文/李元

　　編者按：近日，聯(lián)想控股有限公司董事長兼總裁、聯(lián)想集團董事局主席柳傳志先生應(yīng)美國加州大學(xué)伯克利分校，以及硅谷20家協(xié)會聯(lián)合邀請，在伯克利大學(xué)和硅谷進行了題為“聯(lián)想集團成功并購IBM PC業(yè)務(wù)——中國企業(yè)國際化之路”的演講。作為中國企業(yè)家的杰出代表、作為中國企業(yè)通過并購成功走向全球化的第一案例的締造者，柳傳志先生的演講吸引了數(shù)百位美國學(xué)生、學(xué)者以及和硅谷的高端人才。

　　柳傳志是迄今為止為數(shù)不多的受邀登上美國主流學(xué)院演講臺的中國企業(yè)家之一。他此次演講的廣受關(guān)注，也從一個側(cè)面證明了中國企業(yè)以及中國企業(yè)家在國際舞臺上日益提升的地位。他在演講中提出的觀點，引起觀眾的熱烈反響。

　　三大成功經(jīng)驗幫助聯(lián)想自身升級轉(zhuǎn)型，成功并購IBM PC業(yè)務(wù)

　　1990年之前，中國的電腦行業(yè)實際上是一個閉關(guān)自守的行業(yè)。當(dāng)時的領(lǐng)軍企業(yè)是長城，由國家投資。而之所以說是閉關(guān)自守，主要是因為進口機器需要批文，并且要征收高額的關(guān)稅，由于當(dāng)時中國的電腦又貴又不好用，嚴(yán)重了影響了各行各業(yè)對信息化的要求，所以，國家在1991年、1992年前后開始大幅度降低關(guān)稅，最后在1992年取消了批文，于是很多外國PC企業(yè)大舉進入了中國，使得中國的電腦廠商幾乎潰不成軍。

　　當(dāng)時的聯(lián)想還是一個很小的企業(yè)。面臨這樣的局勢，聯(lián)想進行了研究和分析，討論在無論資金、技術(shù)、人力管理等各方面，都跟國外企業(yè)無法比較的情況下，聯(lián)想到底還能不能堅持自己的品牌。在柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)想首先對自己進行了徹底改進，從組織架構(gòu)到業(yè)務(wù)模式進行了整體的調(diào)整。這果然讓聯(lián)想的業(yè)務(wù)得到了長足的發(fā)展，到2001年，聯(lián)想不僅成為了中國市場的第一，更是除日本以外亞洲市場中的絕對第一位。

　　降低成本：聯(lián)想對公司的成本問題進行了認(rèn)真地分析和研究，發(fā)現(xiàn)元器件成本占了整體成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相對較低。加之由于電腦的各個部件均在發(fā)展之中，如CPU的價格變換就非常迅速和突然。因此，如果庫存時間長，將對成本造成巨大的影響。于是，聯(lián)想明確了主攻方向——如何壓縮庫存。此外，選擇怎樣的訂購方式，如何預(yù)測市場，每一個細(xì)節(jié)，聯(lián)想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。

　　按需研發(fā)：聯(lián)想一度沒有那么多資金能夠大量招募研究人員，在開發(fā)方面有更大的投資，這就要求聯(lián)想要更多地集中于市場的要求，把成熟的技術(shù)用在產(chǎn)品上來提高毛利。比如，在1998、1999年Intel開始普及時，個人買電腦后，除了發(fā)燒友以外，一般的老百姓上網(wǎng)很困難。發(fā)現(xiàn)這個問題以后，聯(lián)想就推出了一款電腦，主推一鍵上網(wǎng)。僅僅這一個舉動，聯(lián)想的市場份額就得到了大幅增加。這之后聯(lián)想又推出了一鍵恢復(fù)技術(shù)，讓系統(tǒng)按一個鍵就可以恢復(fù)。這些根據(jù)市場需求所做的產(chǎn)品層面的創(chuàng)新，為企業(yè)積累了進一步發(fā)展所需的資金和人才。 創(chuàng)新模式：與戴爾進行競爭時，由于戴爾模式是直銷模式，從做大客戶一直做到中小客戶，在這方面聯(lián)想并不具備競爭優(yōu)勢。但在2003年底，聯(lián)想詳細(xì)地把戴爾的做法進行了分析，決定開始對兩種不同的客戶，使用兩種不同的交易模式，對大客戶和普通的中小客戶，有不同的銷售方式及供應(yīng)鏈，然后把中間部分進行有效結(jié)合起來，最終在中國市場取得了一定的優(yōu)勢地位。 也正是這三大成功經(jīng)驗，幫助聯(lián)想自身不斷發(fā)展壯大?？梢哉f，對行業(yè)規(guī)律的深透理解，是聯(lián)想集團此后成功并購IBM全球PC業(yè)務(wù)的重要基礎(chǔ)。

　　收購IBM PC業(yè)務(wù)，沖破金融危機，加速企業(yè)發(fā)展之路

　　經(jīng)過2004年一年的艱苦談判，在同年12月8日，聯(lián)想集團宣布并購IBM PC談判成功，并于2005年5月1日正式實施。并購受到了中國及國際的廣大關(guān)注，但并不被十分看好，被稱為“蛇吞象”。然而，在并購之后，我們可以看到，聯(lián)想的確達(dá)到了預(yù)期的效果。實際上，聯(lián)想對于并購，曾進行過認(rèn)真細(xì)致的分析：

　　想買的是什么？

　　品牌，Think Lenovo的品牌現(xiàn)在已經(jīng)非常成功。技術(shù)，聯(lián)想如今的三個研發(fā)中心分布在中國、日本和美國。中國是很主要的一部分；日本大和是IBM做筆記本架構(gòu)的發(fā)源地，其對研發(fā)精益求精的態(tài)度和工作方式，值得非常好地去學(xué)習(xí)；美國的研發(fā)基地帶來了國際化的視野。所以，聯(lián)想買回來的不僅是產(chǎn)品，是專利，更是三方人員在一起的合作。這種合作本身對中國技術(shù)人員、國際技術(shù)人員都有非常大的提升。國際化的資源，如何去領(lǐng)導(dǎo)國際化的團隊，使用國際渠道，打開國際市場，包括各國的法律都是聯(lián)想所需要學(xué)習(xí)的。

　　主要的風(fēng)險有哪些？

　　市場風(fēng)險，Think被收購以后，品牌由中國人擁有，客戶對于品牌的信任度這個問題急需解決。當(dāng)時聯(lián)想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個總部(分別位于中國和美國)，同時保證CEO是國際人士，并請IBM 2000個銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說明了聯(lián)想的情況。這都保證了當(dāng)時Think的銷售量并沒有受到更大的沖擊。

　　員工流失，也是一個聯(lián)想當(dāng)時擔(dān)心的主要風(fēng)險，聯(lián)想在這方面也比較好地進行了解決。

　　文化沖突，所謂文化的沖突，具體講是指從高層管理人到項目管理人，特別是高層互相之間如何配合工作，這是決定一個公司能不能好好發(fā)展的重要因素和最根本原因。在金融危機出現(xiàn)時，聯(lián)想就出現(xiàn)了大幅度虧損，原因表面是金融危機所帶來的直接沖擊。從根本上講，實際上是部門管理問題，在文化磨合上是有問題的。所以，2009年2月2日，董事會下定決心進行了改組，此后半年，業(yè)務(wù)成功扭虧，不但在業(yè)務(wù)上取得了高于市場平均水平的強勁增長，同時在團隊、文化等方面實現(xiàn)了很好的融合。

　　聯(lián)想化解危機，加速企業(yè)發(fā)展的成功之道有很多：

　　制定了一條正確的戰(zhàn)略。在2009年金融危機時，中國市場跟世界市場增長率差不多，聯(lián)想受到了巨大的沖擊，因為它的業(yè)務(wù)重心全放在了中國。而在剛過去的這個季度，又出現(xiàn)了相同的情況，中國的市場相對比全球市場只高一點，但聯(lián)想利潤卻比去年同期增長了148%。這都?xì)w功于聯(lián)想現(xiàn)在做到了平衡--重心不僅僅放在中國市場上，在成熟市場上也做得非常好。戰(zhàn)略的成功制定和執(zhí)行，扭轉(zhuǎn)了當(dāng)時的局面。

　　聯(lián)想形成了優(yōu)秀的中西合璧領(lǐng)導(dǎo)班子。這個班子用一種主人翁的心態(tài)在工作，不抱有臨時觀念，真正把企業(yè)利益放在了第一位；這個班子的工作方式很好，他們變成了緊密結(jié)合、互相深刻了解的朋友，他們現(xiàn)在的工作方式是每個月一起到某個地方比如印度或巴西等開會，了解市場，研究未來的行業(yè)發(fā)展情況。而且，做任何一個決策，都不是馬上就做，而是這個班子的人連續(xù)反復(fù)進行討論，然后做決定，做決定之前，每個人還把自己的工作和這個決定什么關(guān)系，都反復(fù)進行過研究。要學(xué)會更換，因為新的一個班子未必馬上就合適企業(yè)的發(fā)展，所以在更換主要人員時，如何保證平順地讓人有很好的落地，是需要考慮的。

　　具備領(lǐng)先的管理理念。加強運作層面管理(包括采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等)，重視基礎(chǔ)管理，包括機制體制和管理三要素(建班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍)。

　　管理三要素之中的定戰(zhàn)略，方法有7步：有愿景，領(lǐng)導(dǎo)人真相信要按愿景去做，員工真相信領(lǐng)導(dǎo)人會領(lǐng)著這個班子，帶大家奔向這個愿景。有中期目標(biāo)，三年、五年，要做到什么樣子。有戰(zhàn)略路線，這個路線在聯(lián)想發(fā)展過程中非常重要。比如，聯(lián)想在1996、1997年時，發(fā)展的不錯，加之受到各方面的影響，決定向海外進軍。但在1997年時，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，臺灣企業(yè)在研發(fā)的能力和生產(chǎn)制造能力都比聯(lián)想強很多，但打不出品牌，主要是因為他們的本土市場太小。而在中國，聯(lián)想有一個非常大的保底市場且發(fā)展非?？欤瑸槭裁匆峤筮h(yuǎn)呢？于是，聯(lián)想立刻重新專心專注做好本土市場，蓄勢準(zhǔn)備以后再向海外進軍。其他的幾步還包括具備領(lǐng)導(dǎo)能力、具體步驟和組織架構(gòu)等。此外，帶隊伍，其實就是讓員工熱愛公司，善于工作，并高效率運作。這里面激勵和文化兩個方面，非常重要。要建立好的企業(yè)文化，一個中西方共同承認(rèn)的核心價值觀，一定要把一個企業(yè)變成說到做到的企業(yè)，形成一個想清楚在承認(rèn)，承認(rèn)就要兌現(xiàn)的價值觀。

　　一路高歌猛進，聯(lián)想控股進入多元化發(fā)展領(lǐng)域

　　如今，1984年由中科院計算所投資20萬元人民幣，11名科研人員創(chuàng)立的聯(lián)想控股有限公司，一路高歌猛進，不僅成長為了綜合營業(yè)額1,466億元，總資產(chǎn)1121億元人民幣，公司員工總數(shù)近4萬余人的大型企業(yè)，還進入了更加多元化的發(fā)展領(lǐng)域，涉足IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，下屬聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資五間子公司。經(jīng)過10年的發(fā)展，聯(lián)想投資、弘毅投資在中國已成為行業(yè)的翹楚。兩間公司所管理的基金總額超過55億美元，所投企業(yè)超過140家，為投資人贏得了豐厚的回報，同時，兩間公司及其團隊成員亦連續(xù)多年在國內(nèi)外眾多評選中名列前茅。融科智地專注于住宅開發(fā)和物業(yè)持有與經(jīng)營兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在中國十多個重要城市擁有地區(qū)公司，目前位列中國房地產(chǎn)業(yè)第一陣營，利潤豐厚。

　　此外，其現(xiàn)在的股權(quán)結(jié)構(gòu)更加合理：由中國科學(xué)院國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司持股36%，聯(lián)想控股有限公司職工持股會持股35%，而中國泛海控股集團有限公司則持股29%。

　　2009年，聯(lián)想控股宣布新戰(zhàn)略，將以資本為平臺，通過價值創(chuàng)造，在多個行業(yè)內(nèi)打造出一批領(lǐng)先企業(yè)，貢獻于中國經(jīng)濟。目前，聯(lián)想控股主要包括三大核心業(yè)務(wù)：核心運營資產(chǎn)，主要關(guān)注IT(如聯(lián)想集團)、房地產(chǎn)(如融科智地)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、化工業(yè)和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)；資產(chǎn)管理，包括聯(lián)想投資和弘毅投資，以及其他參股投資；聯(lián)想之星和孵化器投資，聯(lián)想控股設(shè)立4億元天使投資基金，通過“創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)+天使投資”方式，發(fā)現(xiàn)項目和領(lǐng)軍人才，幫助他們成為科技創(chuàng)業(yè)的明日之星。

　　其中，資產(chǎn)管理模塊主要是公司的中短期財務(wù)貢獻者。而聯(lián)想控股能否加速發(fā)展的關(guān)鍵，還在于如何構(gòu)建核心運營資產(chǎn)，在其中找出未來持續(xù)的利潤來源。下階段，聯(lián)想控股要通過并購的方式，在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和煤化工產(chǎn)業(yè)做大做強。聯(lián)想將會用做產(chǎn)業(yè)的心態(tài)，與被投企業(yè)一起持續(xù)發(fā)展。

　　聯(lián)想控股的中期目標(biāo)是：通過投資構(gòu)建多個核心運營資產(chǎn)實現(xiàn)跨越性成長，于2014~2016年成為上市的投資控股公司。