“根正苗紅”的快遞業(yè)新星，為什么就突然隕落了呢？

　　文/徐冬梅

　　回首陳平在快遞行業(yè)已奮斗了的15年，有人說，“知道陳平，是因為知道宅急送(微博)；知道星晨急便，是因為陳平”。這句話很好地詮釋了陳平的事業(yè)軌跡。

　　1993年，陳平從日本留學歸來后創(chuàng)辦宅急送的前身——北京雙臣快運有限公司，他與哥哥陳東升各出資30萬元。1995年，日本一城(株式會社)參與合資。2002年，宅急送營收突破億元大關。由于陳平與家族內部在“是否介入小件快遞”業(yè)務的觀點上產生矛盾并激化，2009年元旦期間，陳平離開一手創(chuàng)辦并嘔心瀝血多年的宅急送。

　　2009年3月初，年近50的陳平再次創(chuàng)業(yè)，新公司星晨急便成立。對于自己的二次創(chuàng)業(yè)，陳平只給自己“5年多一點”的時間：“到2015年，也就是我55歲生日的時候，如果沒有成功，我就認命。”

　　2010年3月，僅創(chuàng)立一年的星晨急便就獲得阿里巴巴(微博)集團的數千萬元入資。去年10月，陳平急于拓展快遞業(yè)務，花數千萬元“大口”吞下鑫飛鴻快遞有限公司，更名為“星晨急便？鑫飛鴻”。

　　但現在，陳平創(chuàng)立星辰急便時“三五年要成功”的目標已然破滅，然而，他并不認為自己操之過急。星晨急便成立之初，他說，“宅急送的成功是花了十幾年時間，可當時的創(chuàng)業(yè)屬于‘四無’：無資金、無項目、無經驗、無人才?，F在錢也有了，經驗也有了，什么都有了?！?/p>

　　陳平所說的“錢有了”，是指從宅急送走的時候，他的兩個哥哥給他的一筆錢。陳平出走時，有一幫宅急送的人員跟隨，這就是他所說的“有人才”。而“有項目”，就是電子商務配送，這里的電子商務括了店購、網購、申購、3G手機購物和DM購物。

　　而如今，陳平和他的星辰急便留給業(yè)界的疑問是：有阿里巴巴的資本入股，有宅急送比較成功的管理經驗，可以稱得上“根正苗紅”的快遞業(yè)新星，為什么就突然隕落了呢？

　　為圓夢二次創(chuàng)業(yè)

　　2007年，宅急送營業(yè)額達到13個億，而鐵道部下屬的中鐵快運營業(yè)額僅8個億，民航快運6個億，合資公司大通7個億。宅急送是這個行業(yè)里名副其實的老大。

　　但是，2007年郵政法對快遞公司放開經營信件業(yè)務，對順豐(微博)等民營小件快遞公司是一個極大的促進。當時做小件業(yè)務的快遞公司主要有順豐、圓通(微博)和申通(微博)等等。2004年順豐的營業(yè)額和宅急送不相上下，但是2007年順豐營業(yè)額42億，而2007宅急送的營業(yè)額只有13億，并且“已經到頂了”。

　　2008年年初，陳平看到電子商務的蓬勃發(fā)展，看好小件快遞幾何級的增長需求，決定對宅急送原有業(yè)務進行改革和轉型，在原來的包裹運輸為主的業(yè)務結構上，新設置小件快遞業(yè)務部。

　　業(yè)務轉型的決心一旦下了之后，2008年從1月份到9月份，雷厲風行的陳平給公司新招員工1萬人，增設了兩千多個網點，買了400多輛車，2000多臺電腦。陳平設想，把宅急送的業(yè)務架構掰成兩塊，一塊是老業(yè)務，一塊是為電子商務服務的小件快遞。

　　陳平對新業(yè)務的傾心和期待是顯而易見的。這次業(yè)務轉型光硬件投資就花了6000萬，再加上工資、軟件的支出，需要的資金相當可觀。由于融資受阻，宅急送老業(yè)務無法承受新業(yè)務如此抽血，新業(yè)務不能馬上見效，8、9月份公司出現資金緊張。而此時，家族內部的矛盾又被激化，個性強硬的陳平成為了家族的對立面。

　　2008年9月，宅急送激進的轉型舉措陷于停滯，陳平意識到自己應該離開了。12月3日，陳平提出分家。隨后一個月時間里家產就分配停當，陳平3000萬投入的資產，按照1:1的比例從宅急送抽出，其中1000萬用100輛車折算，2000萬現金。

　　2009年1月3日，陳平從宅急送獨立出來。3月初，年近50的陳平再次創(chuàng)業(yè)，新公司星晨急便成立。

　　對于重新創(chuàng)業(yè)，陳平說，“不是賭氣，不是分裂，不是財迷”，是為了沒有實現的理想和夢想。在這個新的公司里，他拒絕了家族股東，他將49%的股權給了與他一起創(chuàng)業(yè)的管理層及其他股東。而且星晨急便選擇以電子商務為突破口進入快遞市場，只做小件快遞業(yè)務。

　　為什么快件、小件業(yè)務現在這么有生命力？就是因為電子商務發(fā)展得太快了。2008年金融危機爆發(fā)，電子商務成交額反而增長了190%！

　　陳平堅信市場前景無限廣闊。他說沒有人會比他更懂如何將互聯網與快遞業(yè)務無縫對接起來?！爱斈晡以谡彼蜎]有實現的‘三上’夢想——上市、上天(有飛機)、上榜(進入中國企業(yè)500強)，在星晨急便一定能實現?！?/p>

　　試水新模式

　　當時，卓越、京東商城(微博)等電子商務公司出于配送的考慮，都相繼成立了自己的物流配送隊伍，但這畢竟是少數?！半娮由虅者\營商紛紛成立物流公司，但成立的這些物流公司效果又不理想，所以很希望進入這個領域。”

　　在陳平看來，電子商務是做金礦，而物流公司則是在金礦旁邊賣工具，只是分工不同，有的賣次日達、隔日達，有的賣代收貨款，但是卻缺乏專門為電子商務設計的服務模式。

　　“這樣的物流公司不可能跟上電子商務的發(fā)展，電子商務可能需要當天返款、需要分倉等等，但是現在銜接得很差，和美國先進的物流公司相比，我們的差距很大。這其中的無縫銜接問題，確實制約了電子商務的發(fā)展?！标惼秸J為，這一缺失正是星晨急便的“可乘之機”。

　　經過大半年的運營，星晨急便推出了“配送+代收+分倉+三次銷售”等業(yè)務，這些都是針對電子商務用戶設計的產品。

　　比如，在傳統(tǒng)物流里面，分倉是個很普通的概念，但星晨急便的“分倉”是根據電子商務的特點來設計的。相較于實體店鋪的購物消費，電子商務的退換貨率很高，有的企業(yè)甚至達到30%。如果有退貨，物流公司還要把消費者拒收的產品送回到發(fā)貨點，那么會送貨時收一次費，退貨時再收一次物流費，從而增加電商的成本。

　　而陳平設計的模式是，當貨物到達時如果客戶拒收，快遞員會直接把電話撥到供應商的客服后臺，讓消費者與客服溝通，完成二次銷售。如果客戶仍然拒收，快遞員可以把貨物拿回來免費放在星晨急便的當地倉庫，當下次再有銷售需求的時候，直接從分倉處再次發(fā)貨，形成第三次銷售。這就是“分倉”和“三次銷售”。但這種模式也不那么容易玩得轉：一旦退換貨品的數量急劇增加，而貨品的流動速度變慢、再次銷售的機會減少，隨之產生的倉儲成本的增加不是一個小問題。

　　在成立星晨急便之前，陳平還專門去研究“客戶體驗究竟是什么”?！盎ヂ摼W企業(yè)都把客戶的感受和體驗放在第一位，不管是騰訊，還是淘寶、易趣和當當，而傳統(tǒng)企業(yè)是把管理放在第一位。”出于對客戶體驗的重視，星晨急便相繼開發(fā)出了“喜刷刷”、“一鍵通”等產品，比如在代收貨款時，消費者甚至可以直接在快遞人員攜帶的POS機上刷卡完成支付，這無疑提升了消費者的購物體驗。

　　這一新模式也吸引了阿里巴巴。也就是在2010年3月，阿里巴巴集團宣布正式戰(zhàn)略投資星晨急便。其主要目的，就是運用數據分享等方法，以實現更多物流企業(yè)與電子商務無縫對接，幫助淘寶上的客戶從貼運單、寄快遞、管貨發(fā)貨等重復性的勞動中解放出來，完成從淘寶訂單流轉到實物包裹遞送的服務標準的統(tǒng)一，最終提升消費者的網上購物體驗。

　　合作開啟之后，星晨急便的“實體分倉”系統(tǒng)會幫助淘寶在北京地區(qū)開展分倉配送業(yè)務，實體分倉將淘寶平臺上賣家的商品進行統(tǒng)一的進貨、倉儲、分揀、合包、配送、結算和保險等管理；星晨急便的“嘻刷刷”產品，將和支付寶(微博)合作，向市場投放移動POS機，為淘寶用戶提供線下到付貨款的代收款等增值服務。

　　第一次轉型：從倉到配

　　事實上，星晨急便在2010年3月，就大手筆地在上海、北京、廣州、江蘇和海門租下了5個倉，規(guī)模都在四五千平米左右。

　　但接下去的5個月陳平就發(fā)現不對了：入倉的并非B而都是C，“沒有真正的網站進來，都是網上開店的人”。80%的B2C網站都在或有意自己做配送，“跟他們硬搶是搶不來的?！?/p>

　　其中包括淘寶網(微博)的那些商家?！拔野l(fā)現一個攔路虎，淘寶很多賣家就是四通一達(申通快遞、圓通速遞、中通速遞、匯通快運、韻達快運)的加盟商，既是淘寶賣家又是四通一達的加盟商，他的貨絕不會發(fā)給星晨急便，而阿里并沒有物流的支配權。我們的客戶實際上是我們的對手，我們怎么可能斗得過。”陳平說。

　　“這個階段，沒有一家B2C網站會把自己的倉儲中心外包出去?！碑敃r有凡客倉儲負責人說，因為沒有一家第三方倉儲能滿足電子商務網站的需求。與之佐證的，是幾乎所有的垂直網站都在自己建倉，哪怕日單量只有300來單。

　　舉個最簡單的例子，傳統(tǒng)倉儲5萬平米的倉庫最多有60個員工，最多只有七八個操作流程。而以凡客為例，其一個2萬平米的倉庫至少有300個員工，倉儲流程多達20個環(huán)節(jié)。這其中不僅僅需要手持終端等硬件設備，更重要的是員工管理、流程優(yōu)化以及對倉儲數據的實時追蹤。外包倉儲很可能的后果，就是一個SKU賣光了，三五天內沒人報，結果就會影響銷售。

　　在參觀完幾個B2C網站的倉儲后，陳平覺得星晨急便暫時還做不了這塊：這個流水線太復雜了。2010年底，陳平停掉了倉儲業(yè)務，5個倉庫易手。

　　在宣布成立將近2年后，星晨急便不得不再找出路。但出路在哪里？

　　2011新年剛過，業(yè)內傳言：星晨急便出師不利，退守“別人不要的市場”。比如在北京，星晨急便走向了五六環(huán)之外。這種貌似“失敗”的信號，恰恰是星晨急便新的戰(zhàn)略路線：別人做不到的地方，他們去做。這不僅指中心城市的遠郊區(qū)縣，也指二三線城市甚至縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

　　陳平形容這種策略是在縫隙里服務?！澳切┞涞嘏涔静蝗?、B2C的直營團隊也不去的地方，星晨急便去。”

　　然而，為什么等到星晨急便來做這事？業(yè)內人士指出市場上的快遞公司之所以不愿意覆蓋遠郊區(qū)縣，是因為同樣送一單，去遠郊區(qū)縣交通成本高，而且上游的B2C網站又拼命壓低配送價格。這導致各個落地配公司一直都長不大。

　　陳平覆蓋成本的方法，是把人力集中在B2C網站目前薄弱的地區(qū)，比如其有100人的直營團隊覆蓋市區(qū)，星晨急便就把100人全部集中在郊區(qū)。其報價也是不同情況不同對待：同城每單8塊，地市、縣的配送價格則相對是12元每單以及15塊以上。即使這樣的報價，B2C網站也并不認為很貴，“現在B2B、淘寶的同城報價也就這樣”。這一報價提供的服務僅是“配送”，不包括入室試穿等等的軟性服務。

　　在做落地配的同時，星晨急便還有“區(qū)域配”的產品線：比如承接大武漢地區(qū)的業(yè)務，但配送的1000單中，集中在武漢市的或許不到一半，另一半則是其遠郊區(qū)縣。

　　“云快遞”之病

　　處于初創(chuàng)階段的星晨急便，為了實現較快的規(guī)模擴張，很自然選擇了加盟的模式，在創(chuàng)立短短幾個月時間里就發(fā)展了1400多家加盟商。由星晨急便總部控制的“主干道”，與處于配送環(huán)節(jié)末端的加盟商們，一道結成星晨急便這張網。

　　但陳平一直想與其他加盟模式區(qū)別開來，他想把總部控制的主干道及背后IT支持系統(tǒng)做成一個“云服務”的快件處理和信息處理平臺。陳平創(chuàng)造的“云快遞”平臺，是將公司的運營口岸、分撥、班車等中轉資源全面向社會開放，無論是直客、同行還是加盟網點都可以在“云快遞”平臺上實現貨物的全國配送。

　　如此一來，加盟商就可以自己去開發(fā)當地的客戶，收取的快件及信息搭上星晨急便這個平臺送達目的地時，星晨急便的收入即是快件的“流量費”(平臺使用費)，而異地協助完成“最后一公里”派送的加盟商，也可以通過這個平臺的結算功能，從發(fā)件的加盟商那里得到補貼。這聽起來與其他加盟體制的快遞運營商并無二致，只不過星晨急便不靠賣“快遞單”來賺錢，它收取的是平臺的使用費。

　　陳平認為：“云快遞的模式其實就是加盟模式。快遞業(yè)的發(fā)展未來必定要延伸至縣、鎮(zhèn)、鄉(xiāng)。中國幅員遼闊，任何一家快遞公司都不可能把自建網點延伸到那么深，沒有企業(yè)能承受如此之大的成本投入，加盟模式是必然趨勢。我一直堅信，加盟模式必然成為唯一的、中國快遞特有模式?！?/p>

　　但是，星晨急便的滅頂之災，卻與加盟商積壓貨款有莫大干系。

　　隨著消費觀念的日趨改變，越來越多的買賣雙方開始通過快遞代收貨款進行交易，直接導致了代收貨款業(yè)務中流通的資金越來越高，2011年全國代收貨款金額便已達500億，并每年以超過30%高速增長。如此一來，快遞流通環(huán)節(jié)的資金就變得非常的充裕。當大量的資金在一家沒有資金責任意識與風險控制機制的公司中流通的時候，經營者通常都會放松對資本的警惕，這無異于開啟了潘多拉盒。昨日的DDS與今日的星晨急便主是前車之鑒。

　　除此以外，代收貨款業(yè)務還存在客觀的資金流通風險。常規(guī)的快遞只是對貨物的流通進行管理，而代收貨款卻要對現金的返還進行監(jiān)管，如果管理不善就會發(fā)生投遞員或者加盟點卷款的情況。所以目前國內快遞領域中以加盟為主的代表公司四通一達(申通、圓通、中通、匯通、韻達)均未開通全國代收貨款業(yè)務，直營模式的代表順豐也只是有選擇性的開通代收貨款服務。

　　而星晨急便提出的“云快遞”平臺，便是把發(fā)貨方與派送方視同電子商務交易中的賣方與買方，即上游承接海量發(fā)貨源，下游分配給諸多快遞公司。下游各快遞公司從“云快遞”平臺獲取貨物及訂單信息，派送給買方。如果存在代收貨款，還需要將貨款匯總到“云快遞”平臺，由平臺的信息系統(tǒng)統(tǒng)一給賣方結算?？偠灾?，“云快遞”就是想做所有電商的快遞管家，為電商組合優(yōu)質的快遞方案，管理訂單信息，管理資金回籠。

　　這么說來，“云快遞”天生就不是直營模式，代收貨款業(yè)務的安全難以保障。

　　冒險一搏鑫飛鴻

　　如今，絕大多數人的判斷是，星晨急便的“墜落”元兇是收購鑫飛鴻的結果所致，是鑫飛鴻拖垮了星晨急便脆弱的資金鏈。陳平無法向所有人表明，收購鑫飛鴻其實只是自己試圖用迂回戰(zhàn)術拯救星晨急便。憑借多年深入快遞行業(yè)敏銳的洞察力，陳平在堅守電子商務的同時盯上了“百姓的包裹”這個領域?！斑@是合并鑫飛鴻的真正初衷。”

　　2011年10月，陳平急于拓展快遞業(yè)務，花數千萬元“大口”吞下鑫飛鴻快遞有限公司。

　　當時，星晨急便主要做針對B2C客戶的代收貨款業(yè)務(COD)，而鑫飛鴻則以商務快遞和百姓包裹見長，前者在華北發(fā)展，后者以華南為基地，向華東輻射。兩者的結合使得星晨急便由一家區(qū)域性的快遞企業(yè)迅速成為擁有全國網絡的快遞企業(yè)。

　　陳平說，他看好鑫飛鴻的兩大優(yōu)勢：一是鑫飛鴻在華南、華東擁有一定的基礎，其快遞在華南地區(qū)可以實現“當日達”，在華東地區(qū)可以實現“次日達”；其次，鑫飛鴻雖然是以加盟為主的快遞企業(yè)，但旗下擁有50多個直營的分撥中心，這是一塊優(yōu)良的資產。

　　兩家公司是優(yōu)勢互補。未合并前星晨急便速遞和鑫飛鴻速運的總業(yè)務量為13萬件/天左右，合并之后，快件量增加至17萬件/天。合并后的公司中轉站增至150個，網點擴充至3800個，全國可實現隔日遞。

　　不過，這場聯姻并不被業(yè)內看好。中國快遞物流咨詢網首席咨詢師徐勇認為，陳平把星晨急便的核心業(yè)務——代收貨款嫁接在鑫飛鴻這支以加盟商為主營模式的隊伍上，本身就錯了，“代收貨款就是要直營快遞去做，放給加盟商風險不好控制，弄不好獲得的不是資源，而是風險?！?/p>

　　但陳平非?？春眠@次合作，由于并購鑫飛鴻并沒有獲得董事會的批準，于是他放手一搏，以個人的身份與鑫飛鴻簽訂合同——如果雙方合作順利，并購整合有成效，陳平將會向董事會再次提出申請，并說服董事會將此次并購公開化，上升到公司層面。

　　這顯然已是一場對賭。如果賭贏了，陳平將獲得鑫飛鴻這個平臺，如果輸了，陳平不但自己掏2200萬元，而且還將引來諸多爭議。

　　只是，兩個公司合并后，管理上矛盾很大。陳平收購鑫飛鴻之后，帶來了潘多拉、K8兩套管理系統(tǒng)，而鑫飛鴻原本應用E3系統(tǒng)，幾套不同的系統(tǒng)同時運行，阻力很大。兩邊的管理人員都在搶單子，內耗嚴重。同時，陳平從宅急送帶過來的管理人員只有直營工作經驗而沒有管理加盟商的經驗，其出臺的一系列招商制度、管理制度遭遇到了加盟商和鑫飛鴻管理人員的反對。

　　后來，由于合作并不理想，資金的缺口越來越大。而正因為董事會并沒有批準這項并購，因此不肯掏錢給鑫飛鴻，從而最終導致了連鎖反應。

　　作者供職于電子工業(yè)出版社

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　　陳平的“善變”

　　平易近人、善良、熱心腸，這是陳平留給商業(yè)圈里的為人印象。

　　中國快遞物流咨詢網首席咨詢師徐勇說：“陳平有激情，但想法有時不實際，做事情沖動。他更適合和我一樣當顧問、參謀，而非帥將?！?/p>

　　宅急送現任總裁陳顯寶(微博)當年從陳平手中接管公司時，也這樣評價其胞弟：“陳平具有敢闖敢干的激情，但是有時候不穩(wěn)健、不客觀?！?/p>

　　陳平并非不知道親人、朋友對自己個性弱點的總結，并十分認同。他在描述自己性格時，也用到“善變”一詞?！啊薄腿菀自斐蓻Q策匆忙、貿然行動、顧此失彼，甚至導致相反的結果。細琢磨，好在我的另一個性格特質——‘善變’彌補了‘急’的缺陷。匆忙決策行事后，一旦意識到有誤我會馬上調頭，不會死鉆牛角尖?？赡芤驗椤薄?，我做了一件錯事，又因為我‘善變’，使這件錯事很快終止了，所以在沒有造成惡果和損失之前，我的‘善變’避免了‘急’可能造成的損失?！?/p>

　　在進軍淘寶受阻之后，陳平快速調整了思路，決定轉向B2C，開始向京東、當當、亞馬遜(微博)、凡客、一號店等幾家大商家靠攏。

　　但再次創(chuàng)業(yè)的陳平并沒有跟上電商快速發(fā)展的腳步，電商在PE的推動下，發(fā)展速度已經超出想象。在獲得大量投資之后，自建物流已經成為電商關注的核心問題，大型電商在核心城市都有自建物流。

　　“市場發(fā)生變化了。我做宅急送的時候哪里有這樣的事情？那時候市場切成幾段，我以為電子商務也是這樣的?！标惼秸f。

　　C2C不成，B2C也被自建物流擋住了，成立已逾兩年的星晨急便在兩次嘗試中資金損失嚴重，更嚴重的是，還不知道生存空間在哪里。

　　陳平“善變”的性格又一次體現出來，不過，這一次他的動作看起來像是“孤注一擲”，在沒有董事會支持的背景下孤注一擲，以個人名義與鑫飛鴻簽下協議，并幫鑫飛鴻償債。但這一收購尚未成功，繃緊的資金鏈就使得千里之堤潰于蟻穴。