公司治理不是全搞經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，最好的公司治理模式是大股東加上一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)

　　文/王健林

　　我認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的希望。但民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在公司治理中也有一些問題。

　　第一，是家族化管理。中國(guó)傳統(tǒng)思想，就是子承父業(yè)，尤其是南方一些地區(qū)。我們?cè)?jīng)研究過家族企業(yè)，現(xiàn)在全世界沒有一個(gè)家族企業(yè)有200多年，最多100多年，所以才有富不過三的說(shuō)法，如果富人一直延續(xù)幾百代那就沒有企業(yè)生生死死，沒有人追求財(cái)富了。正是因?yàn)楦灰欢螘r(shí)間還要滅掉，企業(yè)也只有百年企業(yè)，而沒有千年企業(yè)，這樣才激起后來(lái)者對(duì)財(cái)富的追求。

　　第二，風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制的缺失。做決策、風(fēng)險(xiǎn)控制能力少，一般民營(yíng)企業(yè)家一個(gè)人說(shuō)了算。就你七、八十人還搞什么董事會(huì)？那時(shí)候確實(shí)要個(gè)人能力強(qiáng)一些。

　　第三，做生意的規(guī)矩。中國(guó)是有一批企業(yè)家，主要靠資源掙錢、關(guān)系掙錢，貼上某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，跟權(quán)貴勾結(jié)比較容易賺到錢，而且比較多，所以很多人覺得這是一條捷徑。但是我發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，跟領(lǐng)導(dǎo)打交道比較好的企業(yè)也沒有太多企業(yè)做得很大，你要貼著領(lǐng)導(dǎo)就要花很大的精力?？筷P(guān)系掙錢掙小錢行，掙大錢不太合適。

　　第四，民營(yíng)企業(yè)治理方面缺乏遠(yuǎn)大目標(biāo)。為什么呢？現(xiàn)在很多企業(yè)都喜歡倒賣，不好就賣掉。我想如果每個(gè)人做企業(yè)的目的都是為了賣、退，那中國(guó)企業(yè)在世界上就永遠(yuǎn)沒有地位。27年前星巴克創(chuàng)辦第一家咖啡店的時(shí)候就立志做國(guó)際最大的咖啡店。歐洲和美國(guó)的企業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)，創(chuàng)立這個(gè)企業(yè)的時(shí)候一般有遠(yuǎn)大的志向，他這一代做不成，第二代也可以接著做。如果我們民營(yíng)企業(yè)沒有遠(yuǎn)大志向，大家都想跑到加勒比海曬太陽(yáng)、玩游艇，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)的都是國(guó)有企業(yè)，那真的就有問題了。

　　第五，公司治理方面很多缺乏社會(huì)責(zé)任感，往往把股東盈利放在第一位?，F(xiàn)在看，對(duì)追求股東利益最大化這句話應(yīng)重新思考，企業(yè)朝著社會(huì)型企業(yè)發(fā)展，這是潮流，擋不住的。現(xiàn)在社會(huì)上對(duì)民營(yíng)企業(yè)有很多偏見，很多領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)不要見民營(yíng)企業(yè)家。我們民營(yíng)企業(yè)家說(shuō)實(shí)話整體形象也不是很佳，原因不完全是社會(huì)偏見。民營(yíng)企業(yè)，尤其是中小民營(yíng)企業(yè)家，像山西、內(nèi)蒙古一些煤礦企業(yè)都搞定縣長(zhǎng)，搞定鄉(xiāng)長(zhǎng)，搞一個(gè)小黑洞，把煤裝走了，國(guó)土資源部看不出來(lái)的。錢來(lái)的太容易，他不知道怎么支配錢。為什么有這種事情，我們自己就要反思，講求社會(huì)責(zé)任一定要先從民營(yíng)企業(yè)開始這是對(duì)的，因?yàn)槲覀兪秦?cái)富的獲得者。

　　對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，我提幾點(diǎn)建議：第一，建立商德。第二，建設(shè)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，我非常贊同柳傳志的觀點(diǎn)，公司治理不是全搞經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，最好的公司治理模式是大股東加上一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)——沒有大股東的公司基本都是短期行為，而且沒有創(chuàng)新意識(shí)。美國(guó)一個(gè)教授跟我說(shuō)道，最好的模式是發(fā)明有良心的獨(dú)裁者，因?yàn)榭梢赞k大事，執(zhí)行力強(qiáng)。第三，要有風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，做大的民營(yíng)企業(yè)確實(shí)要把風(fēng)險(xiǎn)放在第一位，發(fā)展第二位。萬(wàn)達(dá)有一個(gè)買賣投資部門，一個(gè)副總裁管，發(fā)展、招商都在談，一年花好幾百億，另外還要有一個(gè)成本控制投資的部門跟他清算帳目，這兩個(gè)部門經(jīng)常打架。這種互相制約的東西就構(gòu)成了權(quán)利制約，風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制就建立起來(lái)了。第四，建立內(nèi)部的監(jiān)審機(jī)制，最好是靠制度，把內(nèi)部監(jiān)管健全，堵塞漏洞，不給員工犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，比事后懲處好得多。(作者系大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng))