多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司缺少必要的流程和方法來探索市場、發(fā)現(xiàn)首批客戶、驗證創(chuàng)意、促進業(yè)務(wù)增長。只有少數(shù)成功的企業(yè)(比如Design Within Reach公司)能做到這些。通過比較兩者的差別，我提出了客戶發(fā)展方法。

提出客戶發(fā)展方法(見圖2-1)的目標(biāo)是解決產(chǎn)品開發(fā)方法面臨的10大問題(見第1章)。該方法把創(chuàng)業(yè)初期與客戶相關(guān)的活動按目標(biāo)劃分成四個易于理解的階段：客戶探索、客戶檢驗、客戶培養(yǎng)和組建公司。這四個階段環(huán)環(huán)相扣，與產(chǎn)品開發(fā)方法配合使用。我將分4章詳細討論四個階段的目標(biāo)和原理。

客戶發(fā)展方法不是產(chǎn)品開發(fā)方法的替代品，而是對它的補充?？蛻舭l(fā)展方法四個階段的目標(biāo)可以這樣概括：客戶探索的目標(biāo)是根據(jù)既定的產(chǎn)品設(shè)計，去尋找目標(biāo)客戶，判斷產(chǎn)品能否解決客戶的問題;客戶檢驗的目標(biāo)是找出可重復(fù)使用的銷售模型;客戶培養(yǎng)的目標(biāo)是激發(fā)更多的潛在客戶;組建公司的目標(biāo)則是從學(xué)習(xí)、探索型團隊向全速運轉(zhuǎn)的企業(yè)過渡。還有一條理念是客戶發(fā)展方法不可或缺的一部分，即市場類型直接決定企業(yè)分配營銷資源、銷售資源、財務(wù)資源的方式。

客戶發(fā)展方法與產(chǎn)品開發(fā)方法的主要區(qū)別在于，客戶發(fā)展方法的每個階段都是帶有遞歸箭頭的圓環(huán)。也就是說，每個階段都可以重復(fù)進行。與開發(fā)產(chǎn)品不同，尋找客戶和市場具有不可預(yù)測性，需要反復(fù)嘗試調(diào)整才能成功。經(jīng)驗表明，這些活動的特性決定了必須反復(fù)試錯才能達到目標(biāo)，只有在商學(xué)院的教科書里，它們才可能是單向線性的。與產(chǎn)品開發(fā)方法不同，客戶發(fā)展方法認(rèn)為每個階段都要經(jīng)過若干次重復(fù)才能完成。請大家細細品味其中的道理，因為通過試錯來積累經(jīng)驗是客戶發(fā)展方法的核心思想。

以產(chǎn)品開發(fā)方法的眼光看，后退就意味著失敗，所以傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)者覺得通過重復(fù)試錯來學(xué)習(xí)是件令人難堪的事。從左向右推進說明一切進展順利，反之就是失敗。無怪乎營銷人員和銷售人員即使發(fā)現(xiàn)方向不對，也會不顧一切向前推進。請讀者想想，如果用這種思路制造心臟起搏器和火箭，后果該多么可怕呀!

與之相反，客戶發(fā)展方法認(rèn)為后退是一種很自然的、有價值的探索和學(xué)習(xí)手段。它鼓勵我們反復(fù)嘗試，直到獲得足夠的“逃逸速度”(指達到目標(biāo))進入下一階段。

注意，有一條額外的遞歸線從第二階段(客戶檢驗)引回第一階段(客戶探索)。稍后將看到，客戶檢驗的目標(biāo)是檢驗客戶是否愿意購買產(chǎn)品，檢驗銷售策略的可行性。如果這一步檢驗失敗，則應(yīng)該返回第一階段，重新發(fā)掘客戶。

采用客戶發(fā)展方法可以大幅節(jié)省企業(yè)開支。在尋找客戶和檢驗商業(yè)模型階段，錢多反而是件壞事，讓人被假象迷惑(籌集到巨額資金往往讓創(chuàng)業(yè)者昏了頭，比如為搶占市場而低價出售產(chǎn)品，把完善產(chǎn)品的事暫時擱置一旁)?？蛻舭l(fā)展方法認(rèn)為，在確定客戶愿意購買產(chǎn)品之前，企業(yè)不必組建非產(chǎn)品開發(fā)部門(營銷部門、銷售部門等)，這樣可以節(jié)省大筆資金。等到客戶發(fā)展方法前兩個階段完成后，再增加資金培養(yǎng)客戶、組建相關(guān)業(yè)務(wù)部門。

每當(dāng)我向企業(yè)家朋友介紹客戶發(fā)展方法時，對方都會頻頻點頭表示贊同。這說明它與優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗相吻合，只不過此前沒有人明確提出這一概念。為了讓讀者從整體上把握客戶發(fā)展方法，下面先簡要介紹它的四個階段。

第一階段：客戶探索

客戶探索的目標(biāo)是根據(jù)既定的產(chǎn)品設(shè)計去尋找目標(biāo)客戶，判斷產(chǎn)品能否解決他們的問題。檢驗商業(yè)計劃中關(guān)于產(chǎn)品、待解決問題，以及關(guān)于客戶的各種假設(shè)是否正確。為此，必須放棄猜測，走出辦公室去發(fā)掘最有價值的問題，弄清產(chǎn)品應(yīng)該如何解決問題，弄清誰是你的客戶(誰有權(quán)決定購買產(chǎn)品或影響購買決定，以及誰是產(chǎn)品的實際用戶)。完成這些任務(wù)后，產(chǎn)品的特色就會變得清晰可見。請注意，客戶探索的目標(biāo)既不是從潛在客戶那里收集產(chǎn)品功能，也不是不停地召開用戶研討會。在創(chuàng)業(yè)公司里，定義產(chǎn)品雛形的工作通常是由公司創(chuàng)始人或產(chǎn)品開發(fā)團隊完成的。客戶探索的任務(wù)是判斷是否有顧客買產(chǎn)品雛形的賬。(雖然聽起來不可思議，但是最初的產(chǎn)品創(chuàng)意通常來自創(chuàng)始人，而不是需求調(diào)研。)

Furniture.com和Living.com的創(chuàng)意很好。去實體店購買家具很費時間，消費者面對眾多的家具賣場常常不知所措，而且排隊付款著實讓人難以忍受?？蓡栴}在于，這些網(wǎng)店雖然為產(chǎn)品開發(fā)設(shè)置了目標(biāo)，卻沒有為客戶發(fā)展設(shè)置目標(biāo)。Furniture.com公司為了盡快打入市場，在尚不清楚市場購買潛力的情況下，先投資700萬美元建立了電子商務(wù)網(wǎng)站和供應(yīng)鏈系統(tǒng)，然后倉促開張營業(yè)。公司很快就發(fā)現(xiàn)營銷和送貨的成本比預(yù)期的高，而且許多家具供應(yīng)商供貨熱情不高，因為他們不愿得罪傳統(tǒng)的零售賣場。盡管如此，F(xiàn)urniture.com公司仍然一意孤行堅持?jǐn)U張。

與此相反，羅布·福布斯一直在公司里提倡完善的客戶服務(wù)。他從不呆在辦公室里做黃粱美夢，也不會頑固地推銷產(chǎn)品(創(chuàng)業(yè)者常犯的錯誤)，而是不斷與客戶和供應(yīng)商進行溝通，了解他們的工作情況和需要解決的問題。制作每期商品目錄前，員工都要收集客戶對前一期目錄的反饋意見，結(jié)合前一期的銷售情況調(diào)整當(dāng)期目錄的內(nèi)容。每次開會，大家都會總結(jié)教訓(xùn)，分享經(jīng)驗。就這樣，每一期商品目錄帶來的訂貨量都在增加，同時也吸引了新的客戶。

第二階段：客戶檢驗

俗話說，是騾子是馬，拉出來遛遛?？蛻魴z驗的目標(biāo)是找出可以反復(fù)使用的銷售模型，供營銷團隊和銷售團隊以后使用。銷售路線圖是經(jīng)過早期客戶驗證的銷售流程。換句話說，客戶檢驗要判斷是否有顧客愿意掏錢購買產(chǎn)品。

客戶探索和客戶檢驗共同驗證商業(yè)模型。完成這兩步，企業(yè)可以找到顧客，定位市場，了解產(chǎn)品的價值，制定定價策略和渠道策略，檢驗銷售模型和銷售流程。只有當(dāng)創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)了穩(wěn)定的回頭客和可以反復(fù)使用的銷售流程，以及根據(jù)兩者建立的商業(yè)模型后，才能進入下一階段。

Design Within Reach公司首先假設(shè)自己的顧客群是專業(yè)設(shè)計人士。做出這種假設(shè)自有其依據(jù)，但是他們并不迷信自己的判斷，而是通過銷售結(jié)果來調(diào)整自己的假設(shè)。他們不斷完善假設(shè)，直到找到屢試不爽的銷售模型。網(wǎng)絡(luò)家具公司在這方面則表現(xiàn)得明顯不足。明明發(fā)現(xiàn)顧客的行為與假設(shè)不符，仍然一意孤行，以致失敗是遲早的事。

第三階段：客戶培養(yǎng)

客戶培養(yǎng)的目標(biāo)是激發(fā)更多的潛在客戶，并把新的購買需求引入銷售渠道。這一階段緊接客戶檢驗，在首批顧客的幫助下，進一步擴大客戶規(guī)模。

客戶培養(yǎng)的具體方法因市場類型而異。第1章介紹過，創(chuàng)業(yè)公司選擇的目標(biāo)市場不盡相同。有些公司選擇的是有明確競爭對手的市場(現(xiàn)有市場)，有些公司選擇開拓全新的市場，還有些公司采用折中的辦法，向現(xiàn)有市場推出改良產(chǎn)品，希望細分市場。每種情況對應(yīng)的客戶發(fā)展方法都不相同。

在Furniture.com公司計劃書中，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的主要策略是樹立強大的品牌。公司投入2 000萬美元大規(guī)模在電視、廣播、互聯(lián)網(wǎng)上投放廣告，加上其他宣傳開支，總營銷支出達3 400萬美元，而公司的實際銷售收入只略多于1 000萬美元。Living.com公司甚至與亞馬遜公司簽訂了長達4年、價值1.45億美元的廣告合同，后者承諾在其主頁上放置前者的廣告。品牌推廣和廣告轟炸只對那些了解產(chǎn)品和服務(wù)的客戶有效。對于全新的產(chǎn)品來說，這樣做簡直是拿錢打水漂。顧客不明白企業(yè)的想法，企業(yè)也無法預(yù)測顧客的行為。

第四階段：組建公司

組建公司的目標(biāo)是完成從學(xué)習(xí)探索型的客戶發(fā)展團隊向編制完整的正式企業(yè)的過渡(包括招聘營銷主管、銷售主管、業(yè)務(wù)拓展主管等)。這些主管負(fù)責(zé)組建各自的部門，進一步擴大產(chǎn)品的市場份額。

客戶發(fā)展方法提倡的是一種比較穩(wěn)健的做法，倉促擴張對創(chuàng)業(yè)公司來說無異于飲鴆止渴。當(dāng)Furniture.com公司的銷售收入到達1 000萬美元時，公司雇員已經(jīng)達到209人，而且花錢如流水，哪怕商業(yè)計劃與現(xiàn)實有半點不符，都將導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。Furniture.com公司的信條是“盡量花錢爭取客戶”。但是由不同的供貨商發(fā)貨，導(dǎo)致服務(wù)水平參差不齊，常常出現(xiàn)家具丟失、損壞的情況，或者遲遲不能送貨。像大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，F(xiàn)urniture.com公司選擇花投資者的錢解決這些問題。重復(fù)采購進一步導(dǎo)致庫房滿倉。2000年1月，F(xiàn)urniture.com公司開始申請首次公開招股(IPO)，不到半年就撤銷了申請IPO的決定，轉(zhuǎn)而申請破產(chǎn)保護。公司后來又募集到2 700萬美元，但是金額比上一次少了許多。為挽回敗勢，F(xiàn)urniture.com公司大幅削減開支，先是取消免費送貨退貨的承諾，改為每次收費95美元，后來又裁員41%。最后Furniture.com公司還是沒能想清楚一個問題：除了借助網(wǎng)絡(luò)和遍布全國的家具商店，還有沒有其他方法能夠快捷、低成本地把家具送到顧客手里。相反，羅布花錢非常謹(jǐn)慎，畢竟錢都是向親友借來的，他和團隊謹(jǐn)慎地逐步擴大銷量。羅布找到了不同于Furniture.com公司的銷售方法：商品目錄。