Zappos創(chuàng)始人謝家華發(fā)表文章，回顧了亞馬遜收購Zappos的前前后后。他透露說，自己從未想出售公司，只是在經(jīng)濟不景氣之下，創(chuàng)始企業(yè)受累資本壓力，而注重利潤的紅杉資本為了保持財務水平較佳，要求削減員工福利。最終，董事會意見一分為二。謝家華深信企業(yè)文化是公司長勝之道，無奈之下求助亞馬遜，最終重整董事會，以全股票交易與亞馬遜合并。下面是全文：

　　Zappos的長勝之道：企業(yè)文化致勝

　　亞馬遜第一次提出收購Zappos，我們不假思索就拒絕了。

　　那是2005年的夏天，在過去五年，我們傾盡心血，投下我所有的錢，最后終于在正確之路上看見曙光。

　　Zappos在網(wǎng)上銷售鞋子與服裝，然而之所以比競爭對手卓越，主要是我們將企業(yè)文化看得比它們高。為此，我們將賭注下在員工身上——永遠支付100%的衛(wèi)生保險金，在個人發(fā)展開支上耗資不菲，比起一般的客服中心，我們給服務員更多自由，我們因此能比競爭對手提供更好的服務。更好的服務能吸引回頭客，它也意味著低成本的市場推銷，高利潤和長期增長。讓人吃驚的是一切都很管用。到2005年，我們的毛商品銷售額達到3.7億美元，進了Inc 500公司。我們依然沒有盈利，但已經(jīng)接近突破點了，我們的營收增長很快。

　　那時，我們所用的錢用來賣鞋子，但希望卻是能最終擴展到其它業(yè)務。我們看到讓Zappos成為世界品牌的可能，如維珍一樣，除了不需要它的時尚與酷的特色，Zappos將跟提供最佳服務有關。這個計劃讓將使Zappos銷售額在2010年增長到10億美元，并最終上市。

　　與我們公司文化有關的主張，它的能量遠未被證明。2005年，亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯訪問我們的總部，我對他說，我知道在亞馬遜的眼中，Zappos只是一家領先的鞋業(yè)公司。如果我們出售，Zappos可能會擠進亞馬遜的運營部門，我們的品牌與文化有消失風險。

　　正因如此，我告訴貝佐斯，我們對任何價格出售都沒有興趣，我感覺我們才剛剛起步。

　　經(jīng)濟危機下VC恐懼：董事會分歧帶來壓力

　　四年后，亞馬遜又打來電話，我再一次說NO。從2005年至今，我們的銷售一直節(jié)節(jié)高升，到2008年已經(jīng)超過10億美元，比原定計劃提前2年實現(xiàn)?，F(xiàn)在我們盈利了，我們的文化也更強了。按照計劃，我們會保持獨立并最終上市。

　　但我們的董事會董事不這么想。在早期，我依靠自己的資本維持運營，但最終還是從外部投資者融資數(shù)千萬美元，包括來自紅杉的4800萬美元。正如所有的VC一樣，紅杉也希望投資獲得豐厚回報——最好是IPO，如果經(jīng)濟回暖，上市只需要多等幾年，然而經(jīng)濟衰退與信貸危機給Zappos帶來壓力，我們的投資者成了一個不確定因素。

　　當時，Zappos依靠1億美元的循環(huán)信用額度來購買貨物。但我們的貸款合同卻要求每月上報預期營收和贏利目標。如果我們沒能達到數(shù)據(jù)，哪里只是差一點點，銀行就有權走開，從而制造一場現(xiàn)金流危機，理論上還可以讓我們破產(chǎn)。2009年早期，處在如此窘境，沒有多少銀行愿意給我們送上1億美元。

　　這還只是冰山一角。我們的信用評級是“Asset Backed：按揭抵押”，也就是說我們可以按我們的庫存價值借貸50%-60%。但是資產(chǎn)值卻并不基于我們已經(jīng)支付的庫存;而是基于在公司清盤時可獲得的資產(chǎn)。由于金融危機腐蝕，庫存的估價就開始下滑，這意味著我們即使數(shù)字達標，最終也可能沒有足夠現(xiàn)金買回庫存。

　　惡劣的形式與我們的業(yè)務表現(xiàn)完全無關，但它讓董事會成員越來越緊張。一些董事會成員本來就將公司文化視為“寵物計劃”，他們管這叫“東尼的社交體驗”。我對此并不同意。我堅信：讓文化正確是一個公司的首要之事。但董事會選擇了慣常觀點：企業(yè)應當以贏利為焦點，然后再用利潤為員工做好事。董事會的態(tài)度很明顯，我的“社交體驗”會制造好的公關效果，但對整個業(yè)務無益。不論誰當CEO，我當也一樣，董事都會要CEO少花點時間關心員工快樂不快樂，多把時間花在賣鞋上。

　　從某種層面上看，我是贊同董事會立場的?？墒聦嵤侨绻覀兂坊匚幕兀瑢Χ唐诘呢攧毡憩F(xiàn)可能是正面的。我們在短期內(nèi)削減開支，也不會沖擊銷售。但從長期來看，我十分確信它會毀了我建立的一切。

　　重新與亞馬遜牽手

　　到2009年早期，我們陷入僵局。因為一套復雜的法律架構，我有效控制了公司的普通股，董事會也不能強迫出售公司。但在5個人的董事會中，只有兩個是我這邊的，我，還有CFO Alfred Lin，只有我們贊同公司的文化。事情看起來很懸，如果經(jīng)濟依然不景氣，董事會會炒了我另請高明，新CEO可能只會關心利潤最大化。威脅并沒有表面化，但我可以說那將是我們的方向。

　　對我和Alfred來說，那時壓力極大。但我們曾度過重重難關，而這次只是另一個必須面對的挑戰(zhàn)。我們集思廣益，試圖從董事會突圍。我們實在不愿出售公司，并走向其它道路。對我們來說，Zappos不只是一份工作，它是一種呼喚。所以我們有了一個計劃：收購董事會其他成員的股份。

　　我們算了算，要收購需要量2億美元。我們一直與潛在投資者洽談，亞馬遜與Alfred接觸，想買下Zappos。盡管在我看來這并非上上之策，Alfred感覺到亞馬遜這次可能會更開明些，也許能讓Zappos保持獨立運營。況且它開的價格足夠高，大到我們無法忽視，因為忽視會讓我們對股東不誠信。
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　　我與貝佐斯：共同的企業(yè)理念

　　4月，我飛到西雅圖，與貝佐斯談了一小時。我向它表達了對Zappos的一己之見，當中的大多數(shù)是關于文化。在表述的最后，我大講“快樂科學”，以及我們?nèi)绾螒盟鼇砀玫胤湛蛻襞c員工。

　　也不知怎么回事，貝佐斯說：“你知不知道，人們非常不擅長預測哪些東西會讓他們高興？”

　　這句話剛好是我接下來在幻燈片上要說的。我放了幻燈片，然后說：“是的，不過很顯然你在預測幻燈片上很有一套。”看起來亞馬遜認同了我們的公司文化，包括我們的強勁銷售。

　　除此，我還有一些擔憂。貝佐斯做生意的方法與我們非常不同，當中的一個方法是，他提供給大量用戶的體驗是低價銷售，Zappos卻在價格上不競爭。如果亞馬遜得到許多客服電話，它將會分析原因——可能是產(chǎn)品描述上存有迷惑——他們會努力解決問題，從而減少電話數(shù)量，從而讓價格更低。但在Zappos卻不同，我們希望用戶來電話。我們相信：與客戶形成個人的、情緒上的交流是提供最佳服務的上策。

　　與貝佐斯交流時，我意識到我們二人在公司上也存在共通點。亞馬遜為客戶盡己所能，對我也一樣，即使短期內(nèi)對財務不利。Zappos有同樣的目標，只是在行事上有不同的哲學觀。

　　我離開西雅圖，當時心中十分確定亞馬遜就是最好的合作伙伴，比董事會的人更適合，也比外部投資者更合適。我的董事會想立馬退出，我們卻想建立持久的企業(yè)，在業(yè)務上擴張。與亞馬遜同行，我們可以持續(xù)建立自己的文化和業(yè)務，我們對自己而言是自由的。

　　隨后，我們立馬與亞馬遜展開洽談。亞馬遜最初想現(xiàn)金買下Zappos，那與我們初衷不一致。我們覺得，現(xiàn)金交易顯得我們很想賣掉公司，所以我們提議全部股票交易。Zappos股東可以自由兌換亞馬遜股票。我們認為這種交易不像收購，倒像是聯(lián)姻。打個比方，全股票交易就像新婚夫婦開一個聯(lián)名帳號。

　　告訴員工們：一切未變

　　6月，貝佐斯正式提議股票收購Zappos，6月20日，公司董事會通過收購。我們說服亞馬遜，自己告訴管理層這個壞消息。大約在6月22日中午，在閉市后半小時到一小時，交易宣布了，我站培訓室里，對著大約50名資深員工，向他們解釋我們的決定。那是我一生中最重要的演講。

　　我講了半小時，希望他們向自己的下屬講清一件事：公司沒有改變。他們應該繼續(xù)任職，Zappos文化依然是大家的。不同的是現(xiàn)在我們可以更快速地做新的事情了。

　　最初，室內(nèi)的人都很焦灼，有些人甚至假設我要離開公司，另一些則不知想什么，當我一說話，從他們臉上我看到安慰之情。大伙回到辦公桌，聚集自己的員工，告訴他們發(fā)生的一切。兩個小時后，所有員工都去工作了。在走廊里，我聽到一些員工說得到亞馬遜的資源后如何如何開心。兩天后，我召集拉斯維加斯員工開會，那兒大約700人，我回答他們的提問。我覺得自己的旅程到了另一個階段。

　　收購于11月1日結束，總價值12億美元。紅杉在我們的投資價值2.48億美元。我們的董事會迎來新面孔，除了我與貝佐斯還有兩名亞馬遜高管，兩個Zappos高管。作為CEO，我每個季度向董事會報告一次，Zappos對營收與盈利負責。不同于我們之前的董事，我們的新董事會似乎理解文化對于長期成功的重要。事實上，亞馬遜的一個營銷中心最近也準備試用Zappos的策略，如果新員工工作不快樂，可以領取2000美元后離職。

　　另一方面，Zappos繼續(xù)獨立運營。