文 / 宋聯(lián)可 肖 佩

　　作為人力資源管理體系的重要組成部分，薪酬管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關注的內(nèi)容，它直接關系到企業(yè)人力資源管理的成效，同時對企業(yè)的整體績效產(chǎn)生巨大影響。各家企業(yè)均在探索著卓有成效的薪酬模式，然而，每家企業(yè)各有其特性，不存在普遍適用的薪酬模式。不過，當前主流的以及知名企業(yè)的薪酬模式卻可以給我們帶來一些可貴的思考。

　　當前主流薪酬模式

　　薪酬模式的設計需要高度遵循企業(yè)戰(zhàn)略，沒有匹配戰(zhàn)略的薪酬導向就是沒有方向的瞎指揮，對企業(yè)的發(fā)展將起到阻礙作用。

　　概括來講，薪酬有五種主要依據(jù)，相應地形成當前的五種主流薪酬模式：基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市場的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。

　　基于崗位的薪酬模式

　　基于崗位的薪酬模式，顧名思義，是以崗位的價值作為支付工資的基礎和依據(jù)，在崗位價值基礎上構建的支付薪酬的方法和依據(jù)，即在確定員工的基本工資時，首先對崗位本身的價值作出客觀的評價，然后再根據(jù)評價結果賦予承擔這一崗位工作的人與該崗位價值相當?shù)幕竟べY。通俗地講就是在什么崗，拿什么錢。對崗不對人，對于員工而言，崗位更為客觀、穩(wěn)定。

　　優(yōu)點：和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比，真正實現(xiàn)了同崗同酬，內(nèi)部公平性比較強。職位晉升，薪級也晉級，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。

　　不足：如果一個員工長期得不到晉升，盡管本崗工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性。由于崗位導向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價值的公平性，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。

　　基于績效的薪酬模式

　　基于績效的薪酬模式是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績或勞動效率。將員工的績效同制定的標準相比較以確定其績效工資的額度，形式有計件(工時)工資制、傭金制、年薪制等等?？冃ЧべY制適用于生產(chǎn)工人、管理人員、銷售人員等。

　　優(yōu)點：員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤，讓員工感覺很公平，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵效果明顯。員工的工作目標明確，通過層層目標分解，組織戰(zhàn)略容易實現(xiàn)。企業(yè)不用事先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節(jié)省人工成本。

　　不足：員工收入在考慮個人績效時，會造成部門或者團隊內(nèi)部成員的不良競爭，為取得好的個人績效，員工可能會減少合作。因此，在需要團隊協(xié)作制勝時，不應過分強調(diào)個人績效對收入的作用?？冃гu估往往很難做到客觀準確。對大多數(shù)中國企業(yè)來說，少有企業(yè)的績效考核系統(tǒng)很完善，如果在這種情況下就將收入和績效掛鉤，勢必造成新的不公平，也就起不到績效付酬的激勵作用?？冃Ц冻昙僭O金錢對員工的刺激作用大，長期使用后會產(chǎn)生不良的導向，在企業(yè)增長緩慢時，員工拿不到高的物質方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業(yè)困難時，很難做到“共渡難關”，而可能會選擇離職或消極工作。

　　基于技能的薪酬模式

　　基于技能的薪酬模式是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎，即以人的能力要素作為工資支付的直接對象。這種模式認為員工獲得報酬的差異主要來自人本身能力水平的差異，而非職位等級的高低、職位價值的高低?；诩寄艿男匠昴Ｊ接猛ㄋ椎恼f法就是有好的能力就有好的結果，這種薪酬模式適用于企業(yè)中的技術工人、技師、科技研發(fā)人員、專業(yè)管理者等。

　　優(yōu)點：員工注重能力的提升，就容易轉換崗位，也就增加了發(fā)展機會，將來即使不在這個企業(yè)也會有競爭力。不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領域深入下去，同樣獲得好的待遇，對企業(yè)來說留住了專業(yè)技術人才。員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強。

　　不足：做同樣的工作，但由于兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設未必成立，這就要看員工是否投入工作。界定和評價技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。員工著眼于提高自身技能，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成。已達技能頂端的人才如何進一步的激勵，這也是其弱點之一。

　　基于市場的薪酬模式

　　基于市場的薪酬模式是根據(jù)市場價格確定企業(yè)薪酬水平，根據(jù)地區(qū)及行業(yè)人才市場的薪酬調(diào)查結果，來確定崗位的具體薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市場水平，要考慮企業(yè)的贏利狀況及人力資源策略。市場經(jīng)濟供求關系決定價格的基本規(guī)律也適用于員工的工資模式，人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。一般適用于企業(yè)的核心人員。

　　優(yōu)點：企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關鍵人才。企業(yè)也可以通過調(diào)整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節(jié)省人工成本，提高企業(yè)競爭力。參照市場定工資，長期會容易讓員工接受，降低員工在企業(yè)內(nèi)部的矛盾。

　　不足：市場導向的工資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和贏利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平。員工要非常了解市場薪酬水平，才能認同市場工資體系，因此，這種薪酬模式對薪酬市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求，同時，對員工的職業(yè)化素質也提出了要求。完全按市場付酬，企業(yè)內(nèi)部薪酬差距會很大，會影響組織內(nèi)部的公平性。

　　基于年功的薪酬模式

　　基于年功的薪酬模式是一種簡單而傳統(tǒng)的薪酬制度，它是按照員工為企業(yè)服務期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關聯(lián)。其基本特點是員工的企業(yè)工齡越長，工資越高。

　　優(yōu)點：培養(yǎng)員工的忠誠度。員工的安全感強。

　　不足：工資剛性太強，彈性太弱，不容易調(diào)整。容易形成論資排輩的氛圍，不利于有才能的人才成長。不利于吸引年輕人，即使進入企業(yè)也會因漫長的等待而失去信心。

　　當前主流的五種薪酬模式各有其優(yōu)點和不足，筆者通過下面的表格，更清晰地比較他們之間的不同之處。

　　崗位工資制、績效工資制、技能工資制、市場工資制這些僅僅是從單一的角度考慮薪酬的付酬因素，年功工資制在中國一直以來僅作為輔助單元使用，因此任何一個單一的薪酬模式都不可能構成一個系統(tǒng)的薪酬體系，只有將這五種薪酬模式結合成一個完整的薪酬體系，才能更好地發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。下面筆者將分析一些知名企業(yè)的薪酬模式，尋找一些可供借鑒的實踐經(jīng)驗。

　　各國知名企業(yè)薪酬模式

　　中國、美國、日本的企業(yè)各有其顯著的特點，在薪酬模式上也有較大的不同。筆者將選擇一些不同國家的知名企業(yè)進行分析，比較他們薪酬模式差異。

　　中國知名企業(yè)的薪酬模式

　　恒順

　　過去，恒順集團內(nèi)部存在分配體系復雜多樣、工資結構不盡合理、同崗不同酬等弊端，在績效考核方面存在針對性不強、獎懲力度不大、流于形式等問題，嚴重挫傷了恒順員工的積極性。因此，深化分配制度改革，顯得尤為迫切和重要。

　　恒順集團決定全面改革原有薪酬分配制度，一步到位實現(xiàn)同崗同酬，合理拉開分配檔次，嚴格實行績效考核。在多方論證的基礎上，一套新的薪酬分配體系應運而生。統(tǒng)一了薪酬標準：將員工的收入統(tǒng)一為崗位基本工資和績效考核工資兩大部分組成，結構更加合理、重點更加突出，實現(xiàn)了同崗同酬，徹底打破論資排輩現(xiàn)象，做到了以崗定薪、薪隨崗變，員工收入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻：將員工的工資與崗位責任和崗位負荷緊密掛鉤，并逐步向承擔重任的人員以及苦臟累工種傾斜。推行了全員考核：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)、銷售、管理、后勤保障等不同類型人員的特點，建立起相應的績效考核辦法，并將全員服務銷售的理念與全體員工的收入更緊密地結合。注重了團隊建設：將中層干部的績效工資與車間、部門月度考核全面掛鉤，實行一級對一級負責。

　　海爾

　　海爾為了符合國際化發(fā)展的需要，采用多種工資模式并存。實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規(guī)范了13種薪酬模式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標準不超過當?shù)芈毠て骄べY的3倍，每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資?？蒲泻弯N售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。 對于一線員工，在質量價值券的基礎上，推行計點到位、績效聯(lián)酬的全額計點工資制。

　　在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張3E卡(3E——每人：Everyone；每天：Everyday；每件事：Everything)，勞動一天，員工就可根據(jù)當天的產(chǎn)量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執(zhí)行情況計算出當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據(jù)目標分解為：年度目標——月度目標——日清，計算出當月的應得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變?yōu)橥暧^念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的積極性。

　　美國知名企業(yè)的薪酬模式

　　IBM

　　IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就應付給員工一流公司的工資”。只有當員工拿到一流的工資時，員工才能真正地感到身在一流公司而自豪，從而熱愛公司和熱愛工作。為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才、留住內(nèi)部的優(yōu)秀人才，IBM在確定薪酬標準時，非常看重市場上的薪酬水平。IBM會組織市場調(diào)查，就某些薪酬項目進行調(diào)查，準確而及時地掌握同行業(yè)其他公司的標準，確保IBM的薪酬水平在同行業(yè)中經(jīng)常保持領先地位。選擇調(diào)查對象時，優(yōu)先考慮幾類企業(yè)：1)一流企業(yè)，基本薪酬標準、員工福利都優(yōu)越的一流企業(yè)；2)有類似崗位的企業(yè)，市場上與IBM從事相同工作的人員的待遇調(diào)查，選擇從事技術、制造、營業(yè)、服務部門的企業(yè)；3)一些發(fā)展前景比較好的企業(yè)，對人才具有一定吸引力的發(fā)展型企業(yè)。注重薪酬外部競爭性的政策為IBM吸引了大批優(yōu)秀人才，確保了IBM在市場上的領先地位。

　　微軟

　　與傳統(tǒng)行業(yè)不同，高科技企業(yè)中的知識型員工具有顯著的差異，傳統(tǒng)的薪酬模式已經(jīng)不再適用。微軟創(chuàng)造性地采用基于能力的工資體系以及以認股權為核心的薪酬模式，真正從薪酬的角度激發(fā)了員工的工作積極性。

　　微軟為技術人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑，解決了崗位不變工資不變的困境。微軟在每個專業(yè)里設立了“技術級別”，這種級別用數(shù)字表示，既反映了員工在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷，并根據(jù)技術級別確定員工的工資水平。這種“技術級別”在很大程度上激勵了技術人員，讓他們安心從事自己的專業(yè)工作。

　　微軟是全球第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業(yè)，開創(chuàng)了股票期權獎勵的先河。據(jù)統(tǒng)計，在微軟靠股票期權躋身百萬富翁行列的員工數(shù)以千計。2003年，微軟在薪酬改革中將期權激勵方式從受限股票轉為股票期權，其目的在于更好地激勵員工，繼續(xù)吸引和留住人才。與此同時，這種改變對員工、股東以及公眾而言都將更為有利，受到多方認可。事實證明，在微軟工作五年以上的員工很少主動離職。

　　日本知名企業(yè)的薪酬模式

　　松下

　　上世紀90年代，松下的工資結構分為：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務工資。隨著社會的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結構、競爭格局、技術水平和雇員觀念都發(fā)生了巨大的變化，在日本盛行一時的年功序列工資制已經(jīng)越來越不能適應時代的發(fā)展。2001年，松下出現(xiàn)了80多年來首次的全虧損，事態(tài)到了嚴重的地步，迫使松下管理層開始思考管理方面的問題，并開展了一系列的改革。松下大膽地進行了人事制度改革，打破了具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務工資的同時，加大獎勵力度，轉變工資支付觀念，強調(diào)個人能力和貢獻。在過去，能力貢獻工資是相對固定的，無論工作業(yè)績好壞，最終根據(jù)職工的評價結果，工資都會有所上升，只不過評價高的員工工資調(diào)整得多一點，評價低的員工調(diào)整得少一點。經(jīng)過改革之后，評價出現(xiàn)了新的變化：完成工作業(yè)績?yōu)榧案竦?，工資不變；完成工作業(yè)績?yōu)閮?yōu)秀的，加大工資增長幅度；工作業(yè)績?yōu)椴畹模べY下降；完成工作業(yè)績低到一定程度時，將調(diào)整工作崗位，甚至直接辭退。

　　索尼

　　日本文化對日本企業(yè)有深遠的影響，索尼在分析當前國際發(fā)展趨勢后，進行了一系列新的改革。在索尼內(nèi)部，采用5P評價系統(tǒng)來全面評估員工的業(yè)績，5P是指個人(Person)、職位(Position)、過去(Past)、現(xiàn)在(Present)、潛力(Potential)。索尼對所有的指標進行量化，相信量化可以科學地評價工作差異。當然，有些指標是很難量化的，對于這類指標，索尼采取了回答問題的方式，然后再轉化為量化結果，最終仍以量化的方式考核。索尼的績效考核采用的是年度考核制，每年年末，索尼人力資源部門向員工公布評價的標準，每個員工首先根據(jù)標準進行自我評估，然后上司再與下屬進行談話。談話主要是對下屬的工作內(nèi)容進行分析，然后對工作的方式、方法進行評價。完成個人評價后，人力資源部門還要對團隊進行評估，綜合考慮個人評價與團隊評價的結合。評估系統(tǒng)周而復始，今年的評估完成后，明年的目標也就自然設定好了。索尼根據(jù)考核的最終結果，制定薪酬政策，確?？己私Y果與薪酬掛鉤，使考核中的指標，即公司的導向，受到員工的重視。

　　不同模式的比較分析

　　分析各國知名企業(yè)的薪酬模式，不難發(fā)現(xiàn)，他們在受到自己本土文化的影響下形成了自有的模式，但隨著時代的發(fā)展，又逐漸出現(xiàn)了一些共性。從發(fā)展歷程看，各國的薪酬模式的差異較為明顯；但從未來的發(fā)展看，各國的薪酬模式又越來越接近。

　　各國知名企業(yè)薪酬模式的歷史差異

　　中國企業(yè)受傳統(tǒng)文化與計劃經(jīng)濟的影響，比較重視企業(yè)層級和“內(nèi)部公平”，在薪酬模式上，偏向于采用基于崗位的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。恒順過去存在的薪酬問題，讓內(nèi)部感到明顯的不公，于是在改革上，強調(diào)同崗同酬，突出崗位貢獻。海爾則是根據(jù)不同的崗位采用了不同的方法，根據(jù)崗位差異設計薪酬制度。

　　美國企業(yè)崇尚個人主義，市場經(jīng)濟主導著企業(yè)運營，人員流動的環(huán)境寬松，在薪酬模式上，偏向于采用基于市場的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式。IBM關注市場上的薪酬水平，并確保自身薪酬在市場上處于領先地位，與外部市場保持高度的動態(tài)匹配。微軟采用基于能力的工資體系，設立了“技術級別”，關注員工的技術和能力。

　　日本企業(yè)提倡忠誠和穩(wěn)定，重視薪酬的柔性部分，在薪酬模式上，偏向于采用基于年功的薪酬模式、基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式。松下面臨困境，痛下決心更改日本根深蒂固的年功導向薪酬，努力轉變工資支付觀念。索尼追求量化考核，細化考核指標，期望更為科學地考核員工的工作成果。

　　如何正確選擇企業(yè)薪酬模式

　　雖然各國的企業(yè)因歷史原因、傳統(tǒng)文化有著明顯差異，但隨全球化的發(fā)展趨勢，這種差異正在縮小。當企業(yè)間的競爭日益激勵時，薪酬模式也逐步向更加科學的方向發(fā)展。細細分析這些知名企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)未來的薪酬模式出現(xiàn)了六大趨勢：即，“績效導向、以人為本、多元結構、量化考核、精神績效、團隊化”的趨勢。

　　企業(yè)要進一步豐富激勵的形式。豐富激勵對現(xiàn)代薪酬管理有重要作用，它可以提高員工的滿意度以增強員工的忠誠度，設計出新的適合員工特點的薪酬福利模式。例如，增加非工資報酬以及其他績效工資，制定具有差異的薪酬方案，避免“一刀切”的做法。

　　企業(yè)在薪酬模式的選擇中還需考慮的相關因素有社會經(jīng)濟因素和企業(yè)內(nèi)部因素，其中企業(yè)內(nèi)部因素對薪酬模式起著決定性作用，企業(yè)內(nèi)部因素包括企業(yè)的文化、戰(zhàn)略、成長周期、人員構成等。例如，恒順集團是從一家傳統(tǒng)作坊式醬醋生產(chǎn)企業(yè)成為跨行業(yè)、跨地區(qū)的現(xiàn)代企業(yè)集團，所以相對而言，傳統(tǒng)文化在企業(yè)內(nèi)部的影響頗深。盡管經(jīng)過薪酬改革以后，薪酬模式仍然是以基本工資加績效工資。在薪酬模式選擇中，企業(yè)要根據(jù)自身特點，合理綜合使用各種薪酬模式，從而合理地規(guī)劃出適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬模式，包括優(yōu)勢劣勢以及未來發(fā)展的目標作深刻思考。

　　企業(yè)應當逐步接受以市場為導向建立合適的薪酬制度。市場已成為企業(yè)薪酬一個重要的參考對象，市場化薪酬模式也被提上企業(yè)薪酬模式的選擇中。一個適合企業(yè)的薪酬模式能夠吸引、保留和激勵優(yōu)秀員工，同時也可以為企業(yè)節(jié)省成本。

　　企業(yè)建立以人為本的薪酬制度。建立以人為本的薪酬制度首先要了解員工的真正需求，提高員工的素質，增加對員工物質和精神關懷。同時，在企業(yè)實際薪酬制度上創(chuàng)新，如日本麥當勞，在每年都會給員工的妻子一定獎金，而且她們生日時也會有鮮花贈予，這種做法增強了員工的成就感，很好地詮釋了以人為本的薪酬模式。

　　企業(yè)要深刻了解企業(yè)文化的激勵作用。企業(yè)文化是體現(xiàn)員工積極性的有效指標，創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強企業(yè)向心力，激發(fā)員工的集體主義觀念、社會責任感等有強大的推動作用，從而可以使員工有較強的忠誠度，為企業(yè)的發(fā)展作長期努力。

　　對比當前主流的基本薪酬模式，可以讓我們認識現(xiàn)行的薪酬管理。分析知名企業(yè)的薪酬體系，可以讓我們洞察薪酬管理的發(fā)展動態(tài)。從具有代表性的中國、美國、日本企業(yè)身上，我們看到了企業(yè)間因背景不同而出現(xiàn)的薪酬模式差異，也讓我們看到了全球化引起的科學發(fā)展趨勢。當我們關注那些優(yōu)勢的企業(yè)時，我們更希望這些經(jīng)驗能帶給更多的企業(yè)新的啟示。

　　對我國國有企業(yè)管理薪酬建議

　　合理借鑒國外先進管理模式，使他們的一套理論在我國也同樣適用。西方國家的薪酬管理相對于我國較成熟，而我國對于某些先進的薪酬理論尚處于初步應用階段。因此，要解決這個問題，就要不斷借鑒國外有關的理論，要分析不同理論所使用的環(huán)境差異，避免照本宣科，生搬硬套。原因有：首先我國的社會制度和經(jīng)濟制度與西方不同。目前，我們還處于社會主義初級階段，我們與西方很多政策都有很大的差異。其次，我國歷史與文化與西方國家存在差異，獨特的封建傳統(tǒng)思想遺留給我們的思想觀念與西方有很大的不同，這樣會使我們在運用西方經(jīng)濟理論的時候遇到很多絆腳石，一些薪酬管理理論在我國的運用和發(fā)展也受到限制。最后，我國與西方的經(jīng)濟發(fā)展歷程也大相徑庭。綜上所述，西方的薪酬體系在我國具有一定的局限性，我們應該盡快把我國企業(yè)與現(xiàn)代管理思想相結合，運用先進的管理理念促進企業(yè)發(fā)展。

　　建立合理的績效考核機制。目前，薪酬模式呈精神績效的趨勢發(fā)展，激勵不足這個問題在我國很多企業(yè)中普遍存在，很多企業(yè)其實也意識到這點，并且也在積極地完善激勵薪酬機制。很多企業(yè)中現(xiàn)在還存在“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”，而且沒有制度來約束他們。因此，企業(yè)要制定出一套適合的績效考核機制，使業(yè)績與薪酬相匹配，最大限度地提高經(jīng)濟效益，這也是研究薪酬管理的重點方向之一。