最近一次與奇虎360創(chuàng)始人周鴻祎的飯局上，我問他，現(xiàn)在有些什么擔憂，他說是上市后公司膨脹太快，要控制規(guī)模。“好比說你的體重增加了，不可避免要變得臃腫笨拙一些。我最擔心的，是失去創(chuàng)新的動力。所以在抓公司內(nèi)部的微創(chuàng)新。”

當時我背包里正好有朋友從美國帶來的一本新書《精益創(chuàng)業(yè)》(The Lean Startup)，就拿出來晃了晃，顯然，周鴻祎對那個Lean (原意是“瘦”)發(fā)生了興趣，說你看完后告訴我這本書講些什么。

其實這本書講的就是如何更有效地創(chuàng)業(yè)，以及如何持續(xù)創(chuàng)業(yè)。作者埃里克·瑞斯(Eric Ries)提出了一個聽起來淺顯的問題：我們的生產(chǎn)能力已經(jīng)遠遠超過了我們知道生產(chǎn)什么的能力;在當代經(jīng)濟中，人們幾乎可以生產(chǎn)任何產(chǎn)品，但問題并非“能不能生產(chǎn)”，而是“是否應該生產(chǎn)”。

實際上，創(chuàng)業(yè)者所面臨的就是這樣一個困境。瑞斯把初創(chuàng)企業(yè)定義為在極端不確定的條件下致力于創(chuàng)新的組織。誰是你的用戶，你的用戶接受的價值是什么，其實在創(chuàng)業(yè)時都是個未知數(shù)。也正因為如此，創(chuàng)業(yè)對于大多數(shù)人來說意味著失敗，創(chuàng)業(yè)活動本身也產(chǎn)生驚人的浪費：資本、創(chuàng)造力、創(chuàng)業(yè)者的美好年華。

能否對創(chuàng)業(yè)過程進行管理，避免浪費，把創(chuàng)業(yè)變成一個高效率利用資本和創(chuàng)造力的過程?初創(chuàng)公司既不同于那些產(chǎn)品及商業(yè)模式已經(jīng)成熟的公司，可以用傳統(tǒng)的方法管理，也絕不是“埋頭干” (just do it)那么簡單，而是需要針對創(chuàng)業(yè)的管理學問。“精益創(chuàng)業(yè)”為創(chuàng)業(yè)者提供解決方案，以最有效率的方式建立產(chǎn)品并持續(xù)創(chuàng)新增長。值得一提的是，“精益創(chuàng)業(yè)”管理方法在硅谷的逐步形成，并開始流行起來，與目前流行的商業(yè)和工程的管理方法都有關(guān)系，而這些方法都強調(diào)一個核心原則：為用戶創(chuàng)造高質(zhì)量體驗。例如：六西格瑪、精益制造、設(shè)計思維、極限編程(extreme programming)，以及軟件工藝(software craftsmanship)等等。

瑞斯把精益創(chuàng)業(yè)簡潔地概括為五個方面：創(chuàng)業(yè)者的普適性;創(chuàng)業(yè)就是管理;驗證學習;建造-評估-學習(Build-Measure-Learn);創(chuàng)新記賬。瑞斯本人是位工程師和成功的創(chuàng)業(yè)者，他認為對于初創(chuàng)企業(yè)來說，最重要的是盡快找到你的用戶。所以，要盡早推出一個最初可行產(chǎn)品(minimum viable product, MVP)，進入一個建造-評估-學習的反饋循環(huán)中。他舉其擔任首席技術(shù)官的IMVU公司為例：發(fā)布看起來初步成形的產(chǎn)品模型，從第一天開始就向用戶收費，用較低的收入目標來建立對創(chuàng)業(yè)團隊的問責，從而以最短的時間建立起用戶認可的產(chǎn)品價值。

瑞斯認為創(chuàng)業(yè)管理是任何努力實現(xiàn)持續(xù)增長的公司所面臨的核心問題，無論是初創(chuàng)企業(yè)，還是大公司;無論是在互聯(lián)網(wǎng)，還是在其他行業(yè)甚至政府部門。

初創(chuàng)企業(yè)和開發(fā)產(chǎn)品，周鴻祎有豐富的經(jīng)驗，如果他有機會閱讀此書，其中的許多有關(guān)早期創(chuàng)業(yè)與成長的描述他一定會似曾相識。而初創(chuàng)公司成長為大公司之后，精益創(chuàng)業(yè)提出的一些方法，能夠幫助公司永葆持續(xù)創(chuàng)新力。

周鴻祎們所擔任的CEO，還意味著Chief Entrepreneurship Officer。隨著初創(chuàng)企業(yè)成長為大公司，特別是上市之后，公司需要建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的架構(gòu)，打創(chuàng)造新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的實驗平臺，最高層要管理創(chuàng)業(yè)、產(chǎn)品及新商業(yè)模式的配置。

瑞斯認為，CEO抓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)時，應該注意到，公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與外部創(chuàng)業(yè)一樣，團隊都會有三個特點：珍稀但有保障的資金，開發(fā)產(chǎn)品及商業(yè)模式的自主權(quán)(建立一個“自由之島”)，對個人的激勵。在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)時，團隊的功能應該是“麻雀雖小，五臟俱全”。而對個人的激勵，不僅僅限于股票、期權(quán)和獎金，還包括公司對個人成就的承認。瑞斯同時提醒，公司要保證對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的控制，實現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的一體化。最后，瑞斯提出一個非常有意思的建議：把“創(chuàng)業(yè)者”變成正式的頭銜，并建立起相應的考核與激勵的機制，成為大公司內(nèi)部一種職業(yè)發(fā)展路徑。

除了想為周鴻祎們提供這些信息之外(希望有用)，我還有一些感想。這是一本從日本精益制造和克里斯坦森創(chuàng)新管理理論中獲取靈感的著作。中國制造要學習日本精益制造，同樣，中國創(chuàng)造要學習美國正在興起的精益創(chuàng)業(yè)。無論是在自由競爭的環(huán)境中，還是在政府干預下，創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新都面臨高風險，面臨失敗以及驚人的資源浪費。德魯克指出：高效完成那些根本就不需要干的事，再沒有比這更沒有用的事了。而精益創(chuàng)業(yè)告訴我們，創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新過程中的浪費，正如生產(chǎn)過程中的浪費一樣，是可以避免的。