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被吃掉的DMG:創(chuàng)業(yè)者利益被稀釋VC體面退出

2009-12-01 23:28:13      挖貝網(wǎng)

  在快魚吃慢魚的殘酷競賽中,先發(fā)者DMG“奮斗”七年,卻還是避免不了被后來的華視傳媒追上并吞掉的命運(yùn)。誰之過?

  10月15日,國內(nèi)主要的地鐵電視廣告運(yùn)營商——數(shù)碼媒體集團(tuán)(DMG)被其頭號競爭對手華視傳媒(Nasdaq:VISN)以1.6億美元的對價收購,成立僅4年的后者如今號稱中國最大的戶外數(shù)字電視移動廣告運(yùn)營商。

  對于像戈壁基金、橡樹基金等這些在DMG潛伏多年的風(fēng)險投資商而言,這不失為一個相對體面的退出。此次交易使用現(xiàn)金加股票的形式,交易結(jié)束時支付1億美元首期合并款(其中4000萬美元為現(xiàn)金、6000萬美元為股票),剩余款項分成2筆3000萬美元,視業(yè)績完成情況,在交易完成后的第一和第二年支付。

  但對于創(chuàng)業(yè)者而言,結(jié)局顯然并不十分理想。他們的利益在前后4輪的融資中不斷被稀釋(DMG共獲得總金額接近7000萬美元的資金注入),并早早失去了公司的控制權(quán)?,F(xiàn)在,這個品牌和管理團(tuán)隊也已喪失獨立存在的必要性。

  作為第一個在地鐵電視領(lǐng)域吃“螃蟹”的人,DMG成立的時間(2002年)比分眾傳媒還要早,融資金額比華視傳媒高(后者在上市前的融資金額僅為5400萬美元)。地鐵也是公認(rèn)的“金礦”,易觀數(shù)據(jù)顯示:2008年中國公交地鐵電子屏廣告市場規(guī)模達(dá)到4.93億,同比增長156.8%,是戶外電子屏廣告市場中增長速度最快的細(xì)分市場。

  然而,DMG卻在成立6年后才實現(xiàn)首次贏利,CEO更是三度易主,最后干脆投資人自己上陣。投資方戈壁合伙人朱于2007年許下的“18個月內(nèi),實現(xiàn)納斯達(dá)克上市”的承諾,也始終無法兌現(xiàn)。

  DMG現(xiàn)任CEO曹嘉泰將落后的原因歸咎為地鐵線路“慢”擴(kuò)展和金融危機(jī),但同是新媒體運(yùn)營公司的分眾傳媒,2005年實現(xiàn)上市,融資1.72億美元;成立于2005年的華視傳媒,2年半就實現(xiàn)上市,2008年全年凈利潤達(dá)4680萬美元;2007年納斯達(dá)克的航美傳媒,也順利集資2.58億美元。

  DMG為什么“起個大早,趕個晚集”?[page]

  缺失的“靈魂”

  創(chuàng)業(yè)型企業(yè)需要一個靈魂人物。

  2002年,在微軟亞洲研究院從事計算機(jī)圖像等方面研究的博士吳旻升下海創(chuàng)業(yè)。他聯(lián)合了曾任信中利投資聯(lián)席董事的賈紀(jì)平等5人成立北京東方英龍科技發(fā)展有限公司(簡稱:東方英龍,也是DMG的前身)。

  作為一家軟件公司,東方英龍很快就研發(fā)出了全國首個乘客信息系統(tǒng)(PIS);10月,PIS在上海地鐵1號線站臺安裝完成,并投入使用,為乘客提供乘車信息、管理者公告、廣告等服務(wù)。

  “1號線中標(biāo)是有附加條件的。墊資安裝,置換廣告經(jīng)營權(quán)。”DMG早期創(chuàng)始人之一、商務(wù)副總裁賈紀(jì)平說。對于純粹的技術(shù)型企業(yè),這樣的中標(biāo)條件很苛刻。

  “我們當(dāng)時很清楚經(jīng)營廣告絕非易事,也非常慎重地考慮是否接下這單生意,但隱約覺得是個機(jī)會。” 賈紀(jì)平說。于是賭上全部家當(dāng),創(chuàng)始人之一(賈紀(jì)平不愿透露姓名)提供啟動資金500萬人民幣,東方英龍開始由專注技術(shù)向媒體運(yùn)營公司轉(zhuǎn)型。

  2003年,DMG出現(xiàn)斷頓,在沒有投資人“光顧”的情況下,該創(chuàng)始人又以借貸的方式出資200萬人民幣,但并未從根本上解決資金短缺的難題。此時,第二個關(guān)鍵性人物出場了。

  林紳龍,香港人,1998年進(jìn)入香港通成,任全國銷售總監(jiān)一職。這是一家經(jīng)營內(nèi)地交通站臺和車身廣告的公司,2002年香港上市,林紳龍因業(yè)務(wù)出色晉任為副總裁。同年年底,林紳龍離開。

  2003年初,林紳龍找到有業(yè)務(wù)往來的東方英龍,當(dāng)時吳旻升正困惑于技術(shù)公司如何實現(xiàn)媒體化。雙方很快達(dá)成共識:由林紳龍在香港注冊成立DMG數(shù)碼媒體集團(tuán)(香港)有限公司,收購東方英龍,再以外資身份和上海地鐵公司合資,成立上海地鐵運(yùn)營信息服務(wù)公司,林紳龍出任CEO,而吳則改任技術(shù)副總裁,專責(zé)PTS系統(tǒng)的開發(fā)。

  林紳龍“執(zhí)政”4年,主要做了兩件事:融資和轉(zhuǎn)型。[page]

  2004年,融資140萬美元,戈壁基金合伙人曹嘉泰按法定程序重組,搭建境外BIV結(jié)構(gòu),全新DMG誕生。2005年,戈壁聯(lián)合日本電通和NTT DoCoMo向DMG注資600萬美元。2006年,由橡樹資本牽頭的多家基金又注資3250萬美元。

  有了資本撐腰,DMG陸續(xù)拿下重慶輕軌較新線,廣州地鐵4、5號線,香港地鐵機(jī)場快線的系統(tǒng)安裝權(quán),以及天津地鐵1號線、南京地鐵1號線、北京地鐵4號線的廣告經(jīng)營權(quán),同時與北京、南京、天津、深圳、香港等城市的地鐵公司達(dá)成合作協(xié)議。

  林紳龍試圖構(gòu)建的是一種“系統(tǒng)+廣告”的商業(yè)模式,這種模式的核心思路是結(jié)合區(qū)域特點,提供區(qū)域性的信息服務(wù),不僅向廣告主收費,也向獲得信息的乘客收費。

  但結(jié)果卻是:2004年至2007年,DMG營收總和僅1億元左右,且始終未獲贏利。與此同時,2005年4月的華視傳媒卻依靠公交車上的移動電視飛速成長,并很快滲透到“地下”。在上海以外的核心經(jīng)濟(jì)城市,廣州、深圳、北京等地鐵線路頻頻斬獲,尤其是北京,地鐵5號線、8號線、10號線、13號線、八通線的廣告運(yùn)營權(quán)盡收囊中。其2007年營收已經(jīng)接近3000萬美元,利潤達(dá)到940萬美元。

  由戈壁等風(fēng)險投資商主導(dǎo)的董事會無法再容忍這樣的情況。2008年1月,作為大股東代表的曹嘉泰悄然接替林紳龍,局面似乎有些好轉(zhuǎn)。但對于曹嘉泰的雙重身份,業(yè)界質(zhì)疑聲不斷。

  “換帥是公司發(fā)展的需要,在不同時期換上最適合的人,有利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。”賈紀(jì)平解釋。但斯時,曹嘉泰已經(jīng)投身風(fēng)險投資業(yè)長達(dá)15年。在鼎暉合伙人王功權(quán)看來,“一個成功的創(chuàng)業(yè)者需具備理想主義、浪漫主義、英雄主義,而風(fēng)投做企業(yè)是‘曾經(jīng)滄海難為水’。”換句話說:風(fēng)投太過謹(jǐn)慎和保守,面對企業(yè)發(fā)展中遇到的問題,第一時間想到的是如何防范風(fēng)險,其心態(tài)很難調(diào)整到創(chuàng)業(yè)的最佳狀態(tài)。

  與之形成對比的是,盡管華視傳媒的董事長李利民也是半路出家,之前他一直從事地產(chǎn)行業(yè),但進(jìn)入戶外媒體業(yè)后,很快構(gòu)建了一支以他為核心的強(qiáng)力執(zhí)行團(tuán)隊,其管理層大多來自4A公司、百事、安永等大企業(yè),且各有專攻。而李本人則憑借著良好的商業(yè)感覺掌舵方向。[page]

  固執(zhí)的代價

  阿甘說:“人生就像一盒巧克力,你永遠(yuǎn)無法知道下一顆會吃到什么。”

  自從上海地鐵8號線延伸段開通之后,這句話被乘客改為:“人生就像地鐵里的手機(jī),你永遠(yuǎn)無法知道下一站有沒有信號。” 事實上,地鐵公司有能力將信號輻射到地鐵的每個角落,同樣有能力屏蔽信號,這說明了地鐵公司所擁有的權(quán)力。

  由于軌道交通從單一的政府投資轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣褪袌龌?,初步形成?ldquo;政府引導(dǎo),社會參與,市場運(yùn)作”的投資格局,按照“誰投資、誰決策、誰收益、誰承擔(dān)風(fēng)險”的原則,地鐵運(yùn)營公司的自主權(quán)正不斷強(qiáng)化,定價權(quán)和決策權(quán)越來越大,可以任意降低或抬高電信公司、媒體運(yùn)營公司等的“進(jìn)場”價格,也可決定“進(jìn)場”名單。

  “我們的一些競爭對手如北廣傳媒等,來自國有背景的廣電系統(tǒng),往往一個電話,就能讓我們準(zhǔn)備數(shù)個月的投標(biāo)方案成為白紙。”一位不愿透露姓名的DMG中層解釋稱。

  另一個重要原因是,國內(nèi)地鐵資源有限,每條地鐵線路的建設(shè)需要較長時間,且耗資巨大。這導(dǎo)致了DMG不可能像分眾那樣一夜之間把規(guī)模做大。

  但同是“平民”出身的華視傳媒,最早選擇從公交車切入,2007年1月才首次進(jìn)軍地鐵電視市場(廣州),2007年12月就實現(xiàn)了上市。其聯(lián)播網(wǎng)覆蓋中國18個自有網(wǎng)絡(luò)城市,擁有公交車、地鐵、輕軌電視終端13萬個,其中僅北京地鐵廣告網(wǎng)絡(luò)有6500多塊顯示屏,這又作何解釋?

  既然華視傳媒、北廣傳媒可以“滲入”地下,DMG為何不“殺到”地上?

  據(jù)了解:東方英龍成立之初,率先嘗試的就是公交移動電視業(yè)務(wù),嘗試半年后,以吳旻升為首的初創(chuàng)團(tuán)隊認(rèn)為:車載電視受客觀環(huán)境影響十分嚴(yán)重,譬如:信號不穩(wěn)導(dǎo)致聲音不清楚、黑幕等;屏幕安裝位置固定,乘客觀看視角唯一;公交車受城市規(guī)劃影響,運(yùn)營商毫無主動性可言,中止了公交移動電視業(yè)務(wù)。林紳龍接棒后,他曾在接受媒體采訪時表示“將進(jìn)軍全國公交車”,但直至離任,未付之行動,原因不得而知。DMG直到2008年7月,才在上海推出智能公交電子信息視頻媒體。

  “DMG專注地鐵視頻,但并未完全放棄‘地上’商機(jī),只不過地上擴(kuò)張非常嚴(yán)謹(jǐn),即使未來進(jìn)軍‘地上’也只會選擇核心經(jīng)濟(jì)城市。”賈紀(jì)平解釋稱。[page]

  “實驗室”

  2009年年初,在媒體行業(yè)一片蕭條的情勢下,DMG第四次融資3000萬美元。

  緊接著的3月份,DMG又耗資7億人民幣擊敗華視傳媒,拿下上海地鐵1-13號線站臺及車廂未來5年的電視廣告經(jīng)營權(quán),CEO曹嘉泰還信心十足地表示:“這個合同將帶來2.5億美元的廣告營收。DMG蟄伏7年,現(xiàn)在迎來收獲期。未來要依靠技術(shù)優(yōu)勢打持久戰(zhàn)。”據(jù)說其中差價是2億。

  但僅僅3個月過后,DMG放棄了最后的抵抗?;蛟S因為投資方對其所謂的技術(shù)優(yōu)勢失去了信心。

  通過自行開發(fā)的PIS系統(tǒng),DMG不僅能夠播廣告,還可以準(zhǔn)確預(yù)報列車的到站時間、列車規(guī)格(幾節(jié)車廂編制)、換乘指引、下車車門方向等,同時可提供天氣預(yù)報、娛樂節(jié)目等內(nèi)容。

  在林紳龍時期,DMG的商業(yè)模式就是“系統(tǒng)+廣告”。其中,前期營收比例一半對一半,運(yùn)作模式大多是:墊資安裝系統(tǒng),置換廣告經(jīng)營權(quán),同時采購電視顯示屏,DMG能順便賺點差價;后期,地鐵運(yùn)營公司將系統(tǒng)安裝權(quán)與廣告經(jīng)營權(quán)分離,基本不涉及墊資問題,營收點逐步偏離系統(tǒng),廣告營收占據(jù)了絕對比重。

  此階段,依據(jù)曹嘉泰和賈紀(jì)平所述:前三次融資近4000萬美元全部投資運(yùn)營,以此計算,2008年以前,DMG的投入成本很大,保守估算在5億元人民幣。

  直到曹嘉泰上任,開始注重內(nèi)容,推出“植入式”廣告,商業(yè)模式轉(zhuǎn)為“系統(tǒng)+內(nèi)容+廣告”,2008年廣告營收突破1億人民幣,贏利500萬人民幣。

  在曹嘉泰看來,“未來這種模式可以引領(lǐng)一個行業(yè)”,但現(xiàn)實是:DMG一直引以為傲的PIS技術(shù)也并非不可替代。據(jù)了解:西門子、和利時等公司的PIS系統(tǒng)同樣被廣泛使用。

  北京地鐵4號線視頻媒體是DMG商業(yè)模式的綜合體現(xiàn)。屏幕同步顯示列車信息、時間、娛樂節(jié)目,且中英語5秒切換一次,與既有線路電視畫面單一、列車信息與廣告切換的形式,形成了鮮明對比。

  賽富投資合伙人羊東說:“DMG的商業(yè)模式實際上是一種實驗,企業(yè)和投資方也不知道未來會怎樣。在我看來,市場應(yīng)該給予充分的時間,讓它摸索和實驗,甚至跌跟頭,說不定未來能成為第二個微軟、谷歌,當(dāng)然也說不定就此消失。”

  現(xiàn)在,華視傳媒100%收購DMG,該模式能否繼續(xù)沿用,不得不看李利民的心情了。

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