騰訊副總裁、騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金董事總經(jīng)理彭志堅談騰訊投資并購

作為一家中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊在過去幾年進(jìn)行了大量的投資和收購。騰訊在不斷通過投資收購壯大自己業(yè)務(wù)的同時，是否也能成為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的福音，而非天敵?

彭志堅把投資看成一場球賽，前鋒、中場、后衛(wèi)必須是一個完整的團隊，不能各自為戰(zhàn)

文 | 方浩

“互聯(lián)網(wǎng)是一個巨大的產(chǎn)業(yè)，每天都在發(fā)生大量的創(chuàng)新。像騰訊這樣的公司，人再多也就1、2萬人，是不可能把所有事情都自己做完的。” 騰訊副總裁，騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金董事總經(jīng)理彭志堅對《創(chuàng)業(yè)邦》說。這是他入職騰訊5年來，首次接受媒體的獨家專訪。“很多人說，騰訊投資并購是這兩年是突然冒起來的。其實這是一種誤解，騰訊在2005年起就陸陸續(xù)續(xù)做了一些投資和收購，從2008年開始我們每年的投資金額和數(shù)量都是翻番的，只是很多案子之前并沒有對外宣布而已。”彭說。

過去這幾年，騰訊已經(jīng)投資收購了過百家公司，投入金額超過百億人民幣。僅從數(shù)量上來看，這兩個數(shù)字絕對不輸于任何一家一線VC的盤子，而且是全線布局。不僅在中國投，在美國、在日韓、在東南亞都有企鵝的影子;既有游戲公司，也有華誼這樣的傳統(tǒng)媒體公司;既有規(guī)模龐大的電商公司，也有微型的開發(fā)團隊;既有在二級市場的投資，也有以LP身份參與的創(chuàng)投基金。

長期以來，騰訊給人的固有印象是，什么事情都自己干。幾乎所有產(chǎn)品線都是圍繞QQ這款核武器展開的(當(dāng)然，將來可能還會加上微信)，無論是自己做還是模仿別人，產(chǎn)品路徑清晰無比;但是，作為一個戰(zhàn)略投資者，騰訊投誰、收購誰的邏輯是什么，讓外界頗感迷惑。

既是運動員，又是裁判員，這是彭志堅最不希望得到的兩個標(biāo)簽。"騰訊雖然是幾千億人民幣市值的上市公司，但還是充滿著各種危機與挑戰(zhàn)，可以說是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，隨時都可能被人顛覆。騰訊成立產(chǎn)業(yè)共贏基金的原因，就是想通過投資并購的手段，依托騰訊開放平臺，和產(chǎn)業(yè)上下游的公司進(jìn)行合作，做一個產(chǎn)業(yè)的參與者、建設(shè)者和合作者，與合作伙伴共同打造一個健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。"彭說。

作為一家中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊有沒有可能像思科、Google那樣通過正向的資本運作，不斷強大自己的業(yè)務(wù)，并且成為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的福音，而非天敵?

一、騰訊的投資戰(zhàn)略是什么?翻開騰訊過去幾年的投資清單，以傳統(tǒng)的眼光分析幾乎不可能找到什么規(guī)律：種子階段的項目有投，A、B輪的公司有投，Pre-IPO的有投，甚至藝龍、華誼兄弟這樣的上市公司也投。天使、VC、PE，每種類型的投資機構(gòu)都可以往騰訊身上套。面目不清，是外界對騰訊投資布局的最大感受。

彭志堅：關(guān)于我們的投資策略，其實在騰訊內(nèi)部非常清晰，最核心的就是戰(zhàn)略價值，大部分案子我們是戰(zhàn)略價值和財務(wù)價值并重，但第一位的永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略價值。

什么是戰(zhàn)略價值?一個是優(yōu)勢互補，一個是前瞻布局。優(yōu)勢互補比較容易理解。就前瞻性布局來說，有一些投資短期之內(nèi)看不到明顯的合作點在哪里，但是它有潛在的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略價值。 就像下圍棋一樣，一個子下去，你也不知道最后什么結(jié)果，有可能這個子被人家吃掉了，有可能逐漸占一大塊空地，也有可能在關(guān)子階段成為一個至關(guān)重要的棋子，所以這些就是相對來說比較前瞻性的布局，我們會這么考慮。（旁白：所謂戰(zhàn)略價值，都是相對競爭對手而言的，即人無我有、我取人舍。說白了，這和市場競爭有關(guān)，可以看做是一場零和游戲。比如騰訊投資金山，就是不想讓自己在安全領(lǐng)域受制于人;投資順網(wǎng)，就是要扼住網(wǎng)吧這條中國互聯(lián)網(wǎng)的隱秘咽喉。顯然，這都屬于戰(zhàn)略價值。）

二、為什么投資電商?到目前為止，騰訊最大的一串戰(zhàn)略投資，當(dāng)屬電商。這也是騰訊備受爭議的投資領(lǐng)域。原因很簡單，在高舉高打兩年之后，中國電商行業(yè)已經(jīng)成了投資機構(gòu)的重災(zāi)區(qū)，幾乎沒有贏家。

彭志堅：其實騰訊一直做電商，從拍拍開始做起，只不過當(dāng)時沒有看的太清楚，所以一直沒有發(fā)力。到2010年后，我們越來越覺得電商是未來互聯(lián)網(wǎng)上最重要的應(yīng)用之一，有一種很緊迫的感覺。騰訊必須隨著用戶的成長而成長。用戶在成長，他們的需求在成長，不光要玩游戲，還干別的事，比如網(wǎng)上購物，比如網(wǎng)上學(xué)習(xí)，等等。我們就必須讓我們提供的服務(wù)跟著用戶的成長而成長。

當(dāng)時我們想，要做這件事情，需要兩個方面的積累：一方面是人才;另一方面是業(yè)務(wù)。從人才講，投資和收購也是一個很重要的人力資本積累的方式。從業(yè)務(wù)上講，阿里系已經(jīng)規(guī)模龐大，C2C這條路已無法繼續(xù)走通;而B-C方面京東快速崛起，在品類和口碑上的影響力別人也一時難以超越。作為平臺型公司的騰訊，應(yīng)該怎么切入?

坦白說，騰訊的流量很大，但電商流量還不大。只有培養(yǎng)用戶在騰訊平臺進(jìn)行網(wǎng)購的習(xí)慣，積累電商流量，騰訊電商才有機會。電商流量從哪里來?我覺得最重要的是要有一些核心品類，作為培養(yǎng)電商流量的基礎(chǔ)。 這些品類要足夠標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)模足夠大、用戶群足夠多，所以3C類電商投資了易迅、鞋類電商投資了好樂買。我們甚至也考慮過1號店等其他合作伙伴。在有了充足的電商流量基礎(chǔ)上，我們就可以在之上打造一個類似Amazon的market place.

電商這兩年的日子之所以不好過，根本原因就是流量成本太高(流量成本加上其他成本覆蓋不過來的話，自然會虧損)。電商平臺如果能夠積累大量的流量，加上Market place大量的商品，每單交易的流量成本(當(dāng)然還有營銷成本等)就會降低，這是平臺類電商的核心優(yōu)勢。（旁白：騰訊以拍拍起家，但它的成長速度并沒有跟上整個行業(yè)的爆發(fā)速度。到2009年，騰訊終于意識到，電商是一個價值鏈非常復(fù)雜的領(lǐng)域，從供貨商、物流體 系、市場營銷等一系列環(huán)節(jié)，跟騰訊原有的DNA并不完全一致，行業(yè)經(jīng)驗和人脈的積累，需要太長的時間。也正是從那時起，易迅、好樂買、珂蘭鉆石等一批電商 公司，都拿到了騰訊的Offer。據(jù)說，騰訊當(dāng)年差點入股1號店，在簽字前的最后一刻，被沃爾瑪橫刀奪愛。）

三、投資還是收購?騰訊目前的投資布局，純粹投資占大多數(shù)，10%左右是收購。哪些項目適合投資，哪些適合收購，這也是擺在任何戰(zhàn)略投資者面前的課題。

彭志堅：一個不能成為獨立生意的項目，就好像一個不能獨立跑的輪胎，如果我們覺得合適，就會傾向于收購進(jìn)來，因為它反正在外面單獨跑也不可能存活下去，就是汽車零部件，你得裝到汽車?yán)锩嫒ゲ拍苡?如果能夠獨立跑，有成為獨立生意模式的可能，我們盡可能使用少數(shù)股權(quán)投資的模式。但是如果說這種企業(yè)對騰訊有非常非常重要的戰(zhàn)略價值，是我們現(xiàn)有平臺的一個非常重要的補充，那也會考慮收購進(jìn)來。（旁白：事實上，騰訊對大部分創(chuàng)業(yè)團隊的收購，是奔著人才去的。之前，騰訊在廣州收購了一個叫做MyTT的創(chuàng)業(yè)團隊，做手機同步助手的。當(dāng)時這5個人的團隊 做了幾十萬的用戶，很辛苦，但吳宇這個團隊非常棒，能力強，與騰訊的價值觀也非常吻合。彭志堅說，“你說騰訊自己做不出來幾十萬用戶的產(chǎn)品?那不可能。我 們看重的不是他們的產(chǎn)品，而是這個團隊。”現(xiàn)在MyTT的創(chuàng)始人吳宇手下的團隊人數(shù)已經(jīng)達(dá)到200多人。）

彭志堅：不管是完全收購，還是少數(shù)股權(quán)投資，我們的原則就是保持團隊的積極性，保證團隊的利益，這是一個很重要的事情。所以，能夠獨立發(fā)展的生意，我們盡可能少做股權(quán)投資，不能夠獨立發(fā)展的生意，我們會用合適的方式來進(jìn)入，可能會考慮全資收購，這是一個基本的原則。

當(dāng)然也有一些行業(yè)，比如說游戲其實是可以獨立發(fā)展的行業(yè)。因為游戲是一個創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，要有強大的動力和非常好的創(chuàng)意， 才能把這個事情做好，所以我們游戲上基本上很少做收購，絕大多數(shù)是少數(shù)股權(quán)投資。目的是為了保證團隊有足夠的利益保證、有足夠的動力把事情做好。

四、收購之后，如何盡快讓創(chuàng)業(yè)者成為“騰訊人”?相對投資而言，收購的難點在于如何整合。康盛創(chuàng)想被騰訊收購之后，戴志康跟彭志堅開玩笑說，以前在公司里有什么事，我走出辦公室，在屋子里大喊一聲，大家都知道怎么回事兒了，現(xiàn)在很多東西要審批、匯報，一開始真不適應(yīng)。

彭志堅：這是不可避免的。騰訊有兩萬人，不可能每個人都向Pony/Martin匯報，再扁平化也會有層級。而騰訊文化的彈性在于，大家有什么重要的事情還是可以直接達(dá)到公司最高層的。對于被收購團隊，在收購過程中都會進(jìn)行坦誠的溝通，把困難都擺在桌面上，讓大家有一個正確的預(yù)期。其實就象招聘一樣，把所有好的、壞的、機會、困難、挑戰(zhàn)都講得很清楚，雙方有個合理的預(yù)期，否則最后來了你不高興、我也不高興，大家都不高興，這對大家都是損失。

騰訊進(jìn)行收購，首先看創(chuàng)業(yè)者的風(fēng)格與騰訊的文化是否契合。即團隊的心態(tài)、文化跟騰訊的心態(tài)和文化是不是一致。至少我個人感覺，在騰訊4年多的時間里，騰訊是一個非常開放、非常民主、非常扁平的互聯(lián)網(wǎng)公司，鼓勵自下而上的創(chuàng)新，大家心態(tài)都特別好，就是踏實干活，把事情做好。

所以說我們要找的人也希望是那種踏實干活、有事業(yè)心、真想做事、想做大事的人，這個特別重要。（旁白：為了幫助對收購之后的團隊更好的融入騰訊大家庭， 騰訊會就每個收購項目成立了“聯(lián)合融合小組“，一般有100天的融合期，這個小組中，有投資部門的人、有業(yè)務(wù)線的人、還有財務(wù)、人力、法律等部門的人，在 期間內(nèi)融合小組每一個星期或半個月開一次會，溝通，了解，并解決融合過程中遇到的各種問題。100天之后，還有半年一次的溝通，直至這個團隊完全融入騰 訊。

對于收購成敗的判斷標(biāo)準(zhǔn)，騰訊就看兩點：人和事。成功的收購，優(yōu)秀的團隊進(jìn)來之后，一定在騰訊平臺上會發(fā)揮更大的作用，不 斷壯大團隊，推出更多更好的產(chǎn)品和服務(wù)，因為他們的舞臺更大了，施展空間也大了。"當(dāng)年收購Foxmail的時候，團隊規(guī)模不大，你看現(xiàn)在小龍帶多少人的 隊伍、做多牛的產(chǎn)品。后來我們在廣州收購的MyTT這個團隊，CEO吳宇帶著5個人加盟了騰訊，現(xiàn)在帶200多人的團隊，負(fù)責(zé)一批無線產(chǎn)品的開發(fā)。”彭志 堅說。）

彭志堅：優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的四個關(guān)鍵詞

企業(yè)要做起來最核心的是什么?除了路子要對、方向要對之外，其實最核心的是團隊，團隊本身決定你的路是不是對，方向是不是對，方向錯的時候，能不能及時的調(diào)整。所以我們投資時一直看重團隊，特別是公司的創(chuàng)始人。團隊至少占整個考量的90%以上，團隊的老大在這個團隊里面占90%以上，所以說公司的創(chuàng)始人、公司的老大基本上決定投資的80%-90%。

那么，我們要什么樣的創(chuàng)始人呢?肯定要聰明、要有很好的商業(yè)嗅覺等等，這些都不說了，但是我特別想強調(diào)四點：

第一是大氣。我特別喜歡大氣的CEO，特別正，人品要好，CEO最重要的能力是領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力不光是有長遠(yuǎn)的眼光，人品正不正、心胸是否開闊非常重要。大氣開闊的CEO樂于分享，愿意跟股東、合作伙伴、自己的團隊一起分享成果。如果一個創(chuàng)始人甚至不愿意把股權(quán)分一部分給自己的兄弟們，這會讓我們有很大的顧慮。盡管這種人可能也會做的不錯，但不是我們想投資的。

第二是高度。CEO一定要有高度。1米高的人下面你放不了1.8米高的人，他在下面要低著頭走路的。如果你要投一家公司，你要想這個老大是不是有足夠的高度，支撐一個幾億、甚至幾十億美金的公司，至少他要有這個潛力。我們經(jīng)常聽到，如果一個人不夠做CEO，但他的產(chǎn)品不錯，以后再找一個CEO來幫他云云，我其實不太相信這種說法。CEO就是CEO，老大就是老大，他一定要有一個高度，下面才能放高人，他有1.5的高度的話，下面可以放1.4米的人，他有2米高的時候，下面可以放1.8米的人，但是你不能說1米的人下面放一個1.8米的人，這個我認(rèn)為不太可能。

第三是超強的執(zhí)行能力。超強的執(zhí)行力就是，一旦決定的事情，就象推土機一樣，以摧枯拉朽之勢，堅決執(zhí)行到位。另一方面，要善于摳細(xì)節(jié)，不斷的對產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化，力求盡善盡美。第三，要有快速反應(yīng)能力?；ヂ?lián)網(wǎng)本質(zhì)上是服務(wù)，一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品出來，要有亮點，但絕對不會是完美的，需要根據(jù)用戶的反饋，不斷的快速迭代，解決問題，優(yōu)化用戶體驗，不斷的給用戶驚喜。

第四是操盤能力。這一點說白了就是關(guān)鍵時刻的重大決策能力。我們看到市場上很多公司，創(chuàng)始人很聰明、技術(shù)做的很好，產(chǎn)品感覺也很好等等，也很有沖勁，但是第一筆融資拿兩、三百萬美金的時候還好(這個盤子比較小，還能過得不錯，業(yè)務(wù)發(fā)展也很好);但是一旦拿到上千萬美金資金的時候，就開始亂陣腳，不知道怎么花，或者到處亂花，盲目招人、盲目擴張，到處打廣告。這種情況我覺得就是操盤能力不夠，或者說不夠成熟，他完全就沒見過這么大的場面，這種是很可怕的事情，很可能頃刻之間倒下來。

另外一個情況就是逆境的時候。作為一個成功的企業(yè)家，在逆境的時候你要有比鋼筋還堅強的神經(jīng)，經(jīng)得住考驗。比方說你做一個產(chǎn)品還不錯，但是過段時間，大家都看你這個東西不錯，很多競爭對手就出現(xiàn)了，這種艱難的情況下你能不能淡定、沉著，不要隨著競爭對手起舞而起舞;或者董事會給你壓力的時候，你能頂住，團隊給你壓力的時候你能頂住，這當(dāng)然需要一個度，不是說別人的意見你聽不進(jìn)去，但是你不能瞎聽別人的意見，你要聽別人的意見，但是聽完了以后要有判斷，有主見，敢做決策，做正確的決策，而且不左右搖擺。這就是關(guān)鍵時刻的重大決策能力，我稱為操盤能力。

創(chuàng)業(yè)者：騰訊的錢好拿嗎?

李樹斌：馬化騰一點架子也沒有

騰訊是在好樂買C輪融資的時候進(jìn)入的。當(dāng)時準(zhǔn)備這輪融資的時候，正是電商行業(yè)最風(fēng)光的時候，投資人都追著跑。那段時間，魯明和李樹斌幾乎每天都在接見投資人，最后兩人應(yīng)付不過來，干脆“輪流接客”。所以當(dāng)彭志堅找上門來的時候，正好趕上李樹斌“值班”。彭把李約到一個飯館吃飯，表明了來意。“當(dāng)時我們其實和其他機構(gòu)已經(jīng)談得差不多了，接待老彭就是出于禮貌，想吃頓飯把他打發(fā)走就算了。”李樹斌回憶說。

但彭志堅曉之以理、動之以情，拿出了死磨硬泡的精神。最后李樹斌沒辦法，撂下一句話：如果你們真的有興趣，就一星期內(nèi)敲定吧。“當(dāng)時我想，騰訊這么大的公司，肯定不會這么快做決策。”李樹斌說。

但讓李樹斌和魯明沒有想到的是，不到一周，彭志堅打來電話，說，“我們可以投，方便的話就請你倆準(zhǔn)備一下去趟深圳見下Pony(馬化騰)他們，可以對騰訊有一個更全面的了解”。

李樹斌至今還記得去騰訊總部的情景。“一天時間安排的非常緊湊，和業(yè)務(wù)線開會，見各位副總裁，見劉熾平(總裁)，最后在下午見的是馬化騰。”據(jù)說那天下午馬化騰遲到了10分鐘，不停地給李樹斌和魯明道歉，最后又親自坐電梯把他們送到樓下。“一點架子也沒有。”李樹斌說。

而這次深圳之行，也讓李樹斌他們見識了騰訊的務(wù)實。“馬化騰問的都是非常細(xì)的問題，而且都是關(guān)鍵問題，沒有一點水分。”回到北京后，魯明和李樹斌決定接受騰訊的投資。“還有一個更現(xiàn)實的問題，騰訊的錢我們可以不拿，但是，如果競爭對手拿了怎么辦?任何創(chuàng)業(yè)者都會知道這個問題的重要性的。”李樹斌說。

黃建：騰訊投資絕對不是"引狼入室"

2010年年底，一款叫“胡萊三國”的游戲開始在騰訊開放平臺上嶄露頭角。彭志堅找到胡萊三國的團隊，希望投資他們。“從年底開始談，一直到2011年上半年敲定交易。”胡萊三國的CEO黃建說，當(dāng)時胡萊并不缺錢，但想到騰訊能夠提供的資源，還是決定接受投資。不過，胡萊創(chuàng)始人喬萬里和黃建提出兩個條件：第一，騰訊只能買進(jìn)小額股份;第二，不能進(jìn)董事會。

“真的是有點不放心。你想，它自己也做社交游戲，而且做得還很好，我們當(dāng)時感覺胡萊與騰訊自己的產(chǎn)品比，還是隔了一層。”黃建說，雙方在進(jìn)不進(jìn)董事會這個問題上，吵了很長時間，“可以說是和Richard(彭志堅)拍了桌子。”原因是，騰訊不僅要進(jìn)董事會，還要包括其游戲業(yè)務(wù)線的人。最終權(quán)衡利弊，胡萊還是接受了騰訊的董事會成員要求。

2011年，胡萊開始從社交游戲向頁游轉(zhuǎn)型，伴隨而來的是收入上的陣痛。有一次開董事會，胡萊創(chuàng)始團隊向投資人交待過去一個季度因轉(zhuǎn)型而導(dǎo)致的收入下降。“本來準(zhǔn)備好挨罵了，沒想到散會之后第一個請我們吃飯、安慰我們的就是騰訊的人。”黃建說，合作之后才發(fā)現(xiàn)，絕對不是引狼入室那種感覺，他們給的資源、協(xié)調(diào)真的很多。

匿名創(chuàng)業(yè)者：騰訊的內(nèi)部競爭要比外部更激烈

把騰訊業(yè)務(wù)線的人放進(jìn)被投公司的董事會，是騰訊投資的顯著特色，幾乎每一家被投企業(yè)都有來自騰訊相關(guān)業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人。這種安排的一個好處是，真正實現(xiàn)了雙方在產(chǎn)品層面和團隊方面的無縫對接;難點在于，可能會讓距離最近的兩個競爭對手在同一個董事會上。

騰訊曾經(jīng)投資過一家公司，這家公司在手機上的直接競爭者就包括騰訊自己做的一款產(chǎn)品。“一開始就有競爭，他們的人還在我們的董事會上，說不別扭那是瞎話。我們是被投企業(yè)，人家是自己培養(yǎng)的，血緣關(guān)系就是不一樣，這一點必須得承認(rèn)。”這家公司的創(chuàng)始人說，但是好處在于，騰訊系的企業(yè)之間的競爭，是良性的，“在市場上我們與拍拍團隊真刀真槍地干，但私下里大家都是哥們，去深圳我們一塊吃燒烤、喝啤酒。”

如果把中國互聯(lián)網(wǎng)視作一個江湖，那么在騰訊內(nèi)部就還存在另外一個生態(tài)系統(tǒng)。“大江湖的競爭是沒有底線、沒有秩序、沒有仲裁者的，有點笑傲江湖的意思，反正大家都是無法無天。在騰訊這個‘小江湖’，競爭甚至更慘烈。你行不行，拿產(chǎn)品和業(yè)績說話，其他都是廢話。但是，不同在于，騰訊系內(nèi)部的競爭，是良性的，有道德底線的，有秩序去遵循的，它更像一個‘法治社會’。”這位創(chuàng)業(yè)者對《創(chuàng)業(yè)邦》總結(jié)道。