù)據來分析整個商業(yè)框架、更多經驗來有效管理團隊。他的認知是：大眾點評用了近5年的時間來做“地推”才坐上了行業(yè)的頭把交椅，多客多米作為一家以地面為主攻的公司，至少得在杭州沉淀三年，而所謂的O2O平臺，未來也將是水到渠成。