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燒掉你的商業(yè)計劃書 在你被它燒掉之前

2012/11/28 21:25     

商業(yè)計劃書暗藏“陷阱”

商業(yè)計劃書暗藏“陷阱”

《商業(yè)模式新生代》一書的作者亞歷山大·奧斯特瓦德(Alexander Osterwalder)今天撰文,通過一個個淺顯易懂的案例,全面闡述了可廣泛應用于各個行業(yè)的實用型商業(yè)模式的設計方法。他指出,商業(yè)計劃書只是一大堆未經(jīng)證實的假設,創(chuàng)業(yè)者應該拋棄靜態(tài)的商業(yè)計劃書,使用動態(tài)的、不斷更新的商業(yè)模型。

當創(chuàng)業(yè)者們開始相信他們的商業(yè)計劃會如同上面寫的那樣變?yōu)楝F(xiàn)實時,他們就大錯特錯了。我建議創(chuàng)業(yè)者把商業(yè)計劃書付之一炬——因為它的危害太大了,十分不利于企業(yè)的健康發(fā)展。如果相信它們,那就太不切合實際了,因為正如史蒂夫·布萊克(Steve Blank,被譽為“精益創(chuàng)業(yè)”的奠基人)所言,“沒有任何一份商業(yè)計劃會在初次接觸客戶后幸存下來。”

正如任何一位老練的企業(yè)家和投資者會對你說的那樣,無論你將自己的創(chuàng)業(yè)之路想象的多么艱難,但市場的現(xiàn)實情況總是變幻莫測的。事實上,無數(shù)商業(yè)計劃大賽的獲勝者只是在他們的獲獎計劃屈從于市場力量時,才真正了解這一道理的真諦,即便他們難以接受。

因此,我們需要更為動態(tài)的創(chuàng)業(yè)方法論,而不是靜態(tài)的商業(yè)計劃書。一個值得借鑒的方法是,不斷通過A計劃、B計劃、C計劃和諸如此類的計劃,用真實的市場力量和迭代來對你的商業(yè)創(chuàng)意進行壓力測試,直到選定一個對象,這樣做既快速成本又低。

好消息是,我們現(xiàn)在已經(jīng)找到了用更為可靠、效果更好的方法來替代商業(yè)計劃書的途徑。這種方法可以給你帶來極大的幫助,它結(jié)合了三種不同的手段,讓你找到屢試不爽的商業(yè)模式:用“商業(yè)模式畫布”(Business Model Canvas)工具來設計商業(yè)模式;用“客戶發(fā)展”(Customer Development)方法論來測試業(yè)務模式;用“精益創(chuàng)業(yè)”(Lean Start-up)方法論來快速生成商業(yè)模型。從美國硅谷、瑞士、哥倫比亞到肯尼亞、新加坡和上海,世界各地的創(chuàng)業(yè)者們正在實踐這種方法,而且頗有心得。

以下即是創(chuàng)業(yè)者在尋找理想商業(yè)模式時應避免掉進的三個“陷阱”:

癡迷第一個創(chuàng)意不可自拔

根據(jù)商業(yè)模式的不同,產(chǎn)品、服務和技術(shù)即便是一樣的,結(jié)局往往也會大相徑庭,有的成功,有的失敗。研究可能性無疑是找到成功的商業(yè)模式的“鑰匙”。許多創(chuàng)業(yè)者往往太過癡迷他們的第一個創(chuàng)意,最終可能錯失了機遇,對不同的替代方案進行測試和建模,是消除這種風險的唯一途徑。

當食品巨頭雀巢旗下創(chuàng)業(yè)公司Nespresso推出一款具有創(chuàng)新性的特濃咖啡機時,這家公司卻險些破產(chǎn)。直到找到新的商業(yè)模式,Nespresso才起死回生,最終成為一項營收達30億美元的業(yè)務。

施樂在推出第一臺影印機時,市場反應并不好。后來,施樂提出了一種頗具創(chuàng)新性的商業(yè)模式,通過出租來推廣這款產(chǎn)品,同時堅持薄利多銷的原則,最終獲得了客戶的認可。深諳商業(yè)模式設計的創(chuàng)業(yè)者應該探求迥然不同的替代方案,而不是癡迷于第一個創(chuàng)意不可自拔。

不認真傾聽客戶意見

從創(chuàng)意誕生到執(zhí)行,不斷聽取潛在客戶的意見,是創(chuàng)業(yè)者走向成功的先決條件。成功的創(chuàng)業(yè)者往往會認真聽取別人的意見,可以從客戶的反饋中發(fā)現(xiàn)某種規(guī)律,同時注重這些反饋中的每一個細節(jié)。例如,善于傾聽意見的人不會拘泥于客戶“想要”的東西,而是去理解他們試圖讓人代勞的服務、他們遭遇的與自己有關(guān)的痛苦和收獲。

克萊頓·克里斯滕森(Clayton Christensen)是我最推崇的學者之一,他常常會引用哈佛大學商學院的傳奇人物西奧多·萊維特(Theodore Levitt)教授的名言來描述這種情況:“人們想要買的不是1/4英寸的鉆頭,而是1/4英寸的鉆孔。”所以,作為創(chuàng)業(yè)者,你需要搞清楚在獲得這1/4英寸鉆孔過程中所付出的艱辛及收獲。只有明白了這一點,你才能夠為客戶創(chuàng)造真正的價值。

對壓力測試馬馬虎虎

一旦你對這些客戶的需要、痛苦和收獲有了大體了解,那么在測試之前不應該放松警惕,通過測試,你可以了解到客戶的意見是不是正確。俗話說得好,事實勝于雄辯。人們所說與所作總是不一致。他們或許會告訴你,他們對你的新產(chǎn)品非常滿意,但當他們在購買時,或許連你的產(chǎn)品看都不看。

讓潛在客戶真正行動起來。這或許是小事一樁,讓他們將郵箱地址給你,一旦你確定了新產(chǎn)品的發(fā)布日期,可以給他們發(fā)送郵件。或者,向早期用戶推銷所謂的“最小可行性產(chǎn)品”(MVP)——功能組合最少的產(chǎn)品或服務原型。你從這個過程中學到的經(jīng)驗將是無價的。

有許多公司的創(chuàng)始人向我征求過意見。他們拿出商業(yè)模式畫布讓我看,然后希望我談一談看法。此時,我總是會問他們:“你測試了嗎?”商業(yè)模式畫布是一款極為出色的工具,可以幫助你設計出更好、更賺錢的商業(yè)模式。但是,倘若不將它與商業(yè)模式測試結(jié)合起來,商業(yè)模式畫布就同一份靜態(tài)的商業(yè)計劃書無異。如果不進行壓力測試,即便它是最好的商業(yè)模式設計,也會被市場所拋棄。

今天,相信大家都很清楚商業(yè)模型畫布的工作機制了。首先,要讓支撐你商業(yè)模式畫布的假設明確、清晰;接著,與客戶和合作伙伴一道測試最重要的商業(yè)假設,將從中獲得的經(jīng)驗融入到新商業(yè)模型的設計當中。最后,不斷重復,直到選定一個對象。替代商業(yè)計劃書的工具和過程就是這樣簡單,大家何不試一試呢?

本文編譯自WSJ(blog)

(揚帆)

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