茅臺葡萄酒公司在曲折低迷的發(fā)展道路上徘徊過，今天我們走出了困境。

　　貴州茅臺酒廠（集團）有限責任公司于2002年7月在河北昌黎投資成立了貴州茅臺酒廠（集團）昌黎葡萄酒業(yè)有限公司。公司的前身是河北昌黎縣財政局下屬的一個發(fā)酵站，貴州茅臺酒廠（集團）有限責任公司將其購買后著手擴建，目前已形成年生產成品酒萬噸以上的規(guī)模。公司雖然有年生產成品酒萬噸以上的規(guī)模，但是作為茅臺集團的一個子公司，除了集團出資購買幾棟廠房和給一個品牌使用權外，在激烈的市場競爭中，全靠公司黨政班子和經營班子去拼搏。公司以前是產銷一體化，生產企業(yè)和銷售都在一起，所在地昌黎縣雖然是中國十一個著名酒葡萄產區(qū)之一，但距離北京有300多公里，如果不去查地圖、不是業(yè)內人士，很多人不知道昌黎縣在什么地方，更有很多人不知道茅臺還生產葡萄酒，經銷商從全國各地要來公司洽談業(yè)務，到了北京轉幾次車才能到公司，無論是企業(yè)產品宣傳，還是對市場推介都不利。公司成立幾年來，經營成本也比較大，造成虧損2000多萬元。對一個成立不久的企業(yè)，虧損2000多萬元，包袱沉重。方方面面的原因，很大程度上制約了公司的發(fā)展。

　　我們在深入學習實踐科學發(fā)展觀活動的基礎上，圍繞“提高思想認識、解決突出問題、創(chuàng)新體制機制、促進科學發(fā)展”這一主題，為加快實現(xiàn)茅臺葡萄酒公司又好又快發(fā)展，開展了思想大解放討論，對如何科學發(fā)展葡萄酒公司，以及對影響制約葡萄酒公司科學發(fā)展上水平的問題有了進一步的認識。對公司今后的發(fā)展提出了五個轉變。

　　一是轉變生產經營模式。過去生產企業(yè)和銷售都在一起，不符合現(xiàn)代企業(yè)生產管理和經營的要求，導致了企業(yè)的嚴重虧損，必須借鑒先進企業(yè)的經驗和模式、遵循市場發(fā)展的需要，將生產與銷售剝離。為了與先進企業(yè)的經營模式接軌，適應企業(yè)本身的生產經營，我們成立了鄭州茅臺葡萄酒銷售公司。銷售公司的成立，對企業(yè)及產品的宣傳都有了提升，方便了經銷商洽談業(yè)務，減輕了公司的運營成本，同時，市場也得到擴展，從生產經營方面使公司逐步開始向著良性方向發(fā)展。

　　二是轉變產品結構與市場定位。葡萄酒是舶來品，由于中國人受飲用白酒習慣的影響，大多對葡萄酒了解甚少，一些生產廠家在廣告詞中抓住這一特點，宣傳“喝紅酒是高貴的象征”等等。茅臺葡萄酒當初也沒有把自己的市場定位找準，過去我們的產品結構比較單一，只針對中高端群體生產一個“茅臺牌”的干紅干白，使得公司營銷隊伍攤子鋪得很大，但銷售渠道卻很不暢通。同時，產品不能滿足各層次消費群體的需要。葡萄酒秀色可餐，不僅多姿多彩的顏色迷人，而且適量飲用對人有養(yǎng)生的作用，對這樣的飲品，不僅只對高端群體，更要讓它走入尋常百姓家，讓更多的國人都能喝上它。為此，必須改變產品結構，既要有滿足高端群體的，也要有滿足中低收入群體的產品。只有這樣才能滿足各層次消費群體的需要，讓更多人飲用茅臺干紅才能更好地推廣茅臺干紅，也才能夠促進公司的發(fā)展。為此，我們開發(fā)了適應各類消費者需要的產品?，F(xiàn)在公司的產品除了“茅臺牌”干紅、干白及禮盒系列為主，輔助產品有“國韻”、“國紅”、“國色天香”、“祥蓮”干紅、甜紅及禮盒系列等近百個品種。公司產品在市場上滿足了各類消費群體的需求，同時也拓寬了銷售渠道。

　　三是將過去粗放式管理轉變到以財務管理為基礎的精細化管理。[page]

　　以前在公司管理中比較粗放，財務每年有預算，但各項費用無控制，有時甚至基本的生產經營資金都捉襟見肘難以維持，轉變管理方式，加強財務對企業(yè)的有效監(jiān)控已經勢在必行，只有這樣才能達到勤儉辦企業(yè)，確保國有資產的保值增值?？偨Y公司幾年來的發(fā)展歷程，粗放的財務管理模式已經不能適應現(xiàn)代企業(yè)的生存和發(fā)展。完善的、精細的、可行的企業(yè)財務管理已經成為企業(yè)興衰成敗的生命線。財務沒有建立財務信息數(shù)據(jù)庫，沒有精細化的管理，就無法及時提供各時期詳細的、準確的財務比較數(shù)據(jù)；就無法制定、修改各項定額；就無法保證各項定額的合理、先進以及執(zhí)行；就無法編制各種收入、成本、費用等預算；就無法分析、對比預算的執(zhí)行并及時發(fā)現(xiàn)管理上存在的問題；無法對過程進行事中控制、事后反饋。

　　通過兩年的努力，公司已基本建立了產品標準制造成本數(shù)據(jù)庫、價格構成體系數(shù)據(jù)庫、分產品銷售收入明細數(shù)據(jù)庫、本量利分析模型、預算控制體系、合同數(shù)據(jù)管理體系等精細化管理體系。這些數(shù)據(jù)的建立與運用，使財務在《企業(yè)會計準則》、《企業(yè)財務通則》以及國家稅收法規(guī)等的框架之內進行核算和監(jiān)督，夯實了財務基礎管理工作，實現(xiàn)了“經濟納稅”。因此，對企業(yè)財務工作實施精細化管理是挖掘管理上的潛能，堵塞財務管理上的漏洞，提高財務管理水平，培養(yǎng)全員效能意識，實現(xiàn)節(jié)能降耗的根本要求，更是企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求。

　　四是轉變“要”“靠”“等”的思想觀念。公司成立以來，在經營中虧損，過去要么靠集團公司給資金，要么等集團公司擔保貸款，要么向集團公司要支持，這些“要”“靠”“等”雖然集團公司都給了，但是輸血總是維持不了永遠的健康，不如有自身的造血功能。為了增強公司的造血功能，我們向集團公司提出了引進資金、改變股權結構的設想，得到董事會同意后，我們引進了資金，公司資本規(guī)模擴大了，也改善了資本結構。以前由于受到資金瓶頸的約束，致使我們在生產經營中舉步維艱，什么事想干干不成，自從引進資金后，公司走上了快速發(fā)展的道路。

　　在科學發(fā)展觀的統(tǒng)領下，我們解放思想，從生產經營、管理等四個方面轉變觀念，以實現(xiàn)茅臺葡萄酒公司又好又快的發(fā)展為目標，公司已經從過去的年年虧損到現(xiàn)在的扭虧為盈。現(xiàn)在銷售網絡已遍布除西藏、臺灣以外的全國各省市。如何做好市場，我們的經營理念是“穩(wěn)定、鞏固、提高”。即：穩(wěn)定現(xiàn)有較好市場；鞏固已開發(fā)的市場；提高開發(fā)較好的樣板市場。同時，充分發(fā)揮茅臺品牌資源優(yōu)勢，在重點市場開設“茅臺葡萄酒直營店”，做好品牌宣傳和提升品牌形象，啟動“茅臺葡萄酒名煙名酒店”工程，力爭在全國100個大中型城市建立茅臺葡萄酒授牌終端直營店，這將是茅臺葡萄酒又一個新的經濟增長點。

　　茅臺葡萄酒在同行業(yè)中，我們還是小字輩，但是我們在不斷地成長壯大，過去我們的銷售都在每年幾千萬元之間徘徊，今年我們將突破億元大關。茅臺葡萄酒公司在不斷地成長，但是離集團公司的要求還很遠，與同行業(yè)發(fā)展較快的企業(yè)相比，差距還很大，因此，要加緊追趕行業(yè)的龍頭，在“十一五”至2020年期間，我們要保持每年以20%—30%以上的增長速度發(fā)展，才能躋身行業(yè)第一梯隊。同時我們要秉承茅臺人以質量為生命的生產經營理念，尤其在質量控制方面，茅臺白酒是“國酒”，有著高貴的品質，茅臺葡萄酒是茅臺旗下的品牌延伸，站在“國酒茅臺”的金字招牌下，我們不能有半點的疏忽和懈怠，要確保茅臺葡萄酒“變的是顏色，不變的是品質”。要把茅臺紅酒做成紅酒中的“茅臺”，只有這樣，才不愧對于茅臺這塊金字招牌。