如何應(yīng)對(duì)“第四次金融大爆炸”？

吳曉波

藍(lán)獅子圖書(shū)出版人、財(cái)經(jīng)作家

既然無(wú)力于政策環(huán)境，企業(yè)就只能改變經(jīng)營(yíng)模式，既是充分放權(quán)的，又是自我管理的。

緣何經(jīng)營(yíng)十載，一朝倒閉

一篇講述一家長(zhǎng)三角地區(qū)的民營(yíng)企業(yè)“經(jīng)營(yíng)十載，一朝倒閉”的文章在網(wǎng)上流傳，其中痛心惋惜之情，溢于言表。這篇文章應(yīng)該是很多民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的真實(shí)寫(xiě)照，讀罷讓人心情沉重。

文章最后總結(jié)了三條民營(yíng)企業(yè)“被搞垮”的原因：

1.融資渠道極度困難。銀行幾乎不給微型企業(yè)貸款。在長(zhǎng)三角地區(qū)，年?duì)I業(yè)額5000萬(wàn)元以下都算微型企業(yè)，卻負(fù)擔(dān)了該地區(qū)95%的勞動(dòng)人口和85%的稅收，但是它們很難從銀行貸到款。

2.人力成本瘋狂上漲。人力成本以每年30%的速度跳漲，打破了民營(yíng)企業(yè)原有的生產(chǎn)規(guī)劃和生產(chǎn)布局，90%的企業(yè)倒在了生產(chǎn)線更新?lián)Q代的前夜。

3.房地產(chǎn)的暴利打擊了民營(yíng)企業(yè)家們的動(dòng)力。當(dāng)投資房地產(chǎn)的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)，民營(yíng)企業(yè)家們很難再有堅(jiān)守實(shí)業(yè)的理由。

拋去體制層面的原因，如果從更大背景來(lái)看的話，中國(guó)民企當(dāng)前所遭遇的困境只是中國(guó)經(jīng)濟(jì)在高速增長(zhǎng)后出現(xiàn)金融、地產(chǎn)泡沫所必然引發(fā)的現(xiàn)象，也意味著舊有的發(fā)展模式將無(wú)法繼續(xù)支持企業(yè)去應(yīng)對(duì)變化了的環(huán)境。在這種情況下，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)需要在對(duì)大經(jīng)濟(jì)背景有所了解的情況下，去尋找應(yīng)對(duì)破解之策，既然無(wú)法改變國(guó)家政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，那能改變的就只有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式、管理模式。

既充分放權(quán)，又自我管理

最近在讀王德培先生的《第四次金融大爆炸》。他預(yù)言在美國(guó)、英國(guó)及日本三次金融風(fēng)暴之后，中國(guó)將成為“第四次金融大爆炸”的主場(chǎng)。高匯率、高通(微博)脹、高工資、高房?jī)r(jià)、高利率已成為中國(guó)企業(yè)必須要承擔(dān)的“金融成本”，企業(yè)在這種情況下必須加速變形，以應(yīng)對(duì)這場(chǎng)無(wú)形的海嘯。

即便外部環(huán)境如此惡劣，很多企業(yè)的失敗也并非外部原因，而是組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)管理上的失敗所導(dǎo)致。在世界扁平化、黑天鵝成常態(tài)、大量非線性關(guān)系相交錯(cuò)的后工業(yè)化時(shí)代，傳統(tǒng)“命令—控制”型的組織模式從根本上扼殺了組織的創(chuàng)造性，更使組織面對(duì)瞬息萬(wàn)變的外部世界時(shí)如同帶著鐐銬起舞，呆板有余，靈活不足。而那些成功的企業(yè)，則是將組織從“命令—控制”型的金字塔桎梏中解放出來(lái)，既是充分放權(quán)的，又是自我組織、自我管理的。這本書(shū)值得仍在困境中苦熬的民營(yíng)企業(yè)一讀：

第一，告別應(yīng)激式反應(yīng)，強(qiáng)化未雨綢繆。當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是快魚(yú)吃慢魚(yú)，要想搶占先機(jī)、先入為主，就需要爭(zhēng)得先發(fā)效應(yīng)。但搶占先機(jī)不是靠逼上梁山式的應(yīng)激反應(yīng)，而是醞釀多年的謀劃、布局與厚積薄發(fā)，從而避免無(wú)效與沉沒(méi)成本。

第二，由適當(dāng)?shù)刈龃笞鰪?qiáng)轉(zhuǎn)向適時(shí)地做小企業(yè)、做大業(yè)務(wù)。大即是強(qiáng)、大而不能倒等工業(yè)經(jīng)濟(jì)思維與成功之道已被此次金融危機(jī)證偽。做小企業(yè)能降低企業(yè)管理成本，做大業(yè)務(wù)則能帶來(lái)更多利潤(rùn)。

第三，強(qiáng)化嵌入式業(yè)務(wù)以分散風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值創(chuàng)造在企業(yè)內(nèi)部?jī)H完成1/3，企業(yè)外部完成2/3，而產(chǎn)業(yè)鏈整合和企業(yè)功能拓展也在逐漸模糊企業(yè)、行業(yè)間的界限。因此，打破傳統(tǒng)企業(yè)邊界，從傳統(tǒng)封閉、單向的價(jià)值鏈轉(zhuǎn)向開(kāi)放、互動(dòng)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，將業(yè)務(wù)嵌入其他企業(yè)也能有效降低成本。如以創(chuàng)新締造硬件產(chǎn)品、整合軟件和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈的“蘋(píng)果模式”，將依靠渠道壓低成本、忽視創(chuàng)意的成本競(jìng)爭(zhēng)模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。

第四，主動(dòng)解構(gòu)直線制企業(yè)，重構(gòu)模塊與集成。與傳統(tǒng)生產(chǎn)能力相匹配的直線制企業(yè)，其結(jié)構(gòu)是垂直的、一體化的。而未來(lái)企業(yè)最重要的能力不是生產(chǎn)能力，而是集成能力，因此與集成能力相適應(yīng)的企業(yè)組織方式是模塊集成的網(wǎng)格結(jié)構(gòu)——既享受集成的高效益，又分享模塊的靈活性，即便是大企業(yè)也具有小企業(yè)的特質(zhì)，從而降低企業(yè)結(jié)構(gòu)成本。