以恐龍的塊頭跑出獵豹的速度，這正是德國郵政敦豪正在做的瘋狂舉動。這家營業(yè)收入超過460億歐元的“巨無霸”經(jīng)過瘦身和調(diào)整之后正精神煥發(fā)的全力出擊。

　　文/ 孔潔珉

　　曾于2009年訪華的世界最大郵政和物流企業(yè)——德國郵政敦豪(Deutsche Post DHL，以下簡稱“DPDHL”)CEO安澎(Frank·Appel)在香港預(yù)測，實體經(jīng)濟將在2009年后王者再臨，而這也正是德國郵政敦豪進行業(yè)務(wù)剝離的行業(yè)權(quán)重假設(shè)前提。與此同時，他指出聰明的做法是，若貨運出現(xiàn)回升，要保證能把握住?，F(xiàn)在看來，這位出身于麥肯錫咨詢的CEO所做的判斷非常準(zhǔn)確。

　　一年之后，恰逢加入公司業(yè)已滿一年的德國郵政敦豪CFO勞倫斯A。羅森(Lawrence A. Rosen)來京，這次他帶來的是完全印證安澎結(jié)論的故事。在接受《首席財務(wù)官》雜志專訪時羅森表示，過去的時間里他們做的最大的工作就是重組和內(nèi)部調(diào)整。從發(fā)布的最新業(yè)績來看，DPDHL這只年營業(yè)收入超過460億歐元的“恐龍”正在迅速發(fā)生變化，他正在利用幾乎所有的改進手段來讓自己跑得更快、更敏捷。

　　斷臂重組

　　2010年11月9日，DPDHL宣布，受益于全球邊境運輸業(yè)務(wù)的上漲，該公司第三季度盈利飆升，實現(xiàn)連續(xù)第三個季度盈利。數(shù)據(jù)顯示，其第三季度凈盈利為2.26億歐元，高于此前彭博社所采集的五位分析師平均預(yù)測的2.15億歐元。

　　這與之前的景象形成鮮明對比，去年同期DPDHL虧損8300萬歐元。而在兩年之前的2008年11月，德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)宣布由于快遞業(yè)務(wù)部門受到了宏觀經(jīng)濟狀況惡化的嚴(yán)重沖擊，將關(guān)閉在美國的大多數(shù)國內(nèi)航空和地面快遞業(yè)務(wù)部門。

　　羅森表示，全球經(jīng)濟復(fù)蘇是其中一個主要原因，尤其是在西歐和北美之外的地區(qū)，經(jīng)濟增長迅猛。除此之外，公司內(nèi)部的變革更為重要?！拔覀冊谶^去的一年中進行了一系列的整合活動，包括退出銀行業(yè)，重組快遞業(yè)務(wù)，以及更改名稱?！?/p>

　　和UPS的金融業(yè)務(wù)部門不同，德國郵政之前擁有的是一家真正的銀行——德國郵政銀行(德國最大的零售銀行，2008年，受金融危機的影響，自上市后一直保持高額銷售額和利潤的“巨無霸”爆出巨虧，德國郵政由此做出斷臂之舉，宣布將出售德國郵政銀行。此項決定于2009年2月25日完成。對此，羅森表示德國郵政出售郵政銀行，退出金融領(lǐng)域是為了把精力集中到郵政、物流和快遞等核心業(yè)務(wù)上。

　　而在此之前，德國郵政已于2009年1月30日起停止美國國內(nèi)快遞服務(wù)，轉(zhuǎn)為專注于國際快遞服務(wù)。羅森表示，過去的兩年中，郵政敦豪進行了一系列的業(yè)務(wù)重組，美國業(yè)務(wù)是其中之一，此外還包括英國、法國等地的國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)，“因為這些地區(qū)的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了虧損?！?/p>

　　實際上，DPDHL的盈利能力的確在明顯好轉(zhuǎn)。值得注意的是，業(yè)績的向好并非由傳統(tǒng)的快遞、郵件項目促成，而是其全力推動的海運集箱運輸貨物。這也印證了之前安澎對海運市場的判斷。在2010年第三季度中，海運集箱收入占其總營業(yè)收入的近一半，共錄得9.56億歐元，同比狂升62.5%。

　　與荷蘭郵政、瑞士德迅集團等物流巨頭一樣，德國郵政的成功也源于歐洲物流并購大潮，過去幾年中進行了幾十次收購行動。經(jīng)過多年的擴張之后，DPDHL將重心逐步轉(zhuǎn)移至挖掘集團內(nèi)部潛力和尋求有機增長上來。為了更好的反映公司實際結(jié)構(gòu)特征和業(yè)務(wù)狀況，公司決定易名。2009年3月11日，德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)在波恩總部宣布德國郵政世界網(wǎng)正式更名為德國郵政敦豪(DPDHL)。

　　“我們現(xiàn)在的名稱更好的反應(yīng)了公司的業(yè)務(wù)——以郵政和物流兩大支柱為基礎(chǔ)，德國郵政和DHL兩大品牌分別提供通信服務(wù)和獨一無二的物流產(chǎn)品。比如說在德國，主要是郵政業(yè)務(wù)；而DHL，是全球知名的快遞和物流品牌，囊括了DHL快遞、DHL全球貨運及DHL供應(yīng)鏈解決方案等三個板塊的業(yè)務(wù)?！?/p>

　　羅森表示，這個新名稱寓意了集團內(nèi)部將有更明確的結(jié)構(gòu)，更強的合作和流動性，為客戶提供更全面的綜合物流方案，而這些自改名以來正在有條不紊的進行著。

　　新市場戰(zhàn)略

　　在宣布改名的同時，德國郵政敦豪發(fā)表了“2015年戰(zhàn)略計劃”，提出到2015年將實現(xiàn)高于市場水平1%～2%的增長率。對于這樣一家網(wǎng)絡(luò)覆蓋220個國家的“巨無霸”來說，著實并非易事。不過羅森卻對此顯得信心滿滿。

　　“這首先得益于新興市場的迅速崛起?！痹谕顺雒绹鴩鴥?nèi)快遞市場后，中國成為DHL業(yè)務(wù)量最大的單一國家級別的市場，中國強勁的增長勢頭為DPDHL 的發(fā)展做出了有力支撐?！捌浯卧谥袞|、非洲、拉美等地區(qū)，由于他們的增長水平也高于全球平均水平，因此我們的業(yè)務(wù)增長也會更快一些?！绷_森毫不掩飾地表示，DHL一直非常關(guān)注在新興市場進行投資和加強運營，利用其快速增長的機會，實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)的快速增長，“迄今為止我們認(rèn)為這是非常成功的戰(zhàn)略決策?！?/p>

　　早在國內(nèi)快遞和物流市場還相對封閉的上世紀(jì)90年代，羅森就已來過中國，截至目前羅森造訪中國的次數(shù)已經(jīng)有10多次了。相比之下，DHL在中國開展業(yè)務(wù)的時間還要早一些。1986年DHL和中外運聯(lián)姻，成立中外運敦豪國際航空快件有限公司(以下簡稱“中外運敦豪”)。英國女皇伊麗莎白訪問中國時，DHL接受英國的委托將一批重要的外交文件先期送達北京，從而名聲大噪。

　　2002年底，德國郵政以超過189億美元接手DHL之后，將其下屬的所有快遞、貨運和供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)整合成為一個單一品牌——DHL。整合后的DHL看準(zhǔn)中國市場的發(fā)展?jié)摿?，逐漸加大對中國市場的投資額。

　　2003年，DHL開始大力投資中國市場，宣布在中國開展五年投資計劃，投資2億美元用于擴充在中國的服務(wù)能力；2006年，鑒于中國已經(jīng)成為 DHL全球網(wǎng)絡(luò)中增長最快的市場，中外運敦豪隆重發(fā)布了“DHL中國優(yōu)先”戰(zhàn)略，內(nèi)容包括投資約2400萬美元，興建中外運敦豪大廈等。

　　在投資中國市場業(yè)務(wù)的同時，DPDHL也增加了對營業(yè)設(shè)施的投資。DHL于2004年和2007年，宣布分別在中國設(shè)立兩個洲際轉(zhuǎn)運中心——香港中亞轉(zhuǎn)運中心和上海北亞轉(zhuǎn)運中心。

　　羅森承認(rèn)，中國是DPDHL公司戰(zhàn)略中的一個支柱。中國目前是世界上發(fā)展最快的快遞市場。據(jù)統(tǒng)計，2009年中國的國際快遞市場收入達到155億元人民幣。未來幾年，中國快遞行業(yè)預(yù)計將保持兩位位數(shù)的高速增長，增速將達到中國GDP增速的2～3倍?！癉HL作為最早進入中國的國際快遞公司，過去10 年中在大中華區(qū)的總投資已達15.6億美元，如今在中國的員工人數(shù)已經(jīng)超過萬人，服務(wù)覆蓋超過401座城市。

　　談及今后對中國的戰(zhàn)略時，羅森強調(diào)集團將繼續(xù)增加對中國的投資。伴隨中國市場的日益擴大以及日漸向西拓展的業(yè)務(wù)，DHL已于2009年4月5日在成都成立集財務(wù)共享、客服、人力資源管理功能為一體的綜合共享服務(wù)中心。據(jù)悉DHL在全球布局了10個這樣的財務(wù)共享中心。

　　當(dāng)然僅僅有這些結(jié)構(gòu)上的調(diào)整是不夠的，還需要配合內(nèi)部運營效率的持續(xù)改善。羅森告訴《首席財務(wù)官》，現(xiàn)在DPDHL的各個部門都在緊鑼密鼓的進行革新，比如加強客戶的滿意度，關(guān)注生物科學(xué)、技術(shù)、能源等發(fā)展迅速的行業(yè)；同時一直在進行的跨部門的合作也可以為客戶提供更加全面、快捷的服務(wù)。

　　成本削減

　　自2009年加入郵政敦豪以來，在財務(wù)管理方面頗有心得的羅森開始在成本控制上采取了一系列的舉措，繼續(xù)支撐之前提出的Index計劃。2008年 DPDHL制定了Index計劃，提出將努力削減20%的非運營成本，到2010年底節(jié)省10億歐元。羅森不無自豪的表示，實際上DPDHL已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出這個目標(biāo)，截至2009年底，其削減的成本就已經(jīng)達到10億歐元。

　　“首先整合服務(wù)中心，將IT、金融、人力資源、行政等部門進行整合，并將設(shè)在馬來西亞的IT服務(wù)中心以及金融運營服務(wù)中心也集合在一起?！庇嘘P(guān)數(shù)據(jù)顯示，僅把結(jié)算中心和服務(wù)部門整合進IT部門這一項就節(jié)省了14億歐元。其次，控制差旅及市場營銷等費用的支出，據(jù)市場人士估計這一項也將省下22億歐元。而DPDHL的有關(guān)人士也表示，此次節(jié)約計劃甚至落實到每個部門和員工，這在公司歷史上還是首次。

　　雖然節(jié)約計劃已經(jīng)取得了良好成效，但是隨著經(jīng)濟的復(fù)蘇和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，良好的成本控制能否維持下去的確是一個考驗。對此，羅森沒有多余的擔(dān)心，“實際上，從2009年到現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)節(jié)約成本的行動是可以持續(xù)的?！?/p>

　　作為掌控公司“錢柜”的管家，羅森并不把成本奉為唯一法寶。在他看來有時成本并不是簡單依靠數(shù)字進行衡量的。2010年1月27日，DPDHL決定購買1800輛沃爾沃節(jié)油卡車，目前集團共使用大約2700輛低碳排放車輛。對于因改善交通工具帶來的成本上漲，羅森不以為然?！拔覀儚娬{(diào)效率、成本以及綠色環(huán)保，這三者中間并沒有什么不一致的。環(huán)保本身即是一件正確的事情，而且也是一種低成本的選擇，有助于公司開展市場活動?！边@是因為一些客戶非常注重公司的可持續(xù)發(fā)展記錄以及碳排放的記錄。DPDHL的目標(biāo)是到2020年削減30%的碳排放，為此公司將在購買環(huán)保車輛等交通工具、改善倉儲地區(qū)的照明系統(tǒng)、制定碳排放的財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面進行多重努力。事實上，僅在亞太地區(qū)DPDHL就已經(jīng)滿足了19個國家碳排放的標(biāo)準(zhǔn)。

　　“光靠削減成本是不能取得成功的。關(guān)鍵的一點是，要知道在合適的時候做合適的事情，了解什么時候需要關(guān)注成本控制，什么時候關(guān)注業(yè)務(wù)運營?！鄙瞄L關(guān)注長期戰(zhàn)略的羅森強調(diào)，目前DPDHL的成本結(jié)構(gòu)已經(jīng)非常有競爭力了，隨著經(jīng)濟的復(fù)蘇，對于市場營銷等方面的支出正在增加，“現(xiàn)在是更應(yīng)該關(guān)注業(yè)務(wù)增長的時候了?！?/p>

　　有效管控

　　2009年9月加入公司后，羅森迅速與安澎及公司其他高層達成了默契，并積極的為集團資產(chǎn)重組而忙碌。羅森坦承，管理這樣一家超過45萬名員工的公司的確是一個很大的挑戰(zhàn)。“對我而言，保證戰(zhàn)略在公司各個層面進行有效傳達和溝通，以及保持信息的一致性是一項重要工作?！?/p>

　　為此，羅森不得不進一步完善有效的管控體系，讓其更加有效。羅森表示，DPDHL非常強調(diào)中央化信息的制定，特別是財務(wù)部門的管理。為了保證信息傳達的一致性，各個部門和各個地區(qū)的CFO都對羅森直接匯報?！岸^去一年來我們一直在做的跨部門整合不僅有利于降低成本，各服務(wù)部門的集合也更加有利于集團的管控。”

　　作為集團高層，羅森經(jīng)常走訪到各個地區(qū)，和當(dāng)?shù)氐膯T工討論情況?！拔冶仨毐ＷC信息的一致性，當(dāng)總部制定的一項戰(zhàn)略傳到下面時，沒有任何的曲解或誤解。只有當(dāng)這個戰(zhàn)略得到大家的理解和認(rèn)同，才能加以執(zhí)行。”羅森表示DPDHL執(zhí)行某項戰(zhàn)略有兩個決定因素，首先戰(zhàn)略是清晰明了的，其次是被大家認(rèn)同的。為此，羅森在管理層、員工以及客戶之間設(shè)立了調(diào)查機制，并在公司內(nèi)部開展了書面、管理層會議等多種溝通形式。

　　“另外一個則是有關(guān)平衡藝術(shù)的問題?！?DPDHL在制定戰(zhàn)略方向之后，會給各運營業(yè)務(wù)地區(qū)一定的授權(quán)?！爱吘顾麄兪请x市場最近的，最了解市場的需求。所以要在集團上層和實際運營單位之間達到一個平衡。我覺得我們公司在這個平衡上做得很好。”

　　在財務(wù)部門內(nèi)部，羅森組織了一個項目——精簡匯報。每天與公司有關(guān)的信息很多，但并不是每一則都是有效信息，羅森認(rèn)為如果所有的信息都匯報上來只能增加不必要的工作量。因此他決定利用公司的IT信息結(jié)構(gòu)在快速追蹤海量財務(wù)信息的同時進行分類篩選，提取有助于管理的重要信息，確保傳達有效的財務(wù)信息。同時，DPDHL總部還設(shè)有財務(wù)委員會，羅森擔(dān)任主席，成員是一些高層財務(wù)管理人員，他們定期交換信息。

　　羅森強調(diào)，公司的財務(wù)戰(zhàn)略是適用于整個公司的，無論是郵政體系還是物流體系，比如資產(chǎn)平衡表，信用評級、分紅、融資策略等等都是一樣?！爱?dāng)然從運營的角度來講會略有不同，比如說資本的投入投資、融資結(jié)構(gòu)會按照不同的業(yè)務(wù)有不同的側(cè)重。例如郵政業(yè)務(wù)主要在德國開展，物流業(yè)務(wù)則是在全球范圍內(nèi)，業(yè)務(wù)更復(fù)雜，可能策略方面需要更靈活一些?！?/p>

　　此次來中國之前，羅森剛剛率領(lǐng)財務(wù)部門做完年度預(yù)算。在這次預(yù)算中，羅森做了一些情景規(guī)劃——如果經(jīng)濟增長放緩，或者再次衰退，將會有什么樣的情景，其業(yè)務(wù)將會受到什么樣的影響。羅森自信的表示，過去幾年中，由于經(jīng)濟危機，DPDHL已經(jīng)變得更加靈活和敏感了?！拔覀儠?jīng)濟中的一些危險因素，積極的加以防范。此外，也更加從容的應(yīng)對，特別是我們基于成本控制的努力。假如說會再有一次經(jīng)濟放緩或下滑，我們公司的業(yè)績肯定會比上次經(jīng)濟危機中的表現(xiàn)好得多?！?/p>