這一年來李寧(專欄)公司的諸多改變，是由于模仿輕資產(chǎn)模式遇到了瓶頸、重新定位遇到困難，其實(shí)這也是中國體育用品行業(yè)的集體迷茫。通過開店獲取增長的路已經(jīng)走到盡頭，未來的路該怎么走？

　　文/付志勇

　　過去幾年，是中國體育用品行業(yè)飛速發(fā)展的幾年，每年超過35%的行業(yè)復(fù)合增長率使得各個(gè)企業(yè)都得到了快速發(fā)展，各大品牌均取得了不俗的業(yè)績，李寧也奪回了市場份額第二的位置。進(jìn)入2010年，中國體育用品市場增長幅度降至15%，依靠開店提升銷售的成長路徑已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)。

　　與此同時(shí)，由于世界級(jí)的體育資源已經(jīng)被國際品牌先行占位，所以模仿國外輕資產(chǎn)發(fā)展模式的方式也遇到了瓶頸。去年，李寧對(duì)其品牌進(jìn)行了重新定位并開始實(shí)施國際化，確定了多品牌發(fā)展路徑，并對(duì)渠道開始整合。但這些重大調(diào)整，不但被外界所詬病，而且也沒有得到資本市場的認(rèn)同，股價(jià)也因此而大幅受挫。李寧這一年來的改變，本質(zhì)上是為了突破瓶頸，但方法的缺失也是李寧以及整個(gè)體育用品行業(yè)面臨的集體迷茫。

　　單純改變品牌定位不足取

　　李寧目前在中國的市場份額雖然超越了阿迪達(dá)斯，可是其品牌價(jià)值與定位卻落后于國際一線品牌。從戰(zhàn)略的三四法則來看，市場中的前三位無疑擁有競爭優(yōu)勢，雖然李寧的銷售額位列第二，可是其品牌號(hào)召力卻低于耐克、阿迪達(dá)斯和Kappa，即使銷售目前領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯與安踏，可是安踏的增長速度非常驚人，與阿迪達(dá)斯的微弱差距也非常容易反轉(zhuǎn)(詳情見表1)。

　　相比主要競爭對(duì)手，李寧并沒有占據(jù)有利地位。與此同時(shí)，國內(nèi)主要體育運(yùn)動(dòng)品牌則采取了不同的定位策略：安踏定位于綜合運(yùn)動(dòng)裝備，鴻星爾克定位于網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)，匹克定位于專業(yè)籃球裝備，而Kappa憑借運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚的精確市場定位，迅速在國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌中崛起，且在細(xì)分市場中競爭優(yōu)勢較為明顯。耐克與阿迪達(dá)斯面臨這樣的競爭態(tài)勢，在國內(nèi)品牌對(duì)二、三線市場消費(fèi)者教育充分的前提下，已經(jīng)準(zhǔn)備推出中檔價(jià)格產(chǎn)品，一旦耐克與阿迪達(dá)斯大舉進(jìn)入二、三線市場，將對(duì)李寧、安踏等品牌造成較大沖擊。

　　在這種競爭態(tài)勢下，強(qiáng)行將品牌定位向主要競爭對(duì)手靠攏看起來似乎符合競爭需要，問題的關(guān)鍵在于這是李寧公司由內(nèi)而外的一相情愿，沒有思考清楚改變品牌定位的實(shí)施路徑，而僅僅是logo的改變，并將人群定位于90后消費(fèi)者，指望新消費(fèi)者將李寧認(rèn)可為國際一線品牌。從中國品牌替代國際品牌的路徑來看，這種替代一般是依靠產(chǎn)品升級(jí)與市場不斷擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn)的，而支持這種替代的一般是技術(shù)的升級(jí)或者核心能力的提升，而不是迫于競爭壓力而單純改變品牌定位。

　　輕資產(chǎn)模式真的適用嗎

　　企業(yè)戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)品牌定位，品牌定位也會(huì)掣肘企業(yè)戰(zhàn)略的制定，他們之間存在一個(gè)反復(fù)修正的過程。李寧公司很早就確定了“中國第一”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并確定了模仿超越這條發(fā)展路徑，而這條路徑的關(guān)鍵點(diǎn)就在于品牌，從這個(gè)角度而言，李寧迷戀品牌優(yōu)勢并改變品牌定位是無可厚非的?？墒钱?dāng)耐克與阿迪達(dá)斯走向輕資產(chǎn)模式之時(shí)，已經(jīng)為后來者設(shè)置了模式壁壘，這個(gè)壁壘就是支撐品牌的體育資源與媒體資源，當(dāng)幾大國際品牌掌控全球體育資源與廣告資源時(shí)，后來者想通過上述途徑實(shí)現(xiàn)超越，那將是不可能完成的任務(wù)。

　　李寧在模仿超越市場領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，太過于關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者“現(xiàn)在的模式”，而忽略了領(lǐng)導(dǎo)者的成長路徑與階段。市場領(lǐng)導(dǎo)者成長的過程有如下兩個(gè)特點(diǎn)。

　　第一，我們從圖1中可以發(fā)現(xiàn)，中國的晉江板塊由于有制造環(huán)節(jié)，所以它們并沒有一味地模仿耐克與阿迪達(dá)斯的輕資產(chǎn)模式，安踏甚至走起了全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋的模式，耐克與阿迪達(dá)斯之前的模式也是縱向一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋模式。輕資產(chǎn)不是國際品牌成長初期的發(fā)展模式，是在其國際化、產(chǎn)業(yè)鏈管理、品牌號(hào)召力達(dá)到一定程度之后的選擇，而這種發(fā)展模式也是有戰(zhàn)略短板的。

　　第二，品牌的成長也是從專業(yè)化開始起步，通過專業(yè)化逐步掌控不同細(xì)分市場的體育資源，通過媒介傳播不斷提升品牌價(jià)值。如果死盯著大眾體育資源，就會(huì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)很少；如果不斷尋找專業(yè)化的細(xì)分市場，那么機(jī)會(huì)還是廣泛存在的。這也是鴻星爾克定位于網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)、匹克定位于專業(yè)籃球裝備的初始想法。

　　當(dāng)李寧的模仿超越走到盡頭，如果簡單將人群定位于90后，或者在價(jià)格上向國際品牌靠攏，而產(chǎn)品與品牌本身并不支持這種轉(zhuǎn)型，那么李寧不但不能找到品牌定位的區(qū)間，用以區(qū)隔晉江板塊，拉近與國際一線品牌的差距，還將冒著由于定位混淆而流失老顧客的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

　　在體育用品行業(yè)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略定位的核心環(huán)節(jié)并不只有品牌一個(gè)。如果我們只是在品牌影響力這個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行超越，那么由于領(lǐng)導(dǎo)品牌的卡位戰(zhàn)略，等待競爭者的只有模式壁壘和品牌壁壘。

　　進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)品牌的方法

　　筆者認(rèn)為，進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)品牌有兩條路徑。

　　第一，單品牌漸進(jìn)式。

　　據(jù)李寧2010年財(cái)報(bào)披露，李寧主品牌的銷售收入占比高達(dá)92%，其余產(chǎn)品對(duì)銷售業(yè)績貢獻(xiàn)力度不大。在體育用品市場，李寧尚不敢再開創(chuàng)一個(gè)更高端的品牌來直接參與競爭，而只是通過代理樂途(Lotto)來抗衡國際一線品牌，在感到效果不佳后，就想直接提升李寧主品牌的定位，參與國際一線品牌的競爭。

　　單品牌也是一種可以實(shí)施的辦法，對(duì)后期渠道、品牌、資金的整合相對(duì)多品牌模式更容易，關(guān)鍵在于如何逐步提升李寧主品牌的定位。

　　首先，不要幻想在李寧與耐克之間有個(gè)定位空當(dāng)，李寧原本就比國內(nèi)晉江板塊的產(chǎn)品價(jià)格略高半檔，比耐克略低半檔，中高價(jià)位與高端之間很難再區(qū)分出更為細(xì)致的價(jià)格區(qū)間，靠逐步提價(jià)來完成品牌定位的漸變是不被市場接受的。從2011年第二季度李寧運(yùn)動(dòng)鞋品牌產(chǎn)品訂貨會(huì)我們也能看到，按照零售吊牌價(jià)計(jì)算的訂單金額與去年同期持平，其中服裝產(chǎn)品和鞋產(chǎn)品平均零售價(jià)格上漲均超過8%，但訂貨數(shù)量同比分別下降7%和8%。同時(shí)，由于公司調(diào)整了2011年給經(jīng)銷商的批發(fā)折扣率，此次訂單金額按照批發(fā)出貨計(jì)算較去年同期下降約6%，而顧客減少的幅度可能更大。

　　其次，可以在保持原有品牌定位的同時(shí)，通過品類突破來提升自己。具體做法：一是通過內(nèi)部資源分析與外部細(xì)分市場機(jī)會(huì)，找到可以突破的品類，為該品類提供高端品牌定位的產(chǎn)品，并率先漲價(jià)。比如找到可以突破的羽毛球產(chǎn)品，在通過贊助中國羽毛球隊(duì)而獲得體育稀缺資源后，圍繞羽毛球運(yùn)動(dòng)的需要，研發(fā)與生產(chǎn)相應(yīng)的專業(yè)化產(chǎn)品，匹配適當(dāng)?shù)拿襟w資源投放，成就該品類的高端定位。二是在細(xì)分市場中逐步占領(lǐng)中國人喜愛的幾大項(xiàng)體育活動(dòng)，如羽毛球、乒乓球、足球、籃球，并利用這些忠實(shí)消費(fèi)者的黏性向大眾類產(chǎn)品擴(kuò)展。三是通過個(gè)別產(chǎn)品的突破而帶動(dòng)全系列的定位突破與提升，如研發(fā)具有最新科技的跑步鞋，通過專業(yè)體育資源與娛樂資源，使之成為本品類的高端產(chǎn)品。

　　第二，多品牌蠶食式。

　　從產(chǎn)品覆蓋的角度看，李寧的產(chǎn)品線覆蓋了高端戶外運(yùn)動(dòng)、專業(yè)網(wǎng)球、專業(yè)籃球、運(yùn)動(dòng)器械、運(yùn)動(dòng)時(shí)尚等領(lǐng)域；從產(chǎn)品定位看，李寧的產(chǎn)品完成了高、中、低三個(gè)消費(fèi)階層的金字塔形布局(詳見表2)。但這不能完全解決李寧主品牌的提升問題，銷售情況也不盡理想。

　　首先，圍繞李寧品牌定位構(gòu)建多品牌布局。李寧的戰(zhàn)略目標(biāo)不應(yīng)該只是財(cái)務(wù)報(bào)表中銷售額的第一，而應(yīng)是品牌定位與號(hào)召力的第一，利潤水平的第一?，F(xiàn)階段李寧的多品牌有點(diǎn)混亂，更多的是為了抓住市場機(jī)會(huì)，為了獲取財(cái)務(wù)報(bào)表的銷售額增長，由于執(zhí)行不佳反倒成為李寧的累贅，最關(guān)鍵的是多品牌并未形成品牌合力與消費(fèi)者黏性，對(duì)主品牌幫助太少。

　　其次，在充分準(zhǔn)備的前提下，適時(shí)推出李寧主品牌下的高端自有品牌。應(yīng)該從專業(yè)化角度切入，而不應(yīng)僅通過同質(zhì)化的產(chǎn)品和廣告資源來獲取消費(fèi)者認(rèn)同。要定位于為高端專業(yè)人士提供體育用品的品牌，可以通過已經(jīng)掌握的體育資源為自己宣傳，如中國羽毛球隊(duì)使用李寧羽毛球拍與專業(yè)服裝，必要時(shí)采用跨界資源，通過與娛樂明星中的發(fā)燒級(jí)體育愛好者對(duì)接，使更多大眾接受李寧高端品牌的專業(yè)定位。進(jìn)一步，可以通過高端專業(yè)人士的忠誠度所產(chǎn)生的客戶黏性，逐步向綜合訓(xùn)練與時(shí)尚生活過渡，最后進(jìn)入時(shí)尚生活這個(gè)一線品牌最大的市場，完成高端品牌對(duì)耐克、阿迪達(dá)斯的超越。

　　再次，多品牌布局需要為高端產(chǎn)品提供專業(yè)支持，并能夠遏制中低端品牌向中高端產(chǎn)品進(jìn)攻。一是高端專業(yè)子品牌為高端品牌提供支撐，為其做配套產(chǎn)品，使二者形成戰(zhàn)略互動(dòng)。二是通過中低端產(chǎn)品，為更多普通老百姓提供休閑運(yùn)動(dòng)服飾，減少主要競爭對(duì)手的對(duì)李寧主品牌的威脅，并逐步培養(yǎng)二、三線市場消費(fèi)者的忠誠度，等待這些消費(fèi)者對(duì)李寧主品牌的認(rèn)同，逐步將這部分消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為李寧主品牌或者高端品牌的用戶。

　　為品牌提升構(gòu)筑能力支撐

　　為支持品牌定位的轉(zhuǎn)變，需要企業(yè)構(gòu)筑核心競爭能力，能力的支撐才是品牌定位轉(zhuǎn)變與提升的保障。

　　首先，從戰(zhàn)略高度為品牌定位提升構(gòu)筑核心競爭能力。

　　運(yùn)動(dòng)品牌可以模仿耐克與阿迪達(dá)斯的輕資產(chǎn)模式，但也可以采取縱向一體化模式構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，筆者認(rèn)為，構(gòu)筑成本優(yōu)勢、產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢、材料創(chuàng)新優(yōu)勢與專業(yè)服務(wù)優(yōu)勢能夠?yàn)楸就疗放瞥絿H一線品牌提供機(jī)遇。

　　一是通過構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈。提升企業(yè)的綜合贏利能力，而不僅僅是局限在品牌環(huán)節(jié)，使李寧能夠獲得更多資金支撐高端品牌專業(yè)化發(fā)展與國際化擴(kuò)張。

　　二是投入資金進(jìn)入研發(fā)領(lǐng)域。重點(diǎn)突破材料科學(xué)、人體工學(xué)、生物力學(xué)學(xué)科，為企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新提供更為有力的研發(fā)支撐，如為運(yùn)動(dòng)鞋提供合腳、輕便、透氣、減震、能量回歸等方面科技的創(chuàng)新。

　　三是加強(qiáng)服裝材料的創(chuàng)新。創(chuàng)新紡織技術(shù)、染色技術(shù)、服裝設(shè)計(jì)技術(shù)，提升整個(gè)行業(yè)的科技含量，甚至為每種專業(yè)服裝提供不同類別的材料選擇，擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化的現(xiàn)狀。以美國的一位橄欖球運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)立的運(yùn)動(dòng)裝備品牌安德瑪U(kuò)nder Armour為例，該品牌的面料以吸汗滌綸紗線為材料，創(chuàng)造了體育裝備的潮流，在細(xì)分市場上其風(fēng)頭甚至蓋過耐克、阿迪達(dá)斯。

　　四是為高端專業(yè)人群提供差異化的高端專業(yè)服務(wù)。

　　其次，創(chuàng)新體育資源優(yōu)勢。

　　體育資源大部分被耐克、阿迪達(dá)斯等品牌所壟斷，尤其是國際優(yōu)質(zhì)體育資源。中國品牌想要突破，可以結(jié)合中國國情進(jìn)行創(chuàng)新，突出中國體育資源優(yōu)勢，比如羽毛球和乒乓球。還可以挖掘娛樂資源在體育產(chǎn)品上的使用，如明星足球隊(duì)、明星羽毛球隊(duì)等。

　　再次，塑造管理優(yōu)勢。

　　中國企業(yè)如果要在管理上進(jìn)行超越，還應(yīng)在多品牌運(yùn)營、單店贏利能力提升與渠道管理能力方面獲得提升。

　　2005年阿迪達(dá)斯收購銳步，2007年耐克收購匡威，世界體育用品行業(yè)逐漸被寡頭化，而且巨頭在收購后均有一定的表現(xiàn)。反觀李寧，在放棄Kappa后，Kappa憑借運(yùn)動(dòng)與時(shí)尚的精確市場定位迅速崛起，可見李寧的多品牌管理能力并不強(qiáng)。最關(guān)鍵的是多品牌之間如何形成互動(dòng)能力，而這種能力的打造需要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合考慮。

　　單店贏利能力提升的關(guān)鍵在于運(yùn)作模式的標(biāo)準(zhǔn)化，即不僅僅是通過訂貨會(huì)把任務(wù)壓給經(jīng)銷商或者專賣店。需要品牌持有者將單店贏利能力提升作為銷售環(huán)節(jié)最重要的工作來維持，需要組織專人對(duì)這項(xiàng)工作進(jìn)行研究、負(fù)責(zé)實(shí)施，并不斷修正與推廣。

　　由于多品牌擴(kuò)張可能會(huì)涉及渠道共享與利益沖突問題，渠道無序擴(kuò)張，勢必使專賣店經(jīng)銷產(chǎn)品的積極性降低，影響專賣店的內(nèi)生動(dòng)力，甚至給競爭對(duì)手培養(yǎng)分銷渠道。同時(shí)，多品牌推廣過程中，需要有針對(duì)性地整合渠道布局，使各個(gè)品牌營銷工作既能有渠道支撐，又能產(chǎn)生渠道的協(xié)同效應(yīng)。

　　中國體育用品企業(yè)面對(duì)國際一線品牌競爭的過程中，在完成初期的競爭積累后，如何超越國際領(lǐng)先品牌成為共同的迷茫。簡單地將品牌定位提升或改變將落入領(lǐng)先者預(yù)設(shè)的陷阱中，通過單品牌漸進(jìn)與多品牌蠶食兩種方法完成超越才是最佳選擇。

　　(作者為北京正略鈞策管理咨詢公司合伙人)