創(chuàng)業(yè)公司沒有大公司的安全感、各種福利待遇，怎么激發(fā)大家熱情把活干好?需要建立什么樣的激勵機制等?

以下內(nèi)容來自于知乎，原作者為Boyan，內(nèi)容如下：

提供個人思路，先駁：

1.人情和制度是不穩(wěn)固的。

人情是要分情況的，什么樣的人情?大學(xué)同學(xué)?平時一起吃喝玩樂人情?一起工作過的人情?還是因為有共同價值觀而在一起形成的好基友關(guān)系?但即便如此，是否真是偏執(zhí)的就喜歡玩創(chuàng)業(yè)的呢?

當(dāng)要一起去做一件不知道什么時候有回報的事情(當(dāng)然，開始的時候大家都會認(rèn)為有回報)，但現(xiàn)實可能是不知道有沒有回報。那遇到問題遲遲解決不了或者短期看不到回報，那好基友也可能散了干別的去。

基友創(chuàng)業(yè)團隊分手的事例少嗎，各位?我親身經(jīng)歷過1例，身邊看過2例。為什么好基友創(chuàng)業(yè)一樣要股權(quán)轉(zhuǎn)期權(quán)呢?

制度，大概5年前的玩意兒和該死的經(jīng)理人理論席卷了一把，敢情制度是救命的東西。有個段子，大概是這樣的：

一個英雄帶著一幫兄弟去做一件偉大的事情，然后做的過程中犯了很多錯誤，然后為了避免犯類似的錯誤，把一些可以清楚規(guī)避和解決的問題，跟著自己的經(jīng)驗記錄下來，成了“規(guī)矩”。后人發(fā)現(xiàn)如獲至寶，早早定好“規(guī)矩”，但怎么也無法達到英雄的成就。

制度1會過時，2不能亂套，3早期壓根沒啥用，4后期的問題已經(jīng)不是單一的制度問題。

瞎玩制度死的公司，去看看民營企業(yè)家們?nèi)チ薓BA課堂之后回來玩死多少賺錢公司。

2.領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、提升力跟這個問題基本沒有任何關(guān)系的。

領(lǐng)導(dǎo)簡單說：愿景，戰(zhàn)略規(guī)劃，精神領(lǐng)袖，指引團隊往前走。

執(zhí)行簡單說：理解規(guī)劃，理清工作流程，設(shè)定里程碑，努力完成工作，以達到愿景及戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

提升簡單說：遇到問題，解決問題自然提升，或者有經(jīng)驗傳遞給沒經(jīng)驗的提升。再簡單說，老人帶新手，打怪升級，自行修煉。

這3點跟激勵團隊有什么關(guān)系?因領(lǐng)袖的召喚而激情，在執(zhí)行中火花逐漸熄滅，提升如何看機會看人看修為。

這3點是任何一個創(chuàng)業(yè)團隊的標(biāo)配而已。你會因為一個創(chuàng)業(yè)團隊有領(lǐng)導(dǎo)，在做事，根據(jù)自身努力程度能學(xué)到不知道多少的東西而變得異常high，很受激勵和鼓舞?這3個詞，我承認(rèn)在管理上是非常熱的詞，但放在創(chuàng)業(yè)這種要在不確定環(huán)境下處理各種細節(jié)的情況下，太虛了。

同時，真正優(yōu)秀的團隊，每個人身上都能看到領(lǐng)導(dǎo)力，執(zhí)行力和提升力，為什么?

他們愿意去創(chuàng)業(yè)，而不是安穩(wěn)的過日子，是已經(jīng)有追求，能承擔(dān)責(zé)任和壓力的人。創(chuàng)業(yè)是一個小團隊，死活都在自己手上，能為自己負(fù)責(zé)，為團隊其他人負(fù)責(zé)，他們不具備領(lǐng)導(dǎo)力么?如果不是創(chuàng)始人，他們?nèi)蘸笠部隙ㄊ呛诵陌嘧映蓡T，不具備所謂的領(lǐng)導(dǎo)力嗎?

真正適合創(chuàng)業(yè)的家伙，本身就不用揚鞭馬自蹄，他們會缺執(zhí)行力?

真正適合創(chuàng)業(yè)的家伙，都是自我成長的能手，他們主動成長的意識極強，會缺提升力?

真正要想的是，為什么一群這樣的人能夠一起工作，并完成創(chuàng)業(yè)這件要面對大量不確定性的事情，甚至是去創(chuàng)造偉大的事業(yè)!而不是堆一些時髦的管理詞匯和大道理。

3.畫餅和忽悠的企業(yè)文化別套在創(chuàng)業(yè)公司上。

和制度一樣被濫用的管理理念。創(chuàng)業(yè)公司講企業(yè)文化，但不是忽悠和畫餅。

簡單說，企業(yè)文化是自然而然形成的，就像一個人的習(xí)性，養(yǎng)成之后很難改掉。

人的習(xí)性怎么來，簡單說，首先被動接受，受先天環(huán)境影響，得到基礎(chǔ)價值觀;接著通過經(jīng)歷反思和主動學(xué)習(xí)，自塑價值觀，然后在行為的反饋中慢慢就形成了，不經(jīng)過重大人生波動(如：劫后余生)，不會輕易更改。

創(chuàng)業(yè)公司的文化和品牌最初來自于創(chuàng)始人本身(先天)。創(chuàng)始人的基礎(chǔ)價值觀及創(chuàng)始人為什么創(chuàng)業(yè)決定創(chuàng)業(yè)公司為什么存在(為賺錢，為投機，為解決問題，還是為改變世界)，然后這種價值觀在尋找團隊的過程中就會發(fā)揮作用，想一起賺錢的會走到一起，一起投機的走到一起，一起有工程師黑客精神的走到一起，一起想改變世界的走到一起，最后成了不同的團隊氛圍，最后成了不同的企業(yè)文化。

不同團隊文化的激勵點是不一樣的。而創(chuàng)業(yè)團隊其實能一起工作一段不短的時間已經(jīng)有文化了。沒激情了要么是最早就走錯了路(想投機的人去做改變世界的事情，想磨產(chǎn)品的人被忽悠去投機)，要么就是遇到問題解決不了短期沮喪。前者短期無法解決，后者靠解決問題解決團隊士氣。

再說觀點：

1.激勵不是目的，解決問題才是。需要激勵的原因是問題得不到解決。士氣低落是有原因的，請去解決那個原因，而不是總想著用什么手段或者“術(shù)”激勵低落的士氣，踏踏實實的去解決問題，一旦解決問題，士氣自然回來。

下面再提一些可能會遇到的問題及解決思路：

2.創(chuàng)業(yè)本質(zhì)上就像在做一個前人做過類似或者沒做過類似的實驗，但并不是所有人都真的喜歡或者適合做這種實驗。(當(dāng)然，很多事情只有試過之后才知道合適不合適)

有些人對創(chuàng)業(yè)有點興趣，然后有些技能就去試試做了，或者被忽悠被洗腦著就去了。

但做的過程中慢慢發(fā)現(xiàn)了困難，要處理很多未知的事情。..很多人在這種情況面前就不會像當(dāng)初那么有興致了，原來不是想象中那么簡單的嘛，而且本來就沒有什么由內(nèi)而生的“初心”，時間戰(zhàn)線一拉長，沒熱情了。..。那才需要，so called “激勵” 。其實一旦這種情況發(fā)生，本質(zhì)上我覺得不是激勵的問題，而是做了自己不適合做的事情，不需要通過解決“激勵”而解決，請早死早超生。

有些人是真的適合創(chuàng)業(yè)，喜歡創(chuàng)業(yè)，為創(chuàng)業(yè)做了很多準(zhǔn)備然后去玩了這個實驗。但是因為對玩的方法不熟悉，導(dǎo)致過程中走了不少彎路，激情有所降低。

這個問題好解決，請閱讀《The Lean Startup》即《精益創(chuàng)業(yè)》。當(dāng)了解了實驗的玩法，心理的不安全感減少，已不需要激勵，專心解決眼下問題即可。

3.創(chuàng)業(yè)是跟行業(yè)有關(guān)的實驗。

若玩了一個自己不喜歡玩的行業(yè)，那再激勵還是不會喜歡的，除非是為了錢玩，那錢就是激勵。

若玩了一個過時的事兒，比如現(xiàn)在想做個別人已經(jīng)做的很好的家伙，如谷歌，那做長了做不下去，沒激情是正常的，請換一個新鮮的有激情的，別耽誤團隊。

若搞不清楚市場，那停下來，了解清楚，清楚了，干勁就來了。leader弄清楚了就不迷惑，才能清楚告訴團隊，團隊才不迷惑，才知道未來的增長點在哪。知道有增長，那就好辦。

若搞清楚的時間太長，成本很大，資金不夠，內(nèi)心苦惱，團隊不解，士氣低下，同上，不要耽誤團隊。

4.創(chuàng)業(yè)是跟人有關(guān)的實驗。

知乎上有個問題，是問《為什么說人人網(wǎng)沒有靈魂?》@張亮 有個回答我很認(rèn)同，沒有明確想為用戶創(chuàng)造什么價值的理念和堅持。

所以我個人覺得，創(chuàng)始人要先想明白自己為什么創(chuàng)業(yè)，想明白自己的初心，想明白這個創(chuàng)業(yè)是要做什么，做的事情要創(chuàng)造什么價值，然后找認(rèn)同這個價值的人一起來創(chuàng)造未來，在剛開始的時候定好基調(diào)，那這個初心就是很棒的激勵。這也是為什么招人的時候要招真正熱愛那個創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品的人。

人是最關(guān)鍵的，如果你想磨產(chǎn)品，團隊卻想投機。那要么換團隊，要么隔三差五用錢激勵，如果你有且認(rèn)為有效的話。

想了解更多內(nèi)驅(qū)力相關(guān)知識，請讀《內(nèi)驅(qū)力》。理論上來說，沒有符合創(chuàng)始人愿景的內(nèi)驅(qū)力的團隊成員，是不應(yīng)該要的，因為他們已經(jīng)不是你想要的優(yōu)秀成員，你無法和他們產(chǎn)生深層次的共鳴，怎么激勵?這也是為什么說創(chuàng)業(yè)的頭10個人最重要，決定了公司的未來。

同樣，回答題主說的問題，如果是內(nèi)心需要安全感，不敢冒險，要福利保障的團隊，其實已經(jīng)不適合創(chuàng)業(yè)了，激勵他們不如放棄他們，讓他們做不合適的事情，對創(chuàng)始人對團隊都是一種痛苦，何況剛開始一起創(chuàng)業(yè)的團隊，大多是朋友，何必呢。當(dāng)然，這并不是說這些人不好，放大了說，我們每個人都是社會的小小螺絲釘，都在貢獻自己的力量，這是值得尊重的，但做不合適的事情，是痛苦的。

So，如果都是實打?qū)嵪雱?chuàng)業(yè)又價值觀趨同，認(rèn)同共同愿景的團隊，其實早期需要激勵的地方已經(jīng)不是很靠外在和物質(zhì)了。當(dāng)然，我想沒人會蠢到讓喜歡寫程序的去銷售，讓喜歡做設(shè)計的去寫代碼，迫使成員做不喜歡做的事兒吧。

另外要說的是，我想優(yōu)秀的人，只會想和優(yōu)秀的人共事，這樣他們一起交流才有話題、有尊重、有欣賞、有反饋、有促進。這比什么人情重要多了。

所以之前我要說：

真正要想的是，為什么一群這樣的人能夠一起工作，并完成創(chuàng)業(yè)這件要面對大量不確定性的事情，甚至是去創(chuàng)造偉大的事業(yè)!

5.創(chuàng)業(yè)是和產(chǎn)品有關(guān)的實驗。

產(chǎn)品可以是一個網(wǎng)站，可以是一個應(yīng)用，可以是一個咖啡館，可以是一項不知道是什么的服務(wù)。..試想，如果這個產(chǎn)品不斷的得到用戶的反饋，不斷的有新的用戶，不斷的盈利了，那團隊需要外在的激勵么?不需要，因為正往著對的方向上走，因為產(chǎn)品正在創(chuàng)造價值!創(chuàng)業(yè)是要做有價值的事情!

為什么產(chǎn)品在士氣上重要?

因為產(chǎn)品是團隊共同努力的結(jié)果，是心血的結(jié)晶，產(chǎn)品背后其實就代表了團隊的努力，不管是產(chǎn)品崗位、運營崗位、銷售崗位、設(shè)計崗位、還是技術(shù)崗位。..他們的努力都化成了公司的核心產(chǎn)品，努力付諸流水，士氣低落是必然。So，請創(chuàng)始人用《The Lean Startup》中的實驗方法，用愿景、野心、激情、偏執(zhí)、甚至拼死不退的執(zhí)行力和大家一起干，鼓勵團隊繼續(xù)嘗試!

因為產(chǎn)品不被市場認(rèn)可的士氣低落，只有靠繼續(xù)打磨產(chǎn)品直到市場&產(chǎn)品平衡點到來，來解決。

一旦達到，產(chǎn)品&市場反饋本身就是最好的激勵。

6.創(chuàng)業(yè)是和錢有關(guān)的實驗。

·優(yōu)秀的人才配得上優(yōu)秀的工資。因為1個優(yōu)秀的人頂好幾個平庸的人，給符合身價的工資代表了對他們的尊重。而他們真心想創(chuàng)業(yè)，前期也不會獅子大開口，但基本生活質(zhì)量必須保障，沒得商量，除非條件太極限了。薪水的激勵是最簡單的，錢能解決的問題就不是問題。這里不是說用錢去不斷激勵，而是說，給太少的薪水會打擊士氣，與其到時候補救，不如提前給了，大家高高興興去搞。想馬兒跑，不給馬吃草?將心比心，自己能跑多遠?

·資金不夠燒到市場&產(chǎn)品平衡點引起的士氣低落。

這個簡單：找錢，盈利，節(jié)流，死。前兩者放心，第三者延長前兩者的過程，時間長了沒效果，早死早超生。

·資金不夠出一個大家伙或者撬動一個創(chuàng)始人心目中的大市場而引起戰(zhàn)況僵局影響士氣。

這個也簡單：

不信邪耗著，看死不死。

或調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，出最小可行性產(chǎn)品(MVP，Minimum Viable Product)，精簡到不能再精簡，調(diào)整里程碑，盡快達成短期目標(biāo)，然后就請回到第四點解決產(chǎn)品問題去。

小結(jié)一下：

1.別找那種不適合創(chuàng)業(yè)要各種福利的家伙，他們也許是很棒的人，但未必適合創(chuàng)業(yè)。

有些人天生不適合創(chuàng)業(yè)，你找一群小富即安，怕冒險，喜歡過安穩(wěn)日子的人一起去創(chuàng)業(yè)，還指望激勵他們變成創(chuàng)業(yè)型的人，瘋了嗎，相信我，不會成功的。

2.備夠錢，給夠錢。

把錢備齊了，給團隊足夠的物質(zhì)尊重再去談創(chuàng)造，能去創(chuàng)業(yè)的人員都有能力，1個人當(dāng)多個人用的，別給貓一樣的薪水要出虎一樣的戰(zhàn)績!

給項目預(yù)留出錯的空間，保證資金在出點亂子的情況下也能達到項目里程碑完成盈利或者融資。這樣你的團隊不會為該死的錢發(fā)愁，士氣不會因為錢而低落，不會天天想著做的事情沒有得到公道的待遇。

期權(quán)的不想多說，留股份池給團隊是行規(guī)，而這正常而且太應(yīng)該了。人拿時間、青春和夢想來創(chuàng)造未來，為什么不能讓人分享企業(yè)的成功呢?這些人努力創(chuàng)造，公司一朝上市，實現(xiàn)財富自由本身就是應(yīng)該的。這可能就是所謂的把員工當(dāng)伙伴而不是下級，其實這是個很奇怪的事情，團隊成員本身就應(yīng)該是伙伴，公司做大了也一樣，這是對認(rèn)真工作的人最起碼的尊重，而分享企業(yè)的物質(zhì)成功又是最起碼尊重中最起碼的尊重。

3.找那種符合創(chuàng)業(yè)公司愿景且本身就是有內(nèi)驅(qū)力，追求卓越的家伙，然后把他們放到他們喜歡的崗位上。

創(chuàng)業(yè)需要的是那種敢于挑戰(zhàn)與創(chuàng)造的家伙，他們不滿足于物質(zhì)的滿足，他們需要創(chuàng)造點新的東西出來或者解決了什么問題，才能讓他們得到精神上的滿足!哪怕看上去是賺錢，但解決了市場問題創(chuàng)造了市場價值賺到錢是正常的!錢是衡量企業(yè)能力的一個標(biāo)準(zhǔn)。

但要提另外一種例子，不是那種苦逼創(chuàng)業(yè)，即一群本身就很有實力的金融背景的人做金融類的項目，我想錢是非常重要的激勵，而賺錢來自什么，來自這群喜歡賺錢的人通過自己的知識和判斷賺到了錢。這和喜歡編程的人通過自己寫出來的程序賺到錢其實也是一樣的。

4.做好創(chuàng)業(yè)的知識儲備(創(chuàng)業(yè)知識、產(chǎn)品知識、設(shè)計知識、技術(shù)知識、財務(wù)知識。..)，然后不斷的解決問題。

只能說這是個厚積薄發(fā)的實驗，這也是為什么風(fēng)投要好的團隊背景。

5.找個合適創(chuàng)業(yè)的市場和idea。

走錯了市場，OMG，項目起不來，誰都沒激情了，初心很重要，pivot也很重要。請去看《硅谷創(chuàng)業(yè)教父Paul Graham：如何獲得創(chuàng)業(yè)idea》。這也是為什么風(fēng)投除了看團隊，還要看是不是在未來5-10年創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品會處于一個有爆發(fā)性增長的市場。

你覺得你的團隊是知道自己在做的產(chǎn)品能拿到風(fēng)投有激情，還是因為走錯了路永遠拿不到風(fēng)投有激情?

6.解決并完成工作，享受工作的成果。

只有享受工作的人才能優(yōu)秀的完成工作，只有能優(yōu)秀完成工作的人才適合創(chuàng)業(yè)，而給享受工作的人最好的回報，就是優(yōu)秀的完成了工作并得到了認(rèn)可(認(rèn)可來自自己、創(chuàng)始人、團隊、用戶、市場、投資人。..)。