一紙人事變動，徹底改變中國最大民營教育集團三寡頭的權(quán)力架構(gòu)：執(zhí)行總裁陳向東的“三權(quán)合一”和董事長俞敏洪(微博 專欄)自我“削權(quán)”，意在公司管理上的去浪漫主義，以實現(xiàn)未來5年160億元的營收增量。

　　陳向東引起俞敏洪的注意，源于一本書。

　　2000年3月，陳向東想寫一本GRE考試中關(guān)于邏輯推理方面的輔導書，他去找俞敏洪，當時新東方已經(jīng)有人在寫了，但老俞沒有直接回絕他，而是定了個規(guī)矩：誰先寫出來就支持誰出版。陳向東勝出，在3個月內(nèi)將一本超過500頁碼的書寫了出來。當時，陳向東只是新東方一位兼職老師，在中國人民大學讀研究生課程，其執(zhí)行力之強，令俞敏洪印象深刻。那年下半年，陳向東成了“俞老師”的助理。

　　十年后，在2010年的秋天，新東方集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和人事發(fā)生了調(diào)整，陳向東任“執(zhí)行總裁”，這在新東方是一個新設的職務，成為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的核心人物；俞敏洪的頭銜沒有變，仍是董事長兼總裁，不過，開始專注于戰(zhàn)略制定者、精神教父和形象大使的角色，慢慢脫離日常運營。

　　新東方最高決策層的變化，看似簡單的職能再分工，實則是這家市值超過45億美元的行業(yè)領導者在公司治理結(jié)構(gòu)的主動求索，而創(chuàng)業(yè)者俞敏洪開始有意將鎂光燈投射到新人，自己選擇從舞臺中央逐漸淡出。

　　“擰巴”的管控結(jié)構(gòu)

　　4月15日上午，在新東方網(wǎng)XDF.CN上線發(fā)布會上，俞敏洪作壓軸演講，但遲到了一會兒。那天一早8點，他在北京郊區(qū)為新員工培訓，9點培訓活動結(jié)束，從40公里外匆匆趕到會場。

　　“這種發(fā)布會，我是不能不來的，對不對？不來的話，分量就顯得輕了一點，像老師培訓，我也不能不去講話的。”如今俞敏洪依然做不了“逍遙子”，各色事務將其日程占據(jù)得滿滿當當——培訓員工、出席公益活動、與政府溝通等，工作時間一點不少。與過去唯一的差別是，如今，財務單簽字、一般人事任命等日常職責可以交給陳向東了。

　　俞敏洪的漸隱，陳向東走向前臺，看似一紙人事變動，實則開啟再造新東方的大幕，再造意在公司管理上的去浪漫主義。

　　新東方早年發(fā)展集中在其北京分校，此后的異地擴張，幾乎是蔓草式地增長。比如，陳向東在新東方體系的崛起，得益于其創(chuàng)建了武漢分校，而武漢分校的創(chuàng)立過程基本和《讓子彈飛》葛優(yōu)飾演的老湯拿著一紙任命當縣長很相似，幾乎沒有什么總部支援，就是懷揣著30萬元上路，獨立招人、租場館、定課程，大干快上。

　　早年，新東方缺乏統(tǒng)一的總部架構(gòu)體系，分校校長權(quán)力非常大。據(jù)說，曾經(jīng)有一次，俞敏洪想去某地分校演講，結(jié)果被對方搪塞過去，不得其門而入。直到分校之間需要進行資源統(tǒng)一調(diào)配，才有了集團總部的概念，以便于實現(xiàn)利益平衡，“先有兒子，后有老子”，新東方執(zhí)行董事兼高級副總裁周成剛做了形象概括。直到老虎基金進入、紐交所IPO后，財務、人力資源、市場營銷的職能模塊方才開始系統(tǒng)構(gòu)建起來。然而，權(quán)力傾向分校一線的傳統(tǒng)保留了下來，“校長負責制”仍然不可撼動，新東方總部職能模塊的管控力度仍然非常小。

　　在經(jīng)歷持續(xù)多年的分校放羊式增長后，新東方膨脹為一個擁有50余家分校、雇員超過2萬名的龐大機構(gòu)，沉淀在系統(tǒng)內(nèi)的低效率日益發(fā)酵。一線管理人員發(fā)現(xiàn)，在新東方做事根本找不到一致的標準，“比如評價一個市場主管表現(xiàn)，主要看業(yè)績還是看活動影響力？就業(yè)績而言，就有很多變量，市場容量、競爭對手的強弱等，究竟該怎么評價，總部給不出說法。”新東方市場營銷副總監(jiān)孔建龍說，就他負責的市場部門，集團每年在哪個時期，做哪些常規(guī)推廣活動，要求分校做哪些配合，沒有統(tǒng)一的章程，常常事到臨頭，才趕緊做組織協(xié)調(diào)工作。

　　曾經(jīng)有競爭對手試圖抄襲新東方的LOGO，復制一個山寨版，結(jié)果幾個地方一跑，發(fā)現(xiàn)新東方各分校的LOGO相似但不完全一樣，競爭對手以為這是新東方的商業(yè)策略，事實則是統(tǒng)一的形象設計根本不存在。在新東方名下，零零種種頂著“鉆石”、“金字塔”等名目的課程居然超過5萬種。陳向東做了項調(diào)查，散落于新東方各分校負責海報和各種形象設計的人員，超過150名，“這是個什么概念？全國最大的平面設計公司，也大體不過就是這樣的規(guī)模”。

　　持續(xù)高增長下，經(jīng)營缺乏協(xié)同性的弊端日益明顯，陳向東說：“第一，我們很多部門和板塊的人沖勁是有的，可是因為在整個集團溝通不暢，積極性會受到挫傷；第二，很多人有沖勁，但是沖得太猛了，沒有考慮別人的感受，結(jié)果部門間產(chǎn)生誤會和沖突；第三，正因為沖得太猛，就沒有去整合，形成資源浪費。”

　　財務表現(xiàn)開始預警，2011財年第二財季(截至2010年11月30日)財報顯示，新東方當季總凈營收同比增長56.3%，達到9570萬美元；運營虧損同比增加125%，達到210萬美元，當期由于投資收益，才錄得了凈利潤的增長。季報一公布，新東方股價迅速下跌。俞敏洪不得不出來說話：“在接下來的財季里，我們將會重點關(guān)注費用的控制和現(xiàn)有教育資源的利用。”

　　俞敏洪感到壓力：如果繼續(xù)“放羊式”管理模式，教學品質(zhì)無法統(tǒng)一管控，將侵蝕新東方的品牌，產(chǎn)生巨大的品牌風險；總部僅僅輸出品牌、企業(yè)文化這類平臺資源是遠遠不夠的。“再不變的話，新東方在全國這么多的項目，這么多的機構(gòu)怎么管理？”而后來者還在奮起直追。

　　然而，新東方此前運行了很長一段時間的類似“三寡頭”的權(quán)力組織架構(gòu)，無力推進這種系統(tǒng)化的變革：彼時，俞敏洪管集團公司，周成剛管項目，陳向東管學校。

　　周成剛對此進行了詳細說明：俞敏洪就像大家長，統(tǒng)管集團公司副總裁和各職能部門的總監(jiān)，再通過總監(jiān)管控到分校各專業(yè)職能部門的主任；陳向東則主要管理50多所分校的校長，校長們向陳匯報工作；然而，各分校的教學部門負責人的匯報對象是周成剛，同時，周成剛還管理教學培訓業(yè)務之外的其他業(yè)務(目前占新東方營收15%左右)，比如“前途”出國咨詢和出版業(yè)務。

　　這種復雜的矩陣式管理架構(gòu)，導致總部對分校的管控力被切割，“三寡頭”對分校的業(yè)務情況的了解和掌控都是片面的，遠不如分校校長。這種權(quán)力分割直接作用于具體事務的管控。目前新東方人力資源大體只能管到各分校的部門主任一級，分校校長基本把控著學校的人事任免權(quán)?？捉堅?jīng)擔任過蘭州分校校長，據(jù)他介紹，課程設置和人員招聘基本都能自己決定，總部管得少，能提供的支援也少，主要的考核指標就是業(yè)績。

　　甚至于關(guān)鍵而敏感的財務崗位，人員也不是由總部直接派駐，而是由分校校長建議、總部任命的。“總部有建議權(quán)，總部財務總監(jiān)也會在專業(yè)層面把把關(guān)。不過，我們做不到100%總部委派，因為校長對當?shù)氐那闆r更了解，他對一個地區(qū)的預算負責，他不喜歡某個人而總部偏要弄過來，最后完不成業(yè)績誰負責？最終決定權(quán)還是只能給他。”

　　“擰巴”——周成剛用這個詞來形容新東方的管控架構(gòu)。

　　陳向東履新

　　2010年11月，俞敏洪宣布了人事調(diào)整：任命陳向東為執(zhí)行總裁，任命周成剛為公司董事，并調(diào)整了兩位副總裁的工作。

　　陳向東出任執(zhí)行總裁后，整體權(quán)力格局則發(fā)生了如下變化：俞敏洪將職能部門的權(quán)限讓渡給陳向東，由另外一位副總裁分管校長，后者向陳向東匯報；周成剛的主管領域集中在“前途”出國咨詢和北京分校——分別是新東方成長性最快和營收占比最高的兩塊業(yè)務，周退出了在總部范圍內(nèi)的管理事務，在行政序列上，也是對陳匯報工作。這樣，執(zhí)行層面的權(quán)力就集中到了陳向東，基本實現(xiàn)了事權(quán)統(tǒng)一。

　　俞敏洪直接表達了調(diào)整的初衷：原來陳向東只管某一方面的工作，現(xiàn)在執(zhí)行層面的工作都是陳向東抓；此前的陳向東有可能受制于新東方結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在，其調(diào)配資源的能力就能發(fā)揮出來。

　　為什么要選擇陳向東而不是自己親自來抓？俞敏洪的解釋是：“因為陳向東比較有創(chuàng)新變革能力，比較有執(zhí)行力，把一件事情推下去能力比我強。我會顧及到很多人的面子和他們的感受，但是陳向東他不會，不是他不顧面子，而是他即使知道對方有障礙，還敢于推動。他是新東方變革最合適的人選。”他自認為，個人性格和處事風格不適合擔任這個角色。

　　在孔建龍看來，同樣是開會遲到，俞敏洪可能僅僅是寬厚地笑一笑，陳向東的做法則是開會前立規(guī)矩，每個人遲到就交1000元，美其名曰“分享”。其實，在執(zhí)行力層面，即便陳向東本人也不諱言，一個決策安排，俞敏洪可能需要考慮三天，而他只要一個小時。

　　陳向東十年前即是俞敏洪的助理，2002年，一個人創(chuàng)建了武漢分校，曾經(jīng)掌舵一方，2003年9月，他與周成剛同時奉調(diào)進京，擔任集團副總裁兼人力資源部總監(jiān)，主抓市場公關(guān)和人力資源，此前，新東方總部都沒有真正意義上的副總裁職位。在總部浸潤多年后，“公司內(nèi)部我來坐這個位置，大家不會感到特別意外，沒有人會說是跑出了一匹黑馬。”陳向東說。

　　此外，在新東方“三巨頭”中，俞敏洪是1962年生人，已近“知天命”的年紀，周成剛年齡差不多，而陳向東比俞敏洪小9歲，剛過不惑之年，這是一個恰當?shù)奶荻取?ldquo;俞總希望給年輕人機會，他稍微退一退，讓年輕人承擔更多的責任，這是他一直想做的，他也常開玩笑，說多少歲就準備退休。”陳向東說。

　　一個可佐證的細節(jié)是對周成剛的安排，此前三巨頭的序列中，周成剛的位次高于陳向東，調(diào)整之后，周成剛有了“董事”的名分，地位抬高，但退出了總部管理職務，核心圍繞兩項子業(yè)務，“別人談退隱是退居二線，我是退守到了一線”，周成剛笑談，而在行政序列上還要向陳向東匯報，“老俞和我有共識，應該讓年輕人多出來擔當。”周成剛說。

　　“年輕人”陳向東的施政綱領，則是新東方“新三化”建設——信息化、標準化、系統(tǒng)化。在陳向東的理想設計中，總部應當承擔“賦能”的角色，“大的標準、大的系統(tǒng)、大的研發(fā)均要出自于集團，項目流程的管理也要出自于集團，與之相應的是，后臺的薪酬制度、股權(quán)激勵、福利組合等，都由集團層面策動”，進而形成總部整合、支援與地方一線快速響應協(xié)同共進的局面：一旦新產(chǎn)品出現(xiàn)，標準化后，借助新東方品牌和遍布全國網(wǎng)絡優(yōu)勢，迅速復制。

　　放手半年多來，俞敏洪個人評價“整體系統(tǒng)管理能力，已經(jīng)大大地加強了”，比如2011財年第三財季，新東方總部嚴格控制了學校和學習中心的擴張速度，控制了非教師人員的數(shù)量和營銷支出；此前新東方5萬多種課程，也被壓縮到了1萬多種。而孔建龍明顯感受到，集團在教學服務、營銷推廣等方面給分校的支持“給力了許多”。

　　然而，即便授權(quán)新東方體系內(nèi)推進整合，陳向東仍然備感吃力。XDF.CN上線是陳向東在信息化方面力推的項目之一，旨在整合內(nèi)部資源，構(gòu)造統(tǒng)一對外的在線服務平臺。陳向東自述，自1月6日項目全力啟動，布置任務，分解落實，“幾乎天天開會，有時候一天開4次會”。

　　之所以要如此深度地參與，是因為陳向東不得不實時扮演仲裁者的角色。“新東方官網(wǎng)要改革，改革是什么方向？參與討論的人認識都不一樣，每個人都堅持自己的想法是最好的，這個爭論就不得了；網(wǎng)站背后各個參與方，項目執(zhí)行部門、市場部、營銷部之間的關(guān)系要解決，新東方內(nèi)部習慣‘決策民主’，如果沒有我說了算，老師們動不動就寫信給俞老師，如果俞老師再給出回饋，這件事沒法弄。”

　　俞敏洪坦言，XDF.CN上線只是“這場變革十分之一都不到”，換言之，未來有著更多的整合工作需要陳向東出面，他將不得不直面體系內(nèi)各行其是的慣性，而他個人強調(diào)的秘訣就是：“溝通溝通再溝通，了解了解再了解，學習學習再學習。”

　　模糊地帶與接力區(qū)

　　在眾人看來，俞敏洪依然是精神領袖，在短時間內(nèi)沒有人可以取代。在很多老員工和外部人士看來，俞敏洪就是一個個性鮮明的標簽，代表著新東方精神，“他一下子脫離的話，大家就不舒服了，心理上難以接受”，陳向東說。而且，他至今仍然是新東方最大的個人股東，擁有超過18%的股權(quán)，連他自己都承認：“結(jié)構(gòu)管理、發(fā)展方向肯定需要我的支持，或者認可，才能夠有成果。”

　　俞敏洪定位自己“要為正確的方向提供足夠的資源支持”，他甚至都不太愿意接受媒體采訪，更希望外界多去熟悉陳向東，而且，他認為自己做了充分放權(quán)，“原來新東方管理干部都是我管的，現(xiàn)在都是陳向東管的，這個變化還不夠大嗎？”然而，總裁和執(zhí)行總裁，兩個職位之間仍有模糊地帶。

　　在新東方，最高決策機構(gòu)是總裁辦公會，重大事項都要提請總裁辦公會討論，集體決策，俞敏洪、陳向東都是總裁辦公會成員。按照陳向東的表述是：“因為總裁辦公會決策大事情，很多細節(jié)事務來不及討論，我可以直接拍板確認，回頭再向辦公會匯報，而辦公會形成的決議，我擅長執(zhí)行，也能快速推動。”不過，周成剛不諱言，他個人覺得，兩人在權(quán)力邊界上仍然沒分得太清楚，甚至覺得陳向東的位置依然有一點尷尬。

　　其次，則是新東方“矩陣式”管理結(jié)構(gòu)有待完善，執(zhí)行總裁調(diào)配資源的能力依然受到限制。陳向東直接管轄職能部門，但分校校長并不向他直接匯報工作。在周成剛看來，在新東方強調(diào)總部輸出、總部支援的情況下，這種結(jié)構(gòu)依然存在一些問題，“比如說，江蘇省分校校長發(fā)現(xiàn)一線市場不錯，要重點去扶持它，但是職能部門的看法或許是其他市場更重要，這樣，分管校長的人調(diào)不到所要的那些資源。”

　　更瑣碎的事情則在總部和分校之間的邊界確立。周成剛受訪的當天，總裁辦公會就花了一上午，在磋磨這些細枝末節(jié)，“什么由校長來定，什么由總公司來定，什么靠制度來定，這個就是我們天天在探索、沒完沒了討論的事，太多矛盾需要去協(xié)調(diào)，太多的權(quán)責需要界定和劃分，這是直到今天持續(xù)在做的事情”。

　　按照清華大學公司治理研究中心執(zhí)行主任寧向東的觀點，俞敏洪似乎也不用在意一時半刻將所有的事情料理清楚，“權(quán)力傳承是接力跑，不要只看接力這一步，接力有接力區(qū)，一方是加速啟動，一方要維持速度，能夠提供幫助，不能跑出接力區(qū)，國外有些交接時間甚至要持續(xù)10-20年，不是兩三年就能完成的。”

　　俞敏洪不主張新東方發(fā)生暴風驟雨式的革命性變化，他不介意有些事情慢一點。比如，新東方整體管制架構(gòu)的進化就很有意思，用他自己的話說，“新東方的管理制度是從個體戶開始的，從家族制又走向合伙制，然后是亂七八糟的股份制，又走向了開放式的股權(quán)結(jié)構(gòu)”。重要的是，對外界要有感知能力，及時響應變革，作出調(diào)整。

　　周成剛喜歡跟俞敏洪開玩笑，說他“管理非常感性，想到哪兒算那兒，總免不了亂局的發(fā)生，然后跳出來帶著一批人把危機處理掉”，所以新東方的管理總是免不了粗線條，然而，悖論的則是，松散的架構(gòu)下，新東方之所以不垮掉，又與俞敏洪密不可分，“老俞有一種個人的魅力和使命感，也愿意將股份之類的與大家分享，當然，新東方一直在發(fā)展，錢沒有掙得越來越少”。

　　陳向東自己也明白接手執(zhí)行總裁后的挑戰(zhàn)。他認為，如果新東方調(diào)整得當，未來5年有能力做到200億元人民幣的營收規(guī)模。此外，他突出強調(diào)了要明確俞敏洪的核心地位，“未來5年又是一個故事，這個故事到底怎么來寫，靠俞老師重點寫，我們幫他寫”。