X汽車大獎(Automotive X Prize)的挑戰(zhàn)看起來無法完成：造一輛可以合法上路，價格也不太離譜的車，不過油耗要低于100英里/加侖，還要盡快造出來。喬• 賈斯蒂斯不信這個邪，當然，1000萬美元的獎金也令人難以拒絕。

一開始，賈斯蒂斯單打獨斗，不過情況很快就改觀了。他開始寫博客，在社交媒體上分享他的成功、挫敗和教訓，很快就吸引了來自四個國家的44名熱情的志愿者。就這樣，WIKISPEED團隊誕生了。

隊如其名，WIKISPEED團隊的主旨就是加速，而且不局限于他們建造的汽車。成員們可以加速學習過程，借用來自敏捷軟件開發(fā)的原理來思考和解決復雜問題。而他們的成果見證了他們的學習能力：就在組隊3個月之后，WIKISPEED團隊的工程原型車就獲得了X汽車大獎主流級別比賽的并列第10名，一舉超越了全球100多輛參賽車。更重要的是，賽事之后團隊勢頭正旺，繼續(xù)追尋以合理價格建造超級高效汽車的夢想。

WIKISPEED團隊的成功不僅在于它本身令人印象深刻，還在于這一成功對各種規(guī)模的組織的廣泛啟示。在本文作者合著的《拉動力》(The Power of Pull)一書中，我們解釋了深化的全球化和技術的迅速進步如何帶來一個變化愈演愈烈的新的競爭格局。

為了競爭，公司必須將重心從簡單的規(guī)模擴展轉變到員工知識的擴展上來。然而許多公司對“人才培養(yǎng)”口惠而實不至，難以真正地幫助員工跟上市場變化的步伐。這不僅僅是挽留人才或者員工滿意度的問題了：學習快的員工提高得也快，而提高快的員工能為整個公司帶來業(yè)績提升。

為實現(xiàn)這一點，公司需要考慮WIKISPEED團隊的成功四原則：

主動聯(lián)系積極分子

你的公司里有聰明人，但公司之外的聰明人更是數(shù)不勝數(shù)。成功愈加地依賴于和外部人員聯(lián)系并利用他們所帶來的知識。

憑借社交軟件、云計算、移動性和大數(shù)據(jù)這樣的新技術所提供的強大工具，各個社會生態(tài)系統(tǒng)達到了前所未有的廣度和深度，可以幫我們聯(lián)系到世界各地的積極分子。通過社交平臺，喬• 賈斯蒂斯迅速集結了充滿激情和動力的一伙人，這在以前是無法做到的。公司有更多的機會使用這些技術來延伸和深化他們與外界個體和組織的聯(lián)系。

為何強調(diào)積極分子?積極分子渴望挑戰(zhàn)并為之激動。這些挑戰(zhàn)被視作快速學習的機會，他們也更可能去發(fā)現(xiàn)和聯(lián)系具有相關經(jīng)驗的人，幫助他們更快地找到創(chuàng)造性的解決方案。積極分子聚集得越多，背景越多樣化，就越有可能得到相關的經(jīng)驗加以利用，而參與者也越有機會互相學習。就像賈斯蒂斯所說的：“士氣是速度的倍乘器。”當面對像X汽車大獎那樣極其復雜的問題時，任何個人已經(jīng)知道答案的可能性微乎其微(否則那人已經(jīng)可以拿下1000萬美元的大獎了)，所以聯(lián)系和集結積極分子會有顯著的益處。

縮短項目時間表

傳統(tǒng)的公司項目要求制作兩到三年的戰(zhàn)略計劃和詳細的藍圖。然而這個方法限制了靈活應變和及時滿足市場需求的能力。也無法暫退一步，去反思從試錯中可以學到什么。而WIKISPEED團隊與此完全相反，按7天的周期來運作：他們經(jīng)常反思各種結果，考慮在下個周期可以改進的地方。雖然這樣的方式不適合大多數(shù)的公司項目，但還是應該嘗試采用盡可能短的工作周期。至少，公司應該考慮確定明確的目標，每6個月作檢驗，提供一個評估進展的機會。這樣的審查能創(chuàng)造重新評價和改進計劃的機會，避免浪費時間和精力。

將項目模塊化

如果產(chǎn)品和流程處于僵硬的管理之下，就很難鼓勵創(chuàng)新和快速試驗，而那正是WIKISPEED團隊成功的秘訣。確實，打破流程并允許個人對較小部分的工作進行實驗是有價值的。通過給予參加者對某個部分修修補補和即興發(fā)揮的自由，就有更大的機會取得突破，而對于整個計劃來說，引起無法預期的連鎖反應的風險也不大。

WIKISPEED團隊將傳統(tǒng)的、緊密整合的汽車設計模塊化。這種方式允許多個個人和團體分別承擔獨立部件任務，給他們更大的自由度去摸索新的選項。在快速測試周期的幫助下，仍然能確保模塊成為初具雛形的整體設計的一部分，而模塊之間的問題也能夠快速確認并解決。

創(chuàng)造實地學習的機會

你當然可以通過閱讀課本學習知識，但獲得“隱性知識”是一種來自第一手經(jīng)驗的教育，強大而有效得多。今天公司里的人才培養(yǎng)模式通常就是陳舊的訓練課程和演示，并不注重隱性知識的開發(fā)。而在WIKISPEED，團隊幾乎完全通過實地體驗來學習。志愿者以新手和熟練工搭配的方式工作，共同研究小項目。這不僅僅有助于新人更快學習，也免除了紀錄每個流程所需的時間和費用，因為知識是在同伴之間交流，而不是集中到正式的培訓項目。

縮短項目時間表

傳統(tǒng)的公司項目要求制作兩到三年的戰(zhàn)略計劃和詳細的藍圖。然而這個方法限制了靈活應變和及時滿足市場需求的能力。也無法暫退一步，去反思從試錯中可以學到什么。而WIKISPEED團隊與此完全相反，按7天的周期來運作：他們經(jīng)常反思各種結果，考慮在下個周期可以改進的地方。雖然這樣的方式不適合大多數(shù)的公司項目，但還是應該嘗試采用盡可能短的工作周期。至少，公司應該考慮確定明確的目標，每6個月作檢驗，提供一個評估進展的機會。這樣的審查能創(chuàng)造重新評價和改進計劃的機會，避免浪費時間和精力。

將項目模塊化

如果產(chǎn)品和流程處于僵硬的管理之下，就很難鼓勵創(chuàng)新和快速試驗，而那正是WIKISPEED團隊成功的秘訣。確實，打破流程并允許個人對較小部分的工作進行實驗是有價值的。通過給予參加者對某個部分修修補補和即興發(fā)揮的自由，就有更大的機會取得突破，而對于整個計劃來說，引起無法預期的連鎖反應的風險也不大。

WIKISPEED團隊將傳統(tǒng)的、緊密整合的汽車設計模塊化。這種方式允許多個個人和團體分別承擔獨立部件任務，給他們更大的自由度去摸索新的選項。在快速測試周期的幫助下，仍然能確保模塊成為初具雛形的整體設計的一部分，而模塊之間的問題也能夠快速確認并解決。

創(chuàng)造實地學習的機會

你當然可以通過閱讀課本學習知識，但獲得“隱性知識”是一種來自第一手經(jīng)驗的教育，強大而有效得多。今天公司里的人才培養(yǎng)模式通常就是陳舊的訓練課程和演示，并不注重隱性知識的開發(fā)。而在WIKISPEED，團隊幾乎完全通過實地體驗來學習。志愿者以新手和熟練工搭配的方式工作，共同研究小項目。這不僅僅有助于新人更快學習，也免除了紀錄每個流程所需的時間和費用，因為知識是在同伴之間交流，而不是集中到正式的培訓項目。