在國內汽車業(yè)進入搏殺激烈的成熟期后，身為CFO的馬傳騏希望能憑借精明的收購策略和務實的財務管理能力帶給北汽集團這一國內第五大汽車巨頭強勁的爬坡動力。

　　文/王馨妍

　　“今年6月底前，北汽集團將成立北汽股份公司，為北汽自主品牌乘用車打造一個融、投資平臺……股份公司成立后，何時上市，目前還沒有時間表，但是肯定會選擇一個最佳時機?！北逼瘓F新聞發(fā)言人韓永貴在幾天前的一番話，使得近來風頭強勁的北汽集團再度成為行業(yè)的焦點。

　　今年一季度，北汽集團完成銷售收入335億元，同比增長58.5%，凈賺22.3億元，同比增長162.4%。同期的利潤增長是收入增幅的3倍，增幅居國內汽車業(yè)之首。而整車銷售也相當樂觀，前三個月，共銷售36萬多輛，同比增長58.5%，完成全年目標的25.7%

　　“最近幾年來北汽的上升勢頭非常明顯，這說明無論從戰(zhàn)略上還是執(zhí)行層面，我們都重新走在了行業(yè)的前列。”北汽集團CFO馬傳騏信心滿滿地對《首席財務官》雜志表示。

　　驅動一：精明收購

　　近年來，中國汽車企業(yè)的海外并購越來越多，規(guī)模也越來越大，然而其中存在的問題和教訓也不少。

　　比如，上汽收購雙龍是我國汽車企業(yè)走出國門參與國際并購的第一案。由于公會問題、技術整合困難以及境外資本運作經(jīng)驗不足等問題，最終鎩羽而歸。而2006年的羅孚競購戰(zhàn)，更是教訓深刻。由于南汽、上汽、吉利以及福特先后加入競購戰(zhàn)，待價而沽的羅孚干脆將優(yōu)良資產(chǎn)與不良資產(chǎn)綁定售賣。經(jīng)過艱苦的拉鋸戰(zhàn)談判，上汽買走了羅孚部分車型的技術圖紙和羅孚品牌使用權，南汽則買走了以動力系統(tǒng)為主的優(yōu)良資產(chǎn)，而羅孚的商標則被福特納入囊中。

　　作為國內第五大汽車集團的北汽，在2007年提出“大北汽”概念之后，曾一度希望通過快速并購來做大，但多個并購戰(zhàn)均以出局告終。2009年12月23日，北汽集團終于以2億美元的價格成功收購薩博知識產(chǎn)權。

　　首戰(zhàn)成功讓北汽集團上上下下都非常興奮，作為此次收購的主要操盤手之一，馬傳騏頗有感觸地表示，“建設自主品牌一直是北汽人的夢想。即在商用車領域將福田打造為國際品牌，爭取進入國內越野車以及SUV制造廠家前三名，以高端汽車品牌為基點發(fā)展自主品牌轎車。對于汽車產(chǎn)業(yè)來說，做大做強自主品牌的關鍵是核心技術。而這正是北汽集團的空缺點。面對中國龐大的消費市場，薩博慘淡經(jīng)營，因此為加快發(fā)展中國市場的步伐，薩博與北汽預借合作之機實現(xiàn)利益擴張。薩博是世界著名的汽車品牌之一，其很多技術已成為業(yè)界的標準，特別是首創(chuàng)的渦輪增壓技術?！?/p>

　　北汽收購薩博的方案一出來，就引發(fā)業(yè)界大量質疑——“為什么不收購整家公司，而只是收購薩博知識產(chǎn)權？”對此，馬傳騏給出了自己的解釋，“決定買薩博知識產(chǎn)權，這是我提出來的。其實購買薩博，只需六七千萬美元。但由于整體購買涉及工廠、工會和4000名員工、文化法律的差異，各種關系不好協(xié)調。特別是員工安置問題，北汽寧愿多支付一次性買斷我們最想要的知識產(chǎn)權?！?/p>

　　北汽并購薩博之路相對于之前其他國內汽車企業(yè)的海外并購而言，相當順利。雖然競購關系非常復雜，談判人員涉及四國五方，法律文件和政府文件也多達80多份。但談判、簽約和交割短短兩周時間就完成了。北汽最終從薩博購買了三個整車平臺、兩款發(fā)動機技術和兩款變速箱，同時根據(jù)雙方的初步協(xié)議將允許北汽控股把薩博的技術整合進自己的汽車里，以幫助北汽開發(fā)自主品牌車型。而馬傳騏在經(jīng)過全面準備，七個工作日內就將2億美元匯入了德意志銀行倫敦分行。

　　“海外收購多以失敗告終，這次北汽的成功主要原因在于看好中國的市場和北汽強勁的發(fā)展動力。目前，我們正在消化核心技術。通州的動力總成基地已經(jīng)正式開工，順義整車廠也正在建設之中。目前來看，一切都在按計劃順利進行?！?/p>

　　驅動二：合資管控

　　由于國內汽車行業(yè)整體與歐美差距過大，因此在改革開放之初，“以市場換技術”的合資策略幾乎成了上個世紀八九十年代的行業(yè)主旋律。囿于投資雙方在長遠戰(zhàn)略、經(jīng)營文化、管控重點等方面的目的不同，企業(yè)管理控制權往往在中外股東之間爭奪得非常激烈。

　　早在1984年，北汽就與美國汽車公司合資成立了北京吉普公司，是我國第一家汽車整車中外合資企業(yè)，也開創(chuàng)了中國汽車工業(yè)對外開放的先河，其旗下的切諾基一度成為越野車的代名詞。

　　等到2002年10月掛牌成立了北京現(xiàn)代之后，北汽集團原本寄望這一合資轎車品牌能打響整個集團的翻身仗。然而，在北京現(xiàn)代最初的管理框架中，總經(jīng)理下設五個部門，管理部、發(fā)展規(guī)劃部、生存、采購和銷售。而韓方一直控制著關鍵的采購、銷售和發(fā)展規(guī)劃部三個重要部門，從而控制了整個北京現(xiàn)代的零部件配套體系和銷售體系。這就意味著北汽不可能分得零部件配套利益，而只能賺取加工利潤。

　　不僅如此，從核心技術品牌到零部件采購，再到銷售網(wǎng)絡，韓方一直牢牢把控，更重要的是財務部門管理層的設置也極為不平等，財務部只有韓方的一位部長，中方卻沒有人擔任相關的職務。

　　由于對中國國情的熟悉程度不夠，北京現(xiàn)代在最開始的幾年里遲遲未能找到營銷之匙。這也促使北汽集團不斷施壓，要求向北京現(xiàn)代派遣一名財務部副部長。馬傳騏自2004年從北京市經(jīng)委財務處長轉戰(zhàn)至北汽以來，就一直與韓方交涉中方派遣財務部副部長一事，但一直沒有任何進展。直到2008年，在意識到中國市場已經(jīng)進入汽車產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展階段的韓方終于讓步了，設立中方財務部代表。

　　“我現(xiàn)在想到都犯憷，我楞給談成了?！瘪R傳騏搖頭苦笑，“財務部長作為最關鍵的一環(huán)，韓國人一直不跟我談，因為不改變現(xiàn)狀對他們最有利，相比之下，中方的利益不斷被榨取。在這個僵持不下的局面下，我逼著韓方談判，派了10個律師跟了一年半。到最后，所有人都忍無可忍了，我還繼續(xù)堅持。最后終于成功了。目前北京現(xiàn)代財務部有一正一副兩個財務部長，但權利都一樣。我們也獲得了戰(zhàn)略性的勝利。”

　　去年，北京現(xiàn)代以年產(chǎn)銷57萬輛、同比高達94%的增長率，遠遠高于市場“大盤”54%的增長率，創(chuàng)下了合資企業(yè)最大增幅。此時再看馬傳騏當初的艱苦談判，便不得不佩服其精明的前瞻性眼光，而在加強監(jiān)管之后，北京現(xiàn)代也終于開始成為大北汽架構下的“現(xiàn)金?！?。

　　驅動三：善于止損

　　2004年11月，戴姆勒·奔馳通過增資北京吉普，成為北汽與克萊斯勒的戰(zhàn)略合作伙伴。北京吉普更名為北京奔馳，確定未來北京奔馳除了生產(chǎn)克萊斯勒產(chǎn)品外，還將引進奔馳進行國產(chǎn)。合同合資期限是30年。然而，就在合資四年后，克萊斯勒決定退出。

　　2008年，連續(xù)三年虧損的克萊斯勒拖累了合作伙伴戴姆勒·奔馳和北汽。北京奔馳也希望盡快改變現(xiàn)狀，戴姆勒奔馳希望改變現(xiàn)狀的心情尤為迫切。但由于合同還未到期，戴姆勒·奔馳與北汽集團應對克萊斯勒進行補償，以及戴姆勒·奔馳對北汽集團進行補償。

　　在克萊斯勒正式退出之前，各方都圍繞補償方案進行激烈的討論。而擁有扎實的財務功底和高超的談判技巧的馬傳騏毫無疑問成為索賠談判的核心人物。

　　2008年7月，北汽集團正式成立以財務部和法律部為主的戴-克分拆索賠小組。以馬傳騏為首的中方談判小組就戴姆勒·奔馳分拆造成的損失賠償金額進行了艱苦的談判。

　　“合資方的退出對北汽來說有一定影響。前期的資產(chǎn)設備投入與經(jīng)營北汽都付出了巨大代價，但收益效果卻不盡人意。為了和平拆分，我們一直與戴姆勒奔馳、克萊斯勒討論賠償協(xié)議。當時，一涉及到價格的談判都是我去參與。那段時間很辛苦，每天5點起床，半夜12點才能回到酒店?！?/p>

　　戴姆勒集團最初將賠償額限定在5億歐元(按當時匯率折算為47億元人民幣)，賠償包括生產(chǎn)線建設費用以及北京奔馳中部分北汽員工的安置費用。

　　然而，以馬傳騏為代表的索賠小組在經(jīng)過對北京奔馳資產(chǎn)、經(jīng)營、人員等狀況的整體評估后，據(jù)理力爭，最終以67.27億元的賠償金額達成了一致。這是改革開放以來，中國企業(yè)首次獲得如此巨額的賠償金。

　　“這筆賠償金對北京奔馳來說可謂雪中送炭，解決了奔馳的長期經(jīng)營性虧損?？巳R斯勒退出后，這筆賠償金主要都用于設備購買和車間改造了?！痹隈R傳騏的眼中，當不能達成項目結果時，果斷止損是非常重要的。

　　驅動四：優(yōu)化體系

　　自2006年10月北汽集團提出集團化戰(zhàn)略以來，以董事長徐和誼為領軍人的北汽集團開始了一系列大刀闊斧的改革。2007年，收回北汽福田公司、北汽有限公司的控制權，控股六個優(yōu)勢零部件企業(yè)，成立北京海納川汽車部件股份公司。經(jīng)過深層次調整管理結構及產(chǎn)品結構，北汽形成了整車制造、零部件、服務貿易、自主研發(fā)和改革調整五大平臺構成的產(chǎn)業(yè)鏈，呈現(xiàn)出乘用車、商用車、越野車、新能源車蓬勃發(fā)展的局面，為構建“大北汽”提供了強勁的發(fā)展動力。

　　2009年9月，北京奔馳獲得以交通銀行牽頭的銀團36億元巨額貸款，這筆款對于北京奔馳C、E級車的改造無疑于雪中送炭。此次貸款，奔馳獲得了極其優(yōu)厚的待遇：無擔保無抵押，利率下浮10%。這與馬傳騏在業(yè)界的良好信譽和穩(wěn)固的銀企關系是密不可分的。

　　“當時德方非常滿意，這種待遇非常難得。這都基于平時與銀行誠信往來，所以融資相對容易?！?/p>

　　另一方面，企業(yè)內部的利益關系協(xié)調對CFO來說也極具考驗。

　　“如果不合規(guī)矩，就算董事長簽字我也不給錢。這首先要求我自己行的端坐得正。財務總監(jiān)經(jīng)常會與領導的意見出現(xiàn)分歧，這就需要立足企業(yè)利益，不卑不亢，合理提出自己的建議，尋求最好的解決方法?！痹诠緝炔勘灰暈樨攧諏＜业鸟R傳騏非常強調財務的中立和客觀的立場。

　　同時，54歲的馬傳騏也非常清楚，汽車行業(yè)的暴利時代早就過去，必須走向精細化的管理，要求資源配置向優(yōu)勢項目聚集?！白鳛楸逼瘓F的總會計師，我需要對宏觀經(jīng)濟、汽車行業(yè)做出判斷，需要熟練把握汽車的生產(chǎn)流程、汽車的成本，這樣在財務的實際操作中才會有的放矢。從北京奔馳2010年的財務預算到利潤的估算，特別是近來鐵礦石價格的持續(xù)上漲，影響汽車生產(chǎn)成本不斷上升。這些因素，都會在財務估算中考慮進去。”

　　而隨著北汽集團的快速成長，集團層面也增加了一些新的事業(yè)部，越來越復雜的管理架構給財務管控帶來不小的挑戰(zhàn)。

　　“制度是管理的最根本保證。要想做好財務管理，財務制度的建設首當其沖。特別是業(yè)務流程、財務制度和資金控制等有關標準的設置?！睆奈瓷线^大學的馬傳騏更愿意相信制度的力量。目前，北汽集團的財務管理制度已經(jīng)覆蓋了所有全資企業(yè)和控股企業(yè)，包括預算管理、投資管理、擔保管理、收益收繳管理和會計報告等一系列制度。

　　“一切都按制度按程序，就能保障財務管理有章可循?，F(xiàn)在，每筆資金的流向都能查出來。這也提高了集團化管控的效率?！痹谖鏖T子受過六年嚴格財務訓練的馬傳騏對自己主導的財務制度建設充滿信心。

　　作為集團CFO，馬傳騏對團隊的塑造也很有一套。“我的立場，每個人都希望實現(xiàn)自身的價值，所以你要給他創(chuàng)造一個愉快的工作環(huán)境，第二就是創(chuàng)造一個互動的學習氛圍。這樣的團隊才具有凝聚力。”