像復星這樣過去18年跌宕起伏的民營企業(yè)，也許有過，卻也早已灰飛煙滅。

　　時間進入2010年，新年復星的開場白變成了“國際化”。從做民營翹楚到力圖征戰(zhàn)國際，這個時刻也許是梳理復星投資路徑的最佳時機。站在這個點上，也許能看出復星過去的積累和未來的潛力。

　　從輕到重

　　2003年前后，復星在國家級別的從輕型化到重型化的躍遷中找到了重要機會。南鋼的成功，代表在那個階段中復星完成積累的重要路徑。

　　上世紀90年代，為一家房地產公司做銷售和市場推廣代理之后，復星在房地產項目中找到了第一桶金，接著抓住1998年國有企業(yè)退出非競爭性行業(yè)的機會，2000年開始相繼進入醫(yī)藥、金融、零售等領域，打造相關公司上市，打造了徐徐升起的復星系。

　　這個時期，復星的人才堆里不乏“資產定價評估的高手”。

　　2001年復星進入鋼鐵業(yè)。這一年，復星僅以3.5億元收購唐山建龍30%的股份，兩年后又與老牌鋼鐵企業(yè)南京鋼鐵集團聯(lián)合組建南京鋼鐵聯(lián)合有限公司，復星世紀控股60%，并同時控制上市公司南鋼股份，這一年南鋼就拿到了4.89億的凈利潤。

　　到現(xiàn)在，談到南鋼，丁國其難掩自豪的神色。在過去一段時間中，南鋼從中層到高層，全部去日照鋼鐵學習。2010年，復星還要向浦項鋼鐵學習，細心琢磨雙方在成本上的距離。

　　“這需要靠管理層潛心去做這事情。”丁國其說。

　　在2007年，鋼鐵板塊為復星貢獻了230億元。2008年，鋼鐵板塊貢獻了300億元。在各板塊中遙遙領先。

　　2007年上市之后的復星國際，融資129億港元，是當年香港聯(lián)交所第三大IPO。這一階段的復星，旗下企業(yè)也有穩(wěn)定收益入賬，在豫園商城、招金礦業(yè)等項目上進入回報期。與2004年的危機相比，猶如天壤之別，錢多了，復星投資空間陡然增大。

　　不過，復星旗下的鋼鐵、房產、礦業(yè)都是屬于周期性、重資產行業(yè)。

　　從復星國際2008年業(yè)績公告中可以得到印證，由于受國際金融市場持續(xù)走弱及鋼鐵行業(yè)巨幅調整影響，復星鋼鐵板塊亦受沖擊較大，直接導致期內整體盈利與2007年相比有所減少。在周期性業(yè)務遭遇宏觀調控，經(jīng)濟危機時，領導層也不斷思考應該如何應對風險。

　　手頭擁有大量資金，使得復星在思考反周期投資以及輕資產化的投資方向上有了操作空間。[page]

　　內部的“春秋戰(zhàn)國”投資

　　可以發(fā)現(xiàn)2007年之后的復星，很少有大型項目，卻多了很多分散領域投資的復星，如永發(fā)生物漿紙業(yè)、老娘舅、阿里巴巴小額貸款公司、廣東雅士利，究竟思路何在？

　　其原因，確實有郭廣昌和梁信軍在多種場合強調的“反周期操作”的思路在，但這些領域的投資是否要提升到醫(yī)藥、鋼鐵、房地產這樣的戰(zhàn)略位置，或者徹底換牌？

　　也非如此。丁國其在解釋復星的投資架構時表示，對一些其他領域的投資并不是機械地按照一定比例進行資金投資，只表示復星對新媒體和服務業(yè)都是看好的，隨著盤子的增大，這部分的投資在未來必定是增大的。

　　另一方面，也有業(yè)內人士表示，復星在這些領域投資增加，也是因為像過去那些領域的獨特機會不會再有了。

　　有分析人士在談及復星的投資時，突然反問記者一串問題，在復星投資較多的媒體娛樂投資領域，復星是否能有更早的機會，更低成本投資分眾？為什么華誼兄弟已經(jīng)上市了，復星旗下的媒體公司還無碩果？在媒體領域的投資是否過于分散，幾個“抓大頭”的機會還是錯過了，這是為什么？

　　從投資項目來看，從上一波2000年初，復星在媒體領域投資了一些不少有國有資產進入的公司，后來投資就越來越少，才在最近一兩年出手巨人網(wǎng)絡和分眾。

　　在上一波的國退民進的機會耗盡之后，這些問題直指復星在產業(yè)之間的切換是否過于猶豫。

　　“產業(yè)以前一般主要由郭廣昌一人來看，但是一個人和一堆專業(yè)人士決策畢竟有所區(qū)別。”這位人士含蓄地說。

　　上市之后，投資領域發(fā)生變化，復星“管錢”的形式也在突破。

　　過去18年的歷史中，復星基本上管理自己的錢。過去兩年，復星開始做一些新的嘗試，地產方面做了一個5.5億元的人民幣基金，已經(jīng)投出一半。與此同時也有，建立了一只5-6億元規(guī)模的PE基金。

　　復星在投資愛仕達的時候，形式相當于成立一個小型人民幣基金?？傆嬕还餐顿Y1個億，復星只出了2000萬元，其他LP投入了8000萬元。

　　凱雷復星基金的出現(xiàn)，是基金形式探索的升級。兩家首次以合作GP的形式出現(xiàn)，管理公司持股各半，資金投入各半，并且有希望在此平臺進一步吸引中外資本的投入。

　　如果仔細研究一下復星的投資組合，既有集團和子公司一起投資的行為，也有復興醫(yī)藥投資中餐這樣的匹配，加上這么多“掛靠”在各個層面的基金，這個架構是否需要進一步理順，換一句話說，未來復星要如何地介紹自己的業(yè)務？

　　丁國其對本報記者說，現(xiàn)在中國的情況，復星最好有20個團隊分別看。復星內部當然會有一些不是很明確的分工，但問題不大，比如復星創(chuàng)富就有10個、8個團隊。“關鍵是成長，每個領域做成功幾個項目后，再明確分工，也不遲。”[page]

　　新挑戰(zhàn)

　　坊間曾經(jīng)流傳著這樣一個故事。早些年，萬科的王石和郭廣昌曾經(jīng)私下見面做過一次會談。其中，王石說到自己曾用9年時間修正自己的錯誤，專心致志做大了萬科的品牌，他轉而說，復星也做了多年，旗下多家公司卻沒有一個一級品牌。此次談話，對郭廣昌的刺激很大。

　　有接近復星的人士指出，從數(shù)量上看，復星和其他內外資基金一樣勤奮，看的項目數(shù)量一樣多，投資的也不少，但是后端基本上沒有長期跟蹤。

　　這并非個案，過去三年間，投資界暴露出來的亞洲互動傳媒、PPG、ITAT等丑聞，大家才發(fā)現(xiàn)，僅僅派出財務人員是不夠的，相關的投資人士必須對被投資公司負責。

　　這些個案的背后是投資經(jīng)理定位的錯位，投資經(jīng)理被內部定義為“銷售人員”，只負責向外兜售品牌價值、資源、附加價值，一旦完成交易，投資經(jīng)理不再為后續(xù)服務盡職盡責，也缺乏一個這樣的部門來統(tǒng)籌安排。

　　復星作為一個相對其他基金而言沒有清盤壓力的投資體，更具備不斷提供增值服務獲得更高收益的可能性。

　　在業(yè)界，知名PE貝恩專門設立專注管理被投公司的部門，借助貝恩咨詢上強大的分析能力，集中了全球各地40多位經(jīng)驗豐富的人士參與其中。當一個項目進入實質性談判階段，這個部分的人就開始進入，和投資人一起工作。

　　當投資人收尾時，管理部門開始進入，為企業(yè)增值服務，對市場、行業(yè)、未來發(fā)展方向作出分析，這個團隊走訪標桿公司，一一對照，發(fā)現(xiàn)被投企業(yè)不足，進行提升。自始至終，被投公司沒有和貝恩“脫節(jié)”。

　　據(jù)記者從知情人士處了解，多年前復星曾經(jīng)也想成立專門的事業(yè)部跟蹤被投資公司，但在找齊具備頂級投行、咨詢、管理人才方面遇到了很大的阻力。這種阻力來自薪資，也來自理念。

　　該人士分析，長期浸淫在專業(yè)投行、咨詢行業(yè)的人才往往需要一個職業(yè)化的環(huán)境，這就遇到了一個雞和蛋的悖論。

　　也有人說，如果復星面對下一步的國際化，采取一刀切式將薪資全面提升，可能會給集團帶來重大風險。

　　從某種程度上，不管是薪資還是理念的原因，這個事業(yè)部的功能最終沒有完全實現(xiàn)。

　　在日趨激烈的投資競爭中，下一撥種子企業(yè)面對橄欖枝時，就可能直接伸手問投資人要“看得見，用得著”的資源，這時候資源不是口頭上，或者日后的允諾，需要投資公司即時調動上下資源。

　　這對所有投資機構都是挑戰(zhàn)。